Carnet de route : Agile France 2014 (2/4)

Suite de notre première journée d’Agile France.

On se dirige tout doucement vers l’activité de l’après-midi. Toutefois, nous allons avant cela prendre 10 minutes pour une photo de groupe !

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Une formule inédite pour cette première après-midi : elle est entièrement consacrée à un open-space ! Cela rapelle un peu la formule du ScrumDay, elle-même inspirée d’Agile Grenoble. Mais peu importe qui emprunte à qui !

Open-space : ouverture !

Pour cette ouverture, nous nous retrouvons tous dans la grande salle Belvédère.

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Ca fait du monde, vous en serez peut-être plus convaincus avec la vue panoramique ?

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L’ouverture de cet open-space ressemble d’autant plus à celui du ScrumDay que c’est de nouveau Raphael Pierquin que l’on retrouve aux commandes !

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Il n’est pas seul, Lan Levi lui donne la réplique.

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Nous avons de la chance en ce Jeudi après-midi : la météo est avec nous ! On pourra se mettre à l’intérieur des salles et dehors. Dans ces conditions, le Chalet de la Porte Jaune est tout simplement l’endroit idéal pour faire un open-space. La place de marché nous permet d’utiliser tous ces lieux.

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Qu’est-ce qu’un manager agile ?

J’ai trainé un moment du côté de la session proposée par Alain Buzzacaro sur le manager agile, avec l’envie de confronter mon expérience avec celle des autres, mais aussi d’avoir la perception d’un membre de Codir (ce qui est le cas d’Alain). J’ai vite été déçu par la teneur des échanges. En fait, il m’est apparu qu’une bonne partie de l’assistance n’avait aucune expérience du management. Ca n’empêche pas d’exprimer un avis, visiblement…

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Parmi les quelques points relevés (histoire que vous ne pensiez pas que je n’ai rien relevé) :

  • L’agilité est un style de management.
  • Le manager est en partie un coach pour son équipe.
  • Son travail est de faire grandir son équipe. Merci Alain !
  • Donner du sens est une dimension importante de son travail.

J’applique la loi des deux pieds et vais voir ailleurs.

L’assertivité

Dommage que je n’ai pu assister depuis le début à la session animée par Mathilde Remy ! Arriver en cours de route m’empêche de bien raccrocher les wagons. Mathilde anime cette session sous forme d’un jeu de rôle.

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Doublement dommage, d’ailleurs, car Farid se livre à l’exercice : son calme et son rationalisme sont terriblement efficace. J’en sais quelque chose, je l’avais moi-même recruté dans mon équipe il y a quelques années…

Je sens que vous voulez un nouveau petit panoramique ! Allez, hop !

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Ah oui, n’oublions pas non plus le travail des scribers !

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Comment amener mon directeur à l’agilité

Cette session est du vécu, un cas réel. Cela m’a semblé intéressant de m’y pencher. Disons, pour diverses raisons…

Au départ, il s’agissait de confronter les expériences, mais finalement nous sommes arrivés à réfléchir autour de ce cas particulier ! Le constat n’apporte pas beaucoup d’espace de manoeuvre :

  • Ce manager n’a pas de problème : pourquoi devrait-il changer ? Rien d’étonnant à ce que l’argumentaire ne porte pas.
  • Est-ce important que ce manager aille dans ce sens ? Ne peut-on « vivre avec » ? C’est hélas important : cette attitude a un impact notable sur l’équipe : démoralisation, départs…

Je ne suis de toute façon pas très bon à cet exercice. S’il fut un temps lointain où je m’y livrais, j’ai abandonné de puis très, très longtemps l’idée de chercher à convaincre des personnes qui n’ont pas envie de l’être.

En fait aujourd’hui je ne cherche plus à convaincre du tout. Ca ne m’intéresse pas, je n’ai pas une vocation de martyre. Je préfère travailler avec des gens qui ont envie d’avancer dans le même sens que moi, avec qui je pourrais me poser des question, que je pourrais aider.

De nouveau, nous avons été scribés en live avec talent !

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Ces fresques valent largement ma prose, je vous laisse en profiter.

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Et aussi…

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Les accords Toltèque

Depuis le temps que j’en entend parler… Je n’ai pas hésité longtemps à rejoindre le petit groupe se formant autour de Frédéric Dufau-Joël sur ce sujet.

