Note de lecture : Design for the Mind, par Victor S. Yocco

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Note : 2 ; Un ouvrage qui se veut emprunt d’une rigueur universitaire, mais au final trop abstrait pour être utile.

Sans être un spécialiste de l’expérience utilisateur, je pense que ce domaine a beaucoup à nous apprendre pour penser les produits. C’est donc avec un intérêt non feint que je me suis penché sur ce volume abordant les aspects psychologiques de l’UX.

Pas d’inquiétude de prime abord : le volume compte 200 pages divisées en 4 parties pour un total de 10 chapitres. La première partie sert d’introduction et ne compte qu’un seul chapitre fort d’une douzaine de pages. On a les prémices du reste, car l’auteur y insiste beaucoup sur sa démarche académique et nous gratifie d’un couplet « passionnant » sur la persuasion qui ne l’est pas.

Nous voici déjà à la seconde partie, longue d’un peu moins de 80 pages sur 3 chapitres, elle se focalise sur les principe du comportement. En ouverture, le chapitre 2 traite des « comportements planifiés » sur 25 pages. Pour résumer, il y est question de donner à l’utilisateur le sentiment qu’il a le contrôle. L’auteur se fait un point d’honneur à donner un socle académique à chaque sujet (d’où une liste honorable de références bibliographiques en fin de chapitre). Au final le chapitre est assez abstrait et peu captivant, les exemples sui doivent illustrer le propos ne parviennent pas à me sortir de la torpeur où le reste du propos m’a plongé…

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Note de lecture : Team of Teams, par Stanley McChrystal

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Note : 10 ; Une vue holistique inspirante de l’agilité à grande échelle !

Le Général McChrystal fut le commandant en chef des forces américaines en Irak et en Afghanistan à partir de 2003. Ce livre nous raconte comment et pourquoi il a été amené à repenser la structure de fonctionnement de ce détachement militaire face à un ennemi (Al Quaïda en Irak) qui était tout simplement en train de gagner. Mais il ne s’agit pas simplement d’une histoire militaire, en fait il s’agit même assez peu de cela. Il s’agit avant tout de comprendre ce que signifie « s’adapter » au 21ème siècle, pourquoi cela est devenu indispensable, ce que cela signifie et quelles en sont les implications.

Car en réalité, ce que nous appelons « adapter » est souvent au mieux « aménager », car notre façon de pensée est largement imprégnée du réductionnisme direct descendant du Taylorisme, grand vainqueur du 20ème siècle. Le texte de McChrystal tisse de nombreux liens entre le fonctionnement des troupes au moyen-orient et des histoires du passé qui mettent en exergue sous différents angles les limites (voir les dangers) de la pensée réductionniste : le « better, faster cheaper » de la NASA, la gestion holistique des situations d’urgence ou encore les nouveaux entrainements des pilotes de l’aviation civile mettant l’accent sur la collaboration. Il y a encore beaucoup d’autres histoires qui y sont racontées. Car l’ouvrage est avant tout un grand story-telling. Plutôt que de passer les chapitres en revue, je préfère énumérer quelques uns des sujets qui sont évoqués, ce qui ne sera malheureusement pas exhaustif :

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Note de lecture : Agile Software Development with Distributed Teams, par Jutta Eckstein

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Note : 3 ; Très loin de ce que j’espérais…

Sans jamais avoir lu aucun de ses livres, mais en ayant croisé son nom à de multiples reprises, j’avais mis beaucoup d’espoirs dans le texte de Jutta Eckstein. La caution « Dorset House » ajoutant encore un peu à cela. Une attente d’autant plus importante que la fameuse mode du « scaling agile » ne donne rien de réellement convainquant, la plupart des approches misant sur le processus plus que sur le savoir-être agile.

Hélas, ici encore, c’est surtout de processus qu’il est question ! Le corps du texte tient en 220 pages, constitué en 10 chapitres. On ouvre le bal avec « getting started » qui campe la structure du livre en 5 pages. Passons. Au chapitre 2 « assessing agility and distributed projects », l’auteur nous présente sur une quinzaine de pages des généralités sur les différentes catégories (structures) de développement distribué d’une part et les bases de l’agilité d’autre part. Certainement utile et bien écrit pour des débutants mais je n’y ai rien appris.

