Note de lecture : Facilitator’s Guide to Participatory Descision-Making 3rd edt., par Sam Kaner with Lenny Lind, Catherine Toldi, Sarah Fisk & Duane Berger

Note : 5 ; Les bases de la facilitation

Le titre me laissait à penser qu’il s’agissait d’un livre focalisé sur la prise de décision facilitée. En fait, le texte traite plus largement du processus dans son ensemble, ce que les auteurs appellent le « cycle en diamant » qui couvre une phase divergente, une phase convergente et au milieu ce qu’ils appellent la « groan zone », littéralement la « zone des gémissements ». Et bien sûr au bout, il y a le processus de décision lui-même ! En réalité, le titre ne ment pas.

Par contre, je m’attendais à un texte pour le « niveau d’après », alors que les auteurs cherchent plutôt à assoir les bases. Un peu de déconvenues pour moi, donc. L’objet en lui-même est dans la lignée de l’ouvrage d’Ingrid Bens, avec un format proche du A4, une présentation et une police qui font d’avantage penser à un support de cours, surtout quand on considère l’importance des illustrations. Il y a donc moins de raisons d’être effrayé par les 370 pages de la bête, surtout que la lecture est rythmée en 25 chapitres regroupés en 5 parties.

La première partie couvre les principes de base, sur 3 chapitres, en moins de 40 pages. C’est un « tour rapide » du processus en diamant que nous propose le premier chapitre. C’est couvert en une vingtaine de pages couvertes aux deux tiers d’illustrations. C’est agréable à lire, descriptif mais peu explicatif. Bref, une introduction. Le second chapitre se focalise sur la dynamique de participation, celle permettant d’obtenir ce que les auteurs appellent des « solutions inclusives ». On enfonce un peu des portes ouvertes. Cette première partie se referme sur le rôle du facilitateur : c’est simple et clair sur l’attendu, mais superficiel sur la posture.

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Note de lecture : Communities of Practice, par Etienne Wenger

Note : 0 ; Chiant !

Le développement des communautés de pratique est un sujet épineux. Le réussir est une difficile alchimie. Je pensais avoir trouvé la bonne voix avec Etienne Wenger. La chute fut brutale. Le livre compte environ 280, pages. L’impression qui date un peu rend la lecture un peu inconfortable. De manière générale, la qualité de l’objet est assez médiocre et j’ai même dû rafistoler un peu la bête. Le livre est structuré en 12 chapitres auxquels il faut rajouter 3 « coda » et 2 « vignettes ». C’est bien la première fois que je croise les termes « vignette » et « coda ».

Les vignettes en question sont une histoire tournant autour d’une communauté de jeunes femmes affectées à la saisie de dossiers médicaux pour une compagnie d’assurance. Cela se lit bien, l’auteur ajoute force détails à tel point que je me demande à quoi cela va-t-il servir plus tard.

Après une courte introduction particulièrement insipide sur la notion de pratique, on aborde la première notion qui importe à l’auteur : la notion de sens. Plus exactement il s’agit de « négociation du sens ». Pourquoi ce terme de « négociation » ? Je n’en ai pas la moindre idée et d’ailleurs l’auteur ne l’explique pas. Pourtant il y a la place, d’autant qu’il a la pénible habite de se répéter, encore et encore. Cette négociation du sens tourne autour de deux notions : la participation et la réification ! Si je m’attarde sur ce premier chapitre, c’est qu’il contient de manière particulièrement absconse la totalité de ce qui est dit dans les chapitres à suivre, répété en variant les formulations.

Après un premier chapitre particulièrement stratosphérique, place non pas à l’action mais au style académique (en fait c’est plus ou moins le même), avec la notion de communauté au chapitre 2. Elle tourne autour de 3 notions : l’entreprise conjointe, le répertoire partagé et l’engagement mutuel. A part la 3ème notion, les autres vous paraissent assez nébuleuses, probablement. Elles le resteront. Un chapitre orienté définition dont on ressort aussi perplexe qu’on est rentré.