Les accords Toltèque nous viennent du peuple éponyme d’Amérique Centrale. Ces accords sont au nombre de 4 :

  • Que votre parole soit impeccable.
  • Quoi qu’il arrive, n’en faites pas une affaire personnelle.
  • Ne faites pas de suppositions.
  • Faites toujours de votre mieux.

Je trahis certainement un peu la chose en disant qu’il s’agit d’une sorte de manifeste de la facilitation … ou même d’une discipline de vie, si j’en crois ce que disent certaines personnes du cercle !

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Frédéric anime la discussion autour de deux livres écrits par un Chamane Mexicain, Miguel Ruiz, dont le premier est justement le best seller « les 4 accords Toltèque ».

Autres lieux, autres sujets…

On ne peut être partout à la fois. Ailleurs, il y avait aussi :

La définition du bon coach

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ou encore du théatre d’improvisation, avec Vincent et Simon !

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Clôture de l’open-space

Nous nous retrouvons une dernière fois en salle Belvédère pour partager nos impressions.

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L’intelligence collective, par Thibaud Brière

Thibaud est « philosophe en entreprise » ! Je ne savais même pas que cela existait !

Pourquoi s’intéresser à l’intelligence collective, et surtout : pourquoi les grandes entreprises s’y intéressent-elles ? Parce qu’aujourd’hui, elles veulent concilier l’avantage que leur donne leur taille avec la réactivité des startups ! L’intelligence collective est donc un moyen pour être plus adaptable.

Qu’est-ce que l’intelligence collective ?

C’est une dynamique de groupe s’appuyant sur la capacité à diverger. En ce sens, on entretient la pluralité de point de vue plutôt que la convergence, qui est en fait du mimétisme et finalement une abolition du raisonnement. Le point critique est de passer de l’opinion à la pensée ! Cela signifie bien entendu des techniques de facilitation adaptées.

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Pour Thibaud Brière, la pensée, c’est une opinion (au départ) + la confrontation à d’autres opinions.

L’orateur différentie aussi diversité et variété, une nuance que je ne suis pas parvenu à saisir.

Ce que j’en ai pensé

J’ai retenu deux ou trois choses de cette intervention :

  • Différencier opinion et pensée.
  • Faire fonctionner la divergence (cela me rappelle la keynote de Régis) et valoriser les opinions minoritaires.
  • Encourager l’impertinence.

Je reste un peu sur ma faim. Il faut dire que le format choisit favorisait les interruptions, ce qui n’a peut-être pas aidé (toutes interruptions étaient loin d’être pertinentes).

Au sortir de la cette intervention, les avis étaient très partagés sur l’intérêt de du sujet.

Fin de journée

Pas de diner pour moi, la faute à un gros mal de tête. Visiblement, celui-ci fut bien animé, Alex Boutin s’en est chargé en préparant un quizz durant l’open space !

C’est tout pour aujourd’hui. Rendez-vous très bientôt !

Carnet de route : Agile France 2014 (1/4)

Agile France, c’est un rendez-vous incontournable. Enfin disons : sauf cas de force majeure. Le lieu reste le même et surtout fidèle à lui-même : le chalet de la porte jaune !

En arrivant, on est certain d’y trouver du café, mais surtout des connaissances et des amis. Ca commence bien !

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L’organisation se fait aussi un point d’honneur d’être dans le timing. Et ça, ce n’est guère évident ! C’est Damien Thouvenin qui officie comme que maître de cérémonie cette année.

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Avant de laisser place à la Keynote de Régis Médina, je voudrais souligner la formidable présence de Romain Couturier pour animer un scribing en continu lors de cet Agile France. Il a également initié plusieurs groupes à son art, qui se sont aussi jeté à l’eau pour capturer les sessions de l’open-space !

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Le produit, prochaine frontière de l’agilité

Le Product Management, c’est un sujet plutôt « trendy » en ce moment. Régis va l’évoquer pour nous avec sa sensibilité Lean.

Le bon vieux temps

Autrefois, avant l’agile, on produisait les logiciels en phase. Arrivait la phase de tests. En fait, le moment où commençait vraiment le projet. Parfois, tout était purement et simplement jeté à la poubelle. mais on sait maîtriser cela désormais. Hélas, la récompense pour un problème résolu, c’est un nouveau problème !

Le nouveau problème, c’est que nos utilisateurs veulent plus et plus vite : ils ont des services en ligne accessibles depuis partout, des applications mobiles … Ils ne sont plus dupes ! Le niveau monte, il n’y a plus le choix : il faut produire un SUPER logiciel !

Obtenir le whaou effect !