Le 3ème chapitre « building team » est plus conséquent avec 25 pages. On y fait la différence entre la feature team (équipe pluridisciplinaire à un seul endroit) et l’équipe dispersée où les compétences nécessaires à une réalisation sont réparties sur plusieurs localisations. Si l’auteur insiste à juste titre sur la nécessité de se connaître sur le plan individuel, j’ai été plus déçu par le focus important donné aux rôles qui occupe la dernière partie du chapitre.

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Note de lecture : Re-Engineering Legacy Software, par Chris Birchall

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Note : 3 ; Une expérience vécue solide pour l’auteur, mais un peu léger voir naïf pour un livre !

Dans l’ensemble, l’auteur s’est contenté d’évoquer ses quelques expériences (surtout une en fait) de travail sur du code Legacy. Certes, l’expérience est assez solide, mais présente aussi d’importantes lacunes dont je parlerai, je pense surtout aux tests.

L’ouvrage en lui-même n’est pas un jour sans fin : il compte 200 pages, réparties en 3 parties qui totalisent 10 chapitres. La première partie « getting started » comprend 2 chapitres qui comptent pour 45 pages. Au premier d’entre-eux, « understanding the challenges of legacy projects », on fait le point sur une douzaines de pages sur les problèmes rencontrés sur du legacy. Des problèmes que l’on connaît fort bien, ce ne sont donc pas des découvertes, le sujet est même traité un peu façon « tarte à la crème » !

Avec une trentaine de pages, le second chapitre « finding your starting point » est plus conséquent. La stratégie apparaît quand même étonnante et même peu pertinente : on y évoque de l’exploratory refactoring (donc du refactoring sans filet ) et l’usage des outils de métrique comme PMD. Mais point encore de tests qui justement me semble le bon point de départ !

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Note de lecture : Startup Growth Engines, par Sean Ellis & Morgan Brown

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Note : 5 ; Il ne dit pas tout…

Sean Ellis est à l’origine du terme « growth hacker ». Cet ouvrage s’inscrit dans la continuité de cette approche. Ou plutôt, elle en est la déclinaison pratique par l’exemple : ce sont 10 entreprise dont les facteurs de croissance spectaculaire sont analysés, décortiqués ici. C’est en reconstituant l’histoire de ces startups que l’auteur nous montre précisément le ou les facteurs qui n’ont pas donnés les résultats escomptés et les changements qui ont provoqué le décollage et pourquoi.

On commence avec Yelp! Pour les auteurs, le site de recommandation a su démarrer au niveau local pour assurer son assise dans la baie de San Francisco jusqu’à y devenir incontournable. Yelp! A aussi su éviter la dérive pub : le focus a toujours été l’utilisateur, ne pas biaiser les avis en fonction des annonceurs, récompenser les bons comportements et promouvoir les « Yelp Elite » qui tractent le site par la qualité et la quantité de leurs notations. Un moment important fut le pivot des recommandations d’amis vers le partage de revues, en 2005. Yelp! A gagné son pari d’influer les commerces plutôt que l’inverse, mais s’est aussi embarqué très tôt sur la vague mobile.

Github a été créé en 2008, et est devenu depuis le Mammouth de l’open-source (provoquant même la disparition de certains acteurs historiques). Au départ, Github se veut une solution au problème de collaboration que Git adresse mal. Il devient une plateforme de choix pour cloner des repo, proposer des évolutions, bref collaborer, justement. Grâce à cela, Github a très tôt formé une communauté d’ingénieurs chevronnés, noyau d’un « effet réseau ». L’un des facteurs déterminant fut le modèle « freemium » qui n’a pas cannibalisé le modèle payant. Au final, le produit devient très addictif et les utilisateurs fidèles.

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Note de lecture : The Thin Book of Appreciative Inquiry, par Sue Annis Hammond

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Note : 6 ; Fin, il l’est. Clair aussi, et également frustrant.