Définitions encore avec le chapitre 3 focalisé sur l’apprentissage. On y parle à nouveau participation et réification (ça va continuer tout au long du livre, j’aurais déjà envie de vomir à mi-parcours). Arrivé à la fin du chapitre, impossible pour moi de comprendre ce que l’auteur a bien voulu dire.

Une impression qui va perdurer au chapitre 4 qui traite des limites. C’est l’occasion pour l’auteur de parler des différents types de connexion … et de la négociation du sens. Je suis toujours incapable de comprendre où il veut en venir. Quant à être actionnable, ce chapitre de l’est pas plus que les autres. On patauge en plein propos académique (au mieux). Le chapitre 5 consacré à la localité est court mais transmet un message décodable : si l’engagement mutuel entre les participants est fort, le facteur local/distant d’une communauté est moins déterminant. Je passe sur le « coda 1 », « knowing in practice » qui n’a rien de pratique.

La seconde partie est dédiée à l’identité. Ah oui, parce que les chapitres précédents étaient englobés dans une partie « pratiques ». Ne pas le savoir ne change rien. Après une introduction qui conserve son mojo rébarbatif, vient le chapitre 6 : l’identité en pratique. Je suis en plein brouillard, l’auteur parle d’expérience négociée… Je n’ai rien compris. Le titre du chapitre 7, participation et non-participation évoque à lui seul la fatuité de son contenu. Passons, il n’y a rien à dire. A ce stade j’ai déjà commencé à lire en diagonale (peut-être depuis le début de cette seconde partie, d’ailleurs). L’auteur parle de « mode d’appartenance au chapitre 8. Un mode qui aurait deux polarités : l’engagement et l’imagination. Que faire de ce qui est dit ici ? Je n’en ai pas la moindre idée. Identification et négociabilité, c’est ainsi que se présente le chapitre 9. Le titre est sensé nous éclairer sur le contenu. Ici les deux sont définitivement hermétiques.

La dernière partie a pour titre « Design ». Je suis bien curieux de voir ce dont il s’agit. Passons très vite sur l’introduction pour faire face au chapitre 10 : architectures d’apprentissage. Le chapitre donne l’impression d’avoir recyclé le vocable des parties précédente et d’avoir mélangé celui-ci de manière hasardeuse. Il en résulte un propos sans queue ni tête. Bravo. C’est d’organisations qu’il est question au chapitre 11. L’auteur évoque des dimensions et j’ai l’impression de retrouver celles du chapitre précédent. C’est probablement que le texte étant tellement ennuyeux, l’ensemble se mélange dans ma tête. Le livre se referme sur un chapitre 12 dédié à l’éducation, tout aussi vide de sens que tous les autres.

Il y a fort longtemps que je n’avais lu un livre aussi pénible. C’est même un nouveau sommet pour moi. Le texte est confus, hermétique et académique. Il se complet dans des réflexions et des définitions à l’intérêt inexistant. Ne faites pas comme moi : fuyez ce livre.

Communities of Practice, par Etienne Wenger

Référence complète : Communities of Practice – Etienne Wenger – Cambridge University Press 1998 – ISBN: 978 0 521 43017 3

Note de lecture : La cinquième discipline, par Peter Senge

Note : 7 ; La systémique en tant que philosophie de vie !

Ceci est un grand classique, il m’était difficile d’échapper à cette lecture ! La 5ème discipline, c’est la systémique. Ce texte est la grande référence sur le sujet et il étale le sujet sur 5 parties couvrant 400 pages dans cette édition française. Le tout représente 18 chapitres.

La première partie « comment nos actions façonnent notre réalité… » compte un peu moins de 60 pages sur 3 chapitres. Le premier sert d’introduction pour nous diriger vers le véritable objectif de l’auteur : les organisations apprenantes et fait un bref teasing sur les 5 leviers : la pensée systémique, la maîtrise personnelle, les modèles mentaux, la vision partagée et l’apprenance en équipe. On retrouvera ces 5 sujets au cours de l’ouvrage. Le second chapitre aborde d’ailleurs la capacité des organisations à apprendre et les 7 mythes répandus qui y font obstacle. Ainsi « l’ennemie est au-dehors » me rappellent toutes les raisons exogènes que l’on énumère pour éviter de fixer nos propres faiblesses… Le chapitre met l’eau à la bouche. Le 3ème chapitre est un vrai plaisir, car il aborde le jeu de la bière que je vous suggère d’essayer et qui nous met le pied dans la vue systémique d’un cycle production-consommation !