Et déjà, deux trucs pour ne pas l’obtenir:

  • « design par comitee ». Ici les Product Owner ne servent que d’aiguillage entre des besoins plus ou moins divergents.
  • Fonctionner en flux à l’extrême. Le revers du flux, ce de ne porter son attention sue sur des petits bouts.

Alors quelle solution ?

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Le Lean Startup offre une partie de la solution, mais il n’offre pas de réponse aux points de vue antagonistes, ni à la résolution des contraintes. Régis préfère orienter son regard vers le Lean Engineering, où un chef d’orchestre (et un seul) porte la vision du client (vous avez dit « product owner » ?). Bien. Mais quels caractéristiques, quelles aptitudes doit posséder ce chef d’orchestre.

Si l’on regarde les grands chief engineers, on voit que l’une de leur caractéristique commune est leur capacité à dire « non ». Mais comme on s’en doute, cela ne suffit pas. L’orateur évoque pour nous trois compétences clé.

Trois compétences

Positionner le challenge : c’est le chief engineer qui donne la direction et place la barre. S’il ne le fait pas, les personnes de l’équipe se trouveront individuellement leur propres challenges ! Positionner le challenge, c’est aussi identifier les paramètres clé, ceux que l’on aura déterminés en allant voir sur le terrain.

Cultiver le désaccord : Lister les options s’offrant à nous de manière crédibles et les attaquer de front (set based design).

Dénicher les erreurs : En ayant un niveau d’exigence élevé, obligeant à voir et revoir sans cesse les solutions adoptées. La voie empruntée ici est celle de la résolution des problèmes.

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Ce que j’en ai pensé

C’est toujours un plaisir d’écouter Régis. Et ses interventions sont toujours d’excellente qualité. Je ne peux qu’abonder dans le sens qu’il évoque, même si je trouverais certains autres points à appuyer, comme l’importance du feedback (bien couvert par le Lean Startup dans ce cas).

Cela ne révolutionne pas non plus mon image du product management, j’y trouve les éléments que j’avais déjà, à l’exception sans doute du « cultiver le désaccord » qui donne un peu à réfléchir. Curieusement ce point sera aussi abordé dans une autre session ! Mais c’est aussi un aspect que l’on retrouve aussi dans le design thinking…

Le mot de l’organisation

Avant d’aborder la suite du programmes, nous avons droit aux pitches de la première journée : 30 secondes par orateur, c’est vraiment court ! On a aussi le mot de l’association, par la voix de son président, Emmanuel Gaillot.

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L’an dernier, Emmanuel nous avait gratifié d’une tirade pour le moins asez sèche, assis sur une chaise. Pas terrible. Je ne sais s’il a lu mon compte-rendu, mais cette année c’est débout qu’il s’est exprimé, avec un verbe moins acerbe et nettement teinté d’humour, et avec le même message. Ca change tout ! Kudo, Emmanuel !

Il est temps de rejoindre la session suivante. Moi, je ne change pas de salle car Pascal Van Cauwenberghe fait son talk avec Jacques Couvreur dans celle-ci.

La simplicité : Pas facile !

Je ne savais pas à quoi m’attendre pour cette session (dont je n’avais même pas pris la peine de lire le résumé). La simplicité, ce n’est effectivement pas facile, car elle nécessite avant tout de définir ce qu’est la simplicité !

Pour nous aider dans notre quête, Pascal et Jacques vont plonger dans la substance proposée dans deux ouvrages.

The Laws of simplicity

Le livre de John Maeda nous propose 10 lois que nous passons revue.

1 – La réduction : Ne laisser apparents que la fonction et le message.C’est donner une apparence de simplicité.

2 – Organisation : Ranger les éléments pour donner une impression de simplicité.

3 – Lutter contre les temps d’attente : l’attente donne une impression de complexité. Exhiber un élément dynamique comme une barre de progression atténue cela.

4 – L’apprentissage : Elle couvre deux niveaux :

  • L’apprentissage immédiat : c’est permettre la découverte.
  • La maîtrise, qui intègre une notion de dynamique.
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5 – La différence (Jacques est resté sec là dessus)

6 – Le contexte : un concept difficile à saisir, mais qui tempère d’un « ni trop, ni trop peu » cette notion de simplicité.

7 – L’émotion : La simplicité est aussi un facteur non rationnel.

8 – La confiance : C’est offrir un contexte sécurisé, permettant de faire et défaire sans crainte.

9 – L’Echec : Parfois, on ne peut pas tout simplifier. Mais essayer permet d’apprendre.

