Réflexions sur l'agilité (en grande partie)
A human being should be able to change a diaper, plan an invasion, butcher a hog, conn a ship, design a building, write a sonnet, balance accounts, build a wall, set a bone, comfort the dying, take orders, give orders, cooperate, act alone, solve equations, analyze a new problem, pitch manure, program a computer, cook a tasty meal, fight efficiently, die gallantly. Specialization is for insects
Robert Heinlein
Note : 6 ; Un “trust-ownership model” intéressant, mais noyé dans d’autres considérations.
J’ai des sentiments mitigés concernant cet ouvrage. La base de celui-ci est le « trust-ownership » model, qui occupe le début du livre… Oui, mais le reste ? Eh bien pour le reste, c’est en partie du recyclage du purpose alignement model et d’autres considérations certes intéressantes mais qui ne se raccrochent pas forcément directement au sujet principal.
Le volume se présente sur 210 pages, auxquelles il faut rajouter une vingtaine de pages d’annexes (par ailleurs bien faites). L’ensemble est benoitement découpé en 9 chapitres. Le premier d’entre-eux introduit justement celui-ci sur une dizaine de pages. On en prend pour une trentaine au second chapitre. Ici, il s’agit de détailler les 4 quadrants du modèle. La tension entre l’appropriation de l’organisation par l’équipe et la confiance du manager est un équilibre délicat qui recèle des écueils. Ce chapitre est probablement l’un des plus riches de l’ouvrage.
Le chapitre 3 « building trust and ownership”, évoque à l’aide de questions, la manière d’échapper aux quadrants « failure », « contrôle » et « conflicts ». Il n’apporte pas réellement de réponses, mais propose des questions qui peuvent servir de cadre de réflexion. Disons que l’on est en « mode coaching » … Le chapitre 4 « trust tools » était l’une de mes plus fortes attentes du texte. Je reste sur ma faim, le texte apporte des voies qui sont connues depuis bien longtemps : ne pas décider à la place de l’équipe, donner le droit à l’erreur, etc.
Note : 4 ; De l’intégration continue à devops ! Des points de vue de grande valeur, mais bien trop verbeux. Jolt Award 2011 !
Ce livre fait en quelque sorte suite au « continuous intégration » publié dans la même série. Ici, l’orientation est résolument « devops », ou comment aller du développement à la mise en production. Aussi le livre ne s’articule pas seulement autour des problématiques techniques, mais aussi de processus et des activités garantissant la mise en production : tests unitaires, tests d’acceptance, gestion des releases, gestion des environnements, etc…
La première partie appelée « fondations » évoque tous les prérequis à la déliverie continue. On y parle de tests, de gestion de versions, etc… Bref de toutes sortes de choses que l’on connaît déjà et déjà détaillées par ailleurs. C’est un peu long et verbeux. On en prend pour 100 pages. Au premier chapitre on s’évertue de mettre en lumière la vue « ancienne » du release management. Pas si ancienne d’ailleurs, avec ses « RC1 », « RC2 », etc. On le fait à l’aide d’antipatterns un peu tarte à la crème, pour au final introduire les qualités attendues d’un bon pipeline d’intégration. Le chapitre 2, « configuration management » traite de deux sujets : la gestion de version, où les auteurs sont opiniated sur le développement en banche principale, et les informations de configuration qui doivent être externalisées. Les deux sujets seront repris plus tard. Ces prises de position, même si elles piquent un peu sont plus que sensées.
Une grosse trentaine de pages est consacrée à l’intégration continue. Pas de révolution ici, on reprend des principes désormais bien connus : un build court, ne jamais laisser un build cassé, raccourcir la boucle de feedback en lançant le build d’intégration au plus tôt. C’est un peu long pour dire des choses que l’on connait déjà et qui ne sont pas le cœur du livre. Je ne m’attendais pas nécessairement à voir évoquer la stratégie de test, mais c’est bien le sujet du chapitre 4 qui clôt la première partie sur une quinzaine de pages. Ce sont des pages bien dépensées cette fois, car les auteurs font le tour du sujet assez efficacement en suivant le framework de Brian Marrick. Cela dit, on est cette fois encore, un poil en marge du sujet.
Dans les situations critiques, quand on parle avec un calibre bien en pogne, personne ne conteste plus. Y’a des statistiques là-dessus.
Michel Audiard
Note : 4 ; Heureusement qu’il y a des exemples…
J’ai toujours une certaine appréhension à aborder un livre traitant de coaching, et plus encore quand il s’agit d’un livre en Français. Quand celui-ci se prétend « résolument pratique », cela veut dire qu’il sera juste un peu moins abscons que d’habitude. Et oui, c’est dans ce cadre que nous allons jouer.
Disons que ce livre est au standard des ouvrages de coaching, avec 250 pages. Seulement 10 chapitres en tout (en comptant introduction, conclusion et annexe). L’introduction tente de cadrer l’objet de ce livre, à savoir coacher les équipes. OK, c’est différent du coaching individuel, mais au-delà de cela, cela reste assez flou avec une description assez ésotérique du sujet. Hélas, cela va souvent être comme cela dans la suite du livre…
Le chapitre 1 « contexte d’intervention » nous précise 2/3 choses. Tout d’abord que le livre va être entièrement dédié aux réunions (avec en fait un focus plus fort sur les réunions de dirigeants) et que les relations entre les membres de l’équipe sont un élément important, spécialement la relation au leader, et qu’il faut faire attention à ne pas rentrer dans le jeu. Bref, ce n’est pas mal, mais ça ne vaut pas 30 pages. Éléments appréciables que l’on retrouvera tout au long du livre : les rubriques « exemple » et « pièges à éviter » : non seulement il donne vie au texte avec des éléments concrets (qui manquent cruellement par ailleurs), mais on perçoit aisément qu’ils viennent de la longue expérience de l’auteur.