La seconde partie est consacrée aux leviers des organisations apprenantes. Il s’agit de 4 chapitres occupant un peu moins de 70 pages. Le chapitre 4 sur les principes de la pensée systémique est un peu décevant. Non que je ne sois d’accord avec les points abordés, comme la non-corrélation entre l’ampleur de l’action et celle du résultat, mais il explique plus le cadre que les fondements. C’est par contre ce que fait fort bien le chapitre 5 en expliquant les boucles de causalités grâce à des exemples simples. L’auteur en profite aussi pour introduire sa notation. Bien vu ! On entre plus avant avec les systèmes archétypaux au chapitre 6. Ils sont clairs et bien expliqués mais demandent certainement un peu de pratique. L’auteur introduit simplement les principaux archétypes : modèle à limitation de croissance et remède symptomatique, le tout bien étayé d’exemples. Cette seconde partie se referme sur un chapitre 7 un peu moins punchy. Mais on en a bien profité.

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Note de lecture : The Five Dysfunctions of a Team, par Patrick Lencioni

Note : 7 ; Des principes simples et importants pour faire fonctionner une équipe, expliqués clairement au travers d’un story telling efficace.

Le story telling, ça marche. Les ouvrages présentés sous forme d’histoire ou de fable (comme l’auteur appelle cela) comptent parmi mes meilleures lectures. Cela fonctionne aussi à plein ici, avec l’histoire de Kathryn, CEO fraîchement nommée à

la place du fondateur de la société, mais rompue à l’exercice de la direction.
Les 225 pages de l’ouvrage sont essentiellement consacrées à la « fable », soit 185 pages. Le reste est consacré au modèle (les fameuses 5 dysfonctions). Le format état plus petit qu’à l’accoutumée et story-telling aidant, la fable se lit très rapidement. C’est un régal. Comme souvent, l’histoire est un peu « fleur bleue », même si l’intrigue possède son vilain canard (qui finira par être virée par Kathryn) et un sceptique qui finira par être convaincu. Mais dans l’ensemble, le texte illustre très bien les 5 points que l’auteur voulait mettre en évidence.

Le modèle, lui se présente sous une forme de pyramide de cinq étages que nous allons aborder en commençant par la base :

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Note de lecture : Fooled by Randomness 2nd edt., par Nassim Nicholas Taleb

Note : 5 ; Troublant, intéressant … et brouillon et égocentrique !

Les choses ne sont pas aussi déterministes que nous aimerions le croire. Là où nous voyons des corrélations et de l’expertise il n’y a bien souvent que de la pure chance. Tel est le propos central de cet ouvrage.

Le texte compte environ 260 pages en format 12 x 22. Il est divisé en 3 parties. C’est une lecture plus difficile qu’il ne semble de prime abord, car l’auteur écrit dans un anglais plutôt élaboré. La première partie « Solomon’s warning » compte 7 chapitres pour 130 pages, c’est donc la moitié de l’ouvrage. Le premier chapitre « si vous êtes si riche, pourquoi n’êtes-vous pas plus intelligent » marque de son empreinte la condescendance dont fait preuve l’auteur. C’est un trait qui couvre la totalité du livre. Ce premier chapitre nous comte les histoires de Nero et de John, tous deux traders. L’un fait preuve d’aversion aux risques tandis que l’autre s’expose au « randomness » risque et termine ruiné. Il y est donc question de tenter le destin.

Le chapitre 2 évoque un système de comptabilité bizarre. Il y est question d’histoires alternatives. De là l’auteur nous conduit vers son outil préféré : la simulation Monte Carlo, qu’il utilise en lieu et place de la lecture des informations ! Le chapitre 3 permet à l’auteur d’évoquer le médiocre respect qu’il a pour les leçons de l’histoire (dont il juge les corrélations avec le présent sujet à caution) et son mépris des journalistes. Quand je vous parle d’égo… Je passe rapidement sur le chapitre 4, fort court et qui ne développe pas de nouveau thème.