10 – La loi cardinale : Moins d’évidence et plus de sens.

Bon, je reste un peu sur a fin avec cet énoncé de concepts. Certains éléments de la liste me parlent un peu, mais cela manque de substance. Passons au second opus.

The Laws of Substraction

Le livre de Matthew E. May livre à son tour 6 règles.

1 – Ce qui n’est pas là est parfois plus important que ce qui est là. Pascal rapproche ce point de la loi de Conway. Améliorer l’environnement (en éliminant des barrière) peut améliorer le produit.

2 – Les règles simples produisent les expériences les plus productives. Pascal nous propose deux choses à essayer en ce sens :

  • Quelles règles (qui protègent) peut-on supprimer ?
  • « abandonner » l’application aux utilisateurs.

4 – Ajouter des contraintes. Pour déclencher de nouveaux comportements, on peut par exemple : réduire la durée des itérations, réduire la durée entre 2 commits, etc..

5 – Parfois, il faut casser pour percer. Ne pas avoir peur des crises…

6 – Parfois, ne rien faire c’est mieux !

Je sais, il me manque l’item numéro 3 : désolé !

Ce que j’en ai pensé

Je suis un fan des présentations de Pascal. Cette fois, je suis resté sur ma faim. Mais néanmoins, je serais bien là aux prochaines présentations de Jacques et Pascal !

Le prochain créneau nous propose des lightning talks. Mon choix est fait depuis longtemps !

Tim Gallwey ou comment le coaching a commencé

Christophe Keromen nous a proposé une session une session de 20 minutes passionnante commençant par un échec : celui de Tim Gallwey, alors champion de tennis, ratant la balle de match d’une demi-finale de championnat (et le match par la même occasion). Ainsi commence le constat : nous sommes tous nos propres saboteurs ! Nous avons du potentiel, mais nous faisons moins que ce que nous sommes capables de réellement faire. D’où l’équation :

Performance = potentiel – interférences

Quand « self 1 » gêne « self 2 »

Nous interférons avec nous-même.

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Notre « self 1 » représente l’égo, le moi rationnel, tandis que « self 2 » représente le corps et l’inconscient. Lorsque nous laissons « self 1 » interagir, nous provoquons un ralentissement, une diminution de notre probabilité de réussir. Ce point est appuyé par les neuroscience qui affirment que la quasi-totalité des informations dont nous disposons est inconsciente.

A quoi cela peut-il me servir ?

Christophe nous propose deux axes.

L’apprentissage. Les images sont supérieures aux mots. On apprend mieux par mimétisme sans chercher à décrire ou à rationaliser ce que nous faisons (sinon nous rappelons « self 1 »).

Les habitudes. Nous créons des habitudes pour répondre à un contexte qui est souvent la marque du passé, bien que répondant à une intension positive. Il faut remplacer ces habitudes par de nouvelles, répondant aux mêmes intentions, mais adaptées au contexte présent.

Ce que j’en ai pense

Christophe a superbement abordé le sujet. Me voici avec encore un sujet à potasser. Je retiens dans l’immédiat la prédominance de l’exemple sur la formulation littéraire.

Pas la peine de bouger de place pour la prochaine présentation qui se déroulera dans la même salle. Tant mieux pour moi, car ça se bouscule !

La rétrospective continue

C’est en duo et dans une salle comble que Régis Médina et Antoine Contal nous ont proposé leur session. Toutes les places sont prises et une partie du public est debout !

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Evidemment, comme on peu s’y attendre, Antoine et Regis nous parleront de Lean. La clé des retrospectives réussies, celles qui progressent au lieu de s’enliser se situe hors des rétrospectives : c’est créer un environnement où l’équipe progresse. Continuellement.

Dans ce cadre, le rôle du coach devient celui du coach sportif : il aide à poser le challenge.

Le challenge !

Forcément, sur un projet, le challenge est un concept plus flou que pour un sportif. Mais c’est posible en prenant en compte ce qui est important pour le projet. Il n’y a pas de recette miracle.

  • Le sourire du client
  • Le lien avec l’argent. Le flouze, quoi !
  • La stratégie
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Pour un manager, les dimensions à prendre en compte pourront être :

  • Qualité du code.
  • Délai de livraison.
  • Productivité (même si ce facteur est à prendre avec prudence).

Finalement, il faut trouver le moyen de rendre ce challenge visuel (indicateur, progression…).