L’appréciative inquiry est en quelque sorte le petit frère du Solution Focus. L’objectif était bien pour moi une lecture rapide sur le sujet. Avec 49 pages, ce volume m’a semblé tenir ses promesses. Passé l’introduction (qu’est-ce que l’appréciative inquiry ?) le reste du livre (environ 35 pages) est divisé en 3 grandes parties. Chacun est tout à fait clair sur son objectif et son contenu.

La première partie est consacré aux 4 suppositions qui forment la base de l’approche.

  • Dans chaque organisation, société ou groupe, il y a quelque chose qui marche.
  • Ce sur quoi nous nous focalisons devient notre réalité. C’est le langage que nous utilisons qui façonne notre réalité.
  • La réalité est créée sur le moment, et il y a de multiples réalités.
  • L’acte de poser une question sur un groupe ou une organisation influence celle-ci d’une certaine façon.
  • Les individus ont d’avantage confiance dans le futur quand ils embarquent une partie de leur passé. Donc, il est préférable que ces parties soient les meilleures de notre passé.
  • Il est important de valoriser les différences.

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Note de lecture : The Leader’s Guide to Adopting Lean Startup At Scale, par Eric Ries

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Note : 5 ; Des outils pour le Lean Startup

Après la publication de « The Lean Startup », Eric Ries cherchait un second souffle, une nouvelle étape de maturité dans la mise en œuvre du Lean Startup. Ce livre s’en veut l’incarnation. Le livre lui-même est une expérimentation : disponible uniquement via kickstarter, je fais partie des heureux élus à en posséder un exemplaire.

Le livre est de belle facture : couverture dure, et 360 pages imprimées en 2 couleurs. Le texte lui-même est découpé en 2 parties, chacune comptant 4 chapitres. La première partie s’intitule « process ». Elle débute par un rappel sur ce qu’est le Lean Startup. Le propos s’entrecroise de sections « tools », « coach guide » et d’histoires issues des coachings de l’auteur (General Electric y tiens une place importante. Mais j’y reviendrais.

Le second chapitre nous rapproche de l’utilisateur, à la recherche de preuves et d’observations plutôt que de leurs assertions. On touche bien là l’esprit Lean et le contenu de ce chapitre nous rapproche aussi du « Running Lean » d’Ash Maurya. Au troisième chapitre, on procède à un gros coup de zoom sur le MVP. L’auteur veut rattraper l’incompréhension sur ce concept issu de son précédent ouvrage. Pour se faire, il développe deux idées principales qui y sont subordonnées :

  • Retirer du MVP tout ce qui ne contribue pas à l’apprentissage que l’on recherche.
  • Associer le MVP à le démarche de construction et de validation d’hypothèses. Là encore une démarche qui nous rapproche du propos d’Ash Maurya.

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Note de lecture : The Phoenix Project, par Gene Kim, Kevin Behr & George Spafford

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Note : 7 ; Une histoire autour des principes Lean et Devops, dans la veine de « The Goal » d’Eli Goldratt.

Un hasard bienheureux m’a fait lire ce livre dans la foulée de « Turn The Ship Around ! ». Ce livre, c’est l’histoire de Bill. Bill hérite d’un poste de manager dont il ne veut pas, celui de VP des opérations. Ce livre est donc un roman, plutôt bien écrit qui plus est. Il amène Bill d’un poste de manager dont il n’a pas voulu à celui de « chief operation officier », conseillé en pointillé par Erik, qui deviendra son mentor.

Le style narratif, les personnages et le fil de l’histoire ne sont pas sans rappeler « The Goal » d’Eli Goldrath. Les auteurs ne s’en cachent guère, et le texte n’est pas un plagiat pour autant, car ce sont d’autres savoirs et d’autres découvertes vers lesquelles veulent nous emporter les auteurs.

Parmi les idées fortes du livre, il y a les « 3 voies » :

  1. Comment créer un flux de travail rapide.
  2. Raccourcir et amplifier la boucle de feedback, pour fixer la qualité à la source.
  3. Créer une culture de l’expérimentation et de l’apprentissage.

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