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Note de lecture : Extreme Ownership, par Jocko Willink & Leif Babin

Note : 8 ; Quand le leadership signifie assumer ses responsabilités.

Voilà un livre (lâchons le mot : un best-seller) qui ne va pas revendiquer comme s’alignant sur les principes agiles, et pourtant… Les auteurs nous proposent les leçons de leadership durement acquises et éprouvées sur le terrain : celui des Navy Seals au centre des combats les plus violents en Irak. Bien sûr elles s’exercent au sein d’une chaine de commandements militaire, mais les auteurs savent en extraire les pépites qui prennent sens dans l’organisation d’une entreprise « pour diriger et gagner » et dans une certaine mesure dans les contextes agiles.

Le texte pèse 312 pages en moyen format en comptant l’annexe (qu’il est recommandé de lire). Les 12 chapitres empruntent tous le même format : la narration d’un épisode de la vie des Navy Seals, la plupart en zone de combat, sur plus de la moitié du chapitre. Puis un exposé du ou des principes mis en avant dans le chapitre, sur une à 3 pages. La fin du chapitre est dédiée à l’application du principe au monde de l’entreprise via un story-telling issu d’une expérience postérieure aux Navy Seals, dans l’accompagnement de managers via la société de conseil crée par les auteurs : Echelon Front.

Les 12 chapitres sont répartis sur 3 parties avec la régularité d’un papier à musique. Donc 4 chapitres par partie, à l’exclusion d’une introduction. Celle-ci n’emprunte pas la structure précédemment décrite mais décrit l’entrainement des Navy Seals afin de véhiculer un seul message : le leadership est l’unique facteur réellement important. La première partie s’intitule « gagner la guerre de l’intérieur ». Elle s’ouvre par le chapitre qui donne son nom à l’ouvrage : « extreme ownership ». Le message est simple : quoi qu’il arrive au sein de l’unité organisationnelle du manager, celui-ci doit assumer la responsabilité de tout ! Le second chapitre s’intitule « pas de mauvaises équipes, seulement de mauvais leaders ». J’en retiens une phrase forte : le standard de votre organisation, ce n’est pas ce que vous prêchez, c’est ce que vous tolérez. En corollaire, la responsabilité du leader est envers l’équipe avant d’être envers les individus.

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Note de lecture : Testing Microservices with Mountebank, par Brandon Byars

Note : 4 ; Une guide d’utilisation de Mountebank par son créateur. Bien écrit, mais assez basique

Mountebank est un framework de test (encore un) bien adapté au test des microservices, utilisant comme l’auteur nous le développera, le principe de l’imposture ! Malheureusement pour moi, la bête s’utilise avec du code JavaScript (avec du Node.js pour être précis), un obstacle que je n’avais pas anticipé. Cela a certainement impacté la note, dommage car le principe de ce moteur de test qui permet de simuler les services environnant au runtime ouvre nombre de perspectives.

Reprenons au départ : le volume se présente sous forme d’un texte de près de 220 pages découpé en 3 parties totalisant 10 chapitres. La première partie « premières étapes » ne compte que 2 chapitres sur 40 pages. Le premier chapitre « testing microservices » campe le décor. Il positionne clairement cet outil sur le volet « end to end » et introduit les notions de prédicats et d’imposteurs qui seront clé par la suite. Le second chapitre est le « hello world » … mais il s’avère rapidement être plus que cela. Il commence doucement en requêtes curl et en json, mais bascule rapidement sur le JavaScript ! L’auteur brûle un peu les étapes.

La seconde partie compte 6 chapitres et s’étend sur 130 pages. C’est le gros de la troupe et il est d’ailleurs sobrement intitulé « using Mountebank ». Il s’ouvre au chapitre 3 par le concept de réponses préfabriquées (canned responses), ce qui nous amène aussi à évoquer les prédicats. C’est plutôt clair et bien illustré. Les prédicats sont justement le sujet du chapitre 4. On les aborde en commençant par les expressions régulières pour terminer avec le JSonpath en passant par les champs multivalués. Le chapitre est riche et clair la plupart du temps.

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