Un apprentissage individuel

Une fois posé le challenge, il faut le décliner en petits exercices d’amélioration individuel : chaque action d’amélioration doit avoir son porteur. Ce porteur devient expert du sujet, et il profite ensuite des rétrospectives pour partager son savoir !

Chaque action d’amélioration se décline en expérimentations suivant le cycle PDCA : ce sont des Katas.

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Finalement une bonne nouvelle, mais…

La bonne nouvelle, c’est que l’on peut garder les rétrospectives. Elles deviennent un lieu d’échange des nouvelles pratiques.
Il y a aussi un prix à payer :

  • Ecouter les managers
  • Ecouter la réalité plutôt que ses envies
  • Persévérer

Les bénéfices en contrepartie :

  • On peut avoir un impact
  • Quand ça marche, le comportement des personnes change.

Enfin, Antoine et Régis nous proposes des exercices à faire en rentrant

  • Aller voir et écouter le client
  • Construire le modèle économique du produit
  • Questionner un directeur sur les objectifs stratégiques
  • Mettre en place un indicateur
  • Commencer avec un problème dont nous (en tant que coach) connaissons la réponse.

Ce que j’en ai pensé

Comme d’habitude, avec Antoine et Régis, c’est du lourd comme disent les jeunes. On prend cher au passage aussi : leur sessions sont aussi intéressantes que déprimantes. Mais ça tombe bien, les actions d’amélioration sont au centre de ce que j’ai à faire en ce moment !

Pause déjeuner

Je ne reviens pas sur la qualité de la la restauration d’Agile France, j’en ai déjà longuement parlé l’an dernier !

Le déjeuner, c’est surtout l’occasion d’échanger avec les personnes que l’on apprécie (il y en a beaucoup !). Ce midi, ce sera avec Nathaliel Richand et Jean-Luc Lambert. Bien sûr, nous évoquons un peu le Printemps Agile, mais nous parlons surtout enseignement : Nathaniel voudrait développer des MOOCs agile, ce qui est dans les tendances du moment, mais peu compatible avec un enseignement de plus en plus par le jeux et « from the back of the room »…

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Sans doute il y a-t-il complémentarité entre les deux modes, en utilisant les MOOCs pour des sujets plus étroits, pour lesquels il serait difficile d’organiser des sessions, donc plus avancés.

Voilà, ce sera tout pour aujourd’hui. Je vous donne rendez-vous très bientôt pour le déroulement de l’après-midi.

What is Agile ? Par Henrik Kniberg

Cette présentation de Kniberg est plutôt dédiée à ceux qui veulent découvrir l’agilité : développeurs et managers. Elle répond en terme simple au « pourquoi » et présente l’avènement des approches agiles par le manifeste: ses valeurs, ses principes et les approches logicielles sous-jacentes.

L’auteur présente le cycle agile comme hautement itératif et incrémental. Ce qui est vrai mais un peu réducteur.

C’est ensuite aux questions de planning, d’estimation et de vélocité que s’attaque Kniberg, avec des illustrations ma foi fort bien faites ! Cette partie me semble plutôt destinée aux managers. Elle joue en tout cas un rôle efficace d’introduction au « maximize value, not output ».
Le point suivant me semble clé : donner à l’équipe un problème à résoudre et non une solution à implémenter … ou comment revenir au « start with why » de Simon Sinek ! Cette résolution de problème s’alimente de feedback, qui lui-même permet de maximiser la valeur et de réduire les risques : la cohérence de ce cycle est bien mis en valeur dans cette présentation !

Une équipe agile c’est une équipe pluridisciplinaire, et Kniberg en profite pour rebondir sur le modèle Spotify et la culture « être agile » d’une organisation.

L’agilité ne se limite pas au développement, il va jusqu’à la mise en production, une occasion de mettre en lumière les principe de déliverie continue. En amont, il implique les vrais utilisateurs au jour le jour.

Au niveau de l’organisation, le présentateur expose le « portfolio level Kanban », qui n’est pas sans rappeler les éléments développés dans Lean From the Trenches.

En conclusion : il y a un prix à payer à la mise en place de l’agilité (organisation, environnement, etc.) et « big is bad », aussi bien pour les projets, les fonctionnalités, les cycles ou les équipes !

Open Space Agile de Mai

Yannick Ameur nous avait déjà convié à un open-space en Février dernier, sous la houlette de l’association Agile France. C’est en comité plus restreint que nous nous sommes retrouvés cette fois-ci. Réunis sous de bonnes auspices je dois dire : le buffet a été monté un peu au dernier moment en mode auto-organisé … et a remarquablement bien marché !