Note : 4 ; Toilette de printemps pour ce classique.
Pas mal d’eau a coulé sous les ponts depuis la parution de la première édition. Près de 35 ans en fait. Je m’attendais donc à une évolution ou au moins à un affinement notable du texte. J’ai été déçu à cet égard, vous avez déjà l’explication du point en moins par rapport à l’édition précédente. Le but de cette nouvelle édition était d’y imprimer une vision moins hiérarchique, plus collaborative de l’entreprise moderne. Cela est fait tout en nuances, au sein des 3 éléments principaux qui constituent toujours ce « management minute ».
Ainsi les « objectifs minutes » sont-ils maintenant co-construits. La révision et l’alignement sur ceux-ci est plus largement déléguée au collaborateur lui-même. Un déplacement dont on ne peut que se féliciter.
Les félicitations minutes n’ont guère évolué. Les auteurs ont abandonné l’idée de toucher le subordonné, une idée curieuse de toute manière et quel tout le monde n’apprécie pas. En contrepartie ils proposent d’exprimer notre confiance. C’est effectivement mieux.
There is only one way to avoid criticism: do nothing, say nothing & be nothing.
Aristote
Note : 6 ; Pas assez abouti pour faire vraiment référence mais de nombreuses pépites … et des exemples qui mériteraient une édition rafraîchie !
Décortiquer le, ou plutôt les modèles du gratuit, expliquer pourquoi il est viable et même inéluctable, voilà l’objectif affiché de ce livre.
D’abord il y a le « vieux gratuit » et le « nouveau gratuit ». Le vieux gratuit, c’est du faux gratuit, dissimulé dans le prix d’achat d’un autre produit ou d’un service. Cela existe toujours, par exemple avec les abonnements mobiles qui « offrent » un téléphone gratuit. Le nouveau gratuit, c’est du vrai gratuit, où la rémunération s’effectue autrement. Pour l’auteur, la clé est ce qu’il appelle les marchés d’abondance, ceux dont les ressources sont tellement importantes qu’elles réduisent les coûts marginaux à leur plus simple expression. Dans cette configuration, pourquoi ne pas simplifier encore et fixer le prix à zéro plutôt qu’à « proche de zéro » ? Il y a une grande différence entre zéro et le dernier centime, comme nous l’a montré Dan Ariely. Le dernier centime continue d’appeler une réflexion, un coût de transaction mental. Aujourd’hui, le coût marginal proche de zéro est poussé à toute vitesse par le numérique : coût du stockage en chute libre, augmentation continue de la bande passante des réseaux et coût de traitement qui continuent de suivre la loi de Moore (qui ne vient pas de Moore comme nous l’apprend l’auteur).
Le modèle gratuit le plus connu est le « freemium » où seule une petite fraction des clients paient. Le gratuit étant là pour élargir l’audience et donc les payeurs potentiels. En annexe, l’auteur nous donne des chiffres du « bon taux de conversion » pour ce modèle.
Note 5 ; Un cocktail de récits passionnants, de faits intéressants mais aussi de points de vue questionnable, voir contestables.
J’avais adoré le « point de bascule ». C’était pour moi un argument suffisant pour m’attaquer à ce nouvel opus. Il n’est pas mauvais, loin s’en faut, mais ce texte pâlit de la comparaison avec le précédant. L’idée est excellente : aller chercher des réussites exceptionnelles, puis décortiquer leurs facteurs de réussite, pour s’apercevoir que, s’il s’agit bel et bien de personnes très brillantes, elles ne sont pas non plus « hors norme » et que d’autres facteurs contextuels ont joué leur rôle (une idée que l’on retrouve dans « le point de bascule »).
290 pages, 9 chapitres en 2 parties, voilà le tarif pour ce petit volume de poche. Cela reste au final une lecture assez rapide, qui se couvre en deux jours assez intenses. La première partie « l’occasion » couvre les 5 premiers chapitres sur 150 pages. C’est aussi pour moi la partie la plus intéressante. Avant même d’aborder cette première partie, Malcom Gladwell nous livre en guise d’introduction, l’histoire de la ville de Rosetto et de ses habitants avec leur santé « hors norme ». Et l’auteur est un excellent conteur, je le savais déjà. Cette introduction nous sert un premier enseignement en guise d’apéritif : les causes ne sont pas toutes intrinsèques : le contexte compte.
Le premier chapitre nous parle de « l’effet Matthieu » (oui, comme l’évangéliste). On pourrait le résumer ainsi : on ne prête qu’aux riches. Cela est illustré une fois encore à l’aide d’un exemple, celui d’une équipe de hockey Canadienne jouant en catégorie Junior au niveau National. Les sélections s’effectuant de Janvier à Décembre pour les plus jeunes, les natifs des premiers mois de l’année partent avec un avantage de développement physique qui se traduit par des entrainements supplémentaires et de fil en aiguille une équipe dont plus de la moitié des joueurs sont nés entre janvier et mars ! C’est hélas vrai dans bien d’autres domaines, dont la scolarité. Cet effet de contexte, on le retrouve dans la règle des 10000 heures que l’auteur illustre avec Bill Gates et les Beatles. Certes ces derniers sont talentueux, mais ils ont pu développer leur jeu en jouant intensément à Hambourg. Tout comme Bill Gates, encore adolescent a pu bénéficier de l’accès à l’un des premiers ordinateurs en temps partagé. Cette pratique intensive est à combiner avec une « fenêtre historique » pour exprimer leur talent. La démonstration est toutefois un peu moins convaincante qu’au premier chapitre.
As change agents we try to nudge people, teams and organizations so that they will reorganize themselves.
Jurgen Appelo