Au départ prévu sur 3 slots et 3 salles, nous nous sommes finalement restreints à 2 slots et 2 salles, avec un agile game pour terminer.

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Transition vers la gestion de projet agile

Je me suis décidé vers ce sujet type « grand classique » pour ce premier slot. Avec des questions il faut bien le dire, assez récurrentes :

  • Par quoi commencer ?
  • Que faire si l’on rencontre de la résistance ?
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Ici nous avons concrètement le cas d’un chef de projet faisant de la résistance active… mais aussi sur le départ. Oui, une transition réussie passe assez souvent par le changement d’un certain nombre de têtes. Comme l’évoque le Host Leadership (http://hostleadership.com/) : le passage à l’agilité est une invitation ; ne vous y rendez pas si vous n’avez pas l’intention d’en respecter les règles.

Le passage d’un projet à l’agilité pose aussi la question du fond et de le forme: il est assez tentant de se focaliser sur le décorum agile (les cérémonies, les post-it, etc…), mais plus difficile et pourtant plus important de porter l’attention sur le « mind set » agile: auto-organisation, amélioration continue, etc.

Lean vs Agile

Yannick nous a proposé ce sujet, suite à la discussion que j’avais eu la veille à la ScrumBeer avec David et Margerie !

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  • Lean est-il complémentaire d’Agile et vice-versa ?
  • Qu’est-ce qui caractérise chacune des approche, ou les rend convergente ?

Tout d’abord il semble difficile à tout le monde de définir le Lean. C’est probablement l’une des raisons qui permet à de grands cabinets de déployer ce qu’ils prétendent être du Lean et s’avère extrêmement destructif sur le plan humain !

Nous avons demandé à Christophe Keromen, l’un des co-auteur du Petit guide de management Lean à l’usage des équipes agiles ce qu’il en pensait. Le point le plus important est pour lui :

  • L’emphase, dans le lean, sur l’amélioration continue, via le cycle PDCA et bien sûr certains outils (Kaisen, Kata, A3, etc.)
  • L’accent mis dans l’agile sur le facteur humain.

Enfin, quand on parle de Lean, il ne faut pas confondre celui-ci avec le Lean Software Development ou même avec le Lean Startup … des choses bien différentes !

Et quand on parle de convergences, on parle souvent d’emprunts de techniques Lean, comme le Kaban. Yannick lui, remarque l’utilité de s’inspirer de l’approche scientifique du Lean : mesurer la réalité et focaliser la résolution de problème par rapport à ses mesures.

Christophe nous affirme que « le lean n’a pas besoin de l’agile ». Il est certain que les deux courants vivent leur vie, bien que l’agile n’hésites pas à emprunter des pratqiues à droite et à gauche. Mais cette petite phrase me conforte sur ma perception un peu snob des praticiens du Lean, qui se voient parfois comme l’aristocratie de l’agilité…

Débrief et fin

Nous étions un peu pris au dépourvu par ces 10 minutes de débrief, mais les animateurs des sessions se sont quand même prêtés au jeu.

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J’ai peu prétexter de ma foulure au poignet pour échapper au « SOS Titanic ». Je l’avais par ailleurs expérimenté à Agile Games France. Les joueurs n’ont pas été courronés de succès ici, en partie à cause de la pression du temps lors de cette animation. La limite de temps est peut-être nécessaire, mais si elle est trop forte, on perd l’intérêt du jeu !

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Par ailleurs Dov a tranquilement viré la moitié des occupants du canot pour « sauver » quelques uns de ses occupants. Une manière inédite d’arriver à ses fins…

Enfin, ami lecteur, si tu te décides à animer ce jeu penses au moins à deux choses :

  • On ne brave pas l’eau froide et les requins en même temps. En tout cas, les requins eux ne bravent pas l’eau froide.
  • On ne peut pas mourir de froid et de faim. Il faut choisir…

Prochaines étapes: la soirée du FKUG et Agile France !

Scrum Shu Ha Ri : l’article

Après vous avoir infligé le support de la présentation que j’avais faite lors du Printemps Agile à Caen, voici le contenu de la présentation elle-même. Peaufiné, retravaillé, il ne correspond peut-être pas (certainement pas, en fait) à la transcription de ma présentation, mais en révèle le contenu de manière plus approfondie.

En effet, ce ne sont pas moins de 93 renvois et 80 références bibliographiques (sans compter les 27 illustrations) qui émaillent les 29 pages du texte.

Bonne lecture !