Note de lecture : L’insoutenable subordination des salariés, par Danièle Linhart

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Note : 0 ; Ce livre, pardon ce pamphlet, est une merde.

Ce n’est pas si facile d’écrire une note de lecture sur un livre dont on pense qu’il ne vaut rien. C’est assez rare, car ce n’est que le second livre qui écope d’un zéro sur près de mille notes de lecture ! Pour introduire le texte, l’auteur qui n’a jamais mis les pieds dans une entreprise nous affirme haut et clair que les managers sont des êtres malfaisants dont le seul objectif est de faire souffrir et humilier les salariés. Non, je ne grossis pas le trait. Il est vrai que le paysage du management n’est pas glorieux mais la caricature grotesque n’a jamais été d’aucune aide. Quel est la source de tous les maux ? Le fait que le contrat de travail définit un lien de subordination entre le salarié et l’entreprise. Faisons disparaitre cette mention et tout sera résolu comme par magie. Nous reviendrons plus tard sur l’absurdité de cette idée.

Le livre lui-même compte 225 pages pénibles à lire divisés en 6 chapitres. Ils sont précédés d’une introduction où l’auteure évoque sa rencontre avec Jean-François Zobrist lors d’une conférence. Bien sûr elle évoque son obsession sur le lien de subordination dans sa question. Après un instant de silence, Zobrist déclare sèchement « toi, je ne t’aime pas ! », il m’aura fallu plus de pages et de lecture pour comprendre avec certitude que « moi non plus, je ne t’aime pas ! ». Bien sûr cette introduction piétine joyeusement les entreprises libérées accusées d’être une tromperie pour maintenir un asservissement sous le camouflage d’une pseudo-implication dans l’entreprise. Tout le monde peut avoir son avis. Mais le texte met en lumière sa très faible connaissance du sujet, son incompréhension totale qu’elle remplace par une interprétation personnelle qui ne s’appuie sur rien. Bre, un grave manquement méthodologique pour une universitaire, inacceptable même. Malheureusement encore, cela présage la suite du livre.

Le premier chapitre 1, il est question de Taylorisme. Ce n’est pas une mauvaise idée de commencer ainsi même si pour un texte d’origine universitaire, il eut été préférable de l’appeler par son vrai nom. C’est légitime de s’attaquer au Taylorisme, mais autant le faire correctement sur les bons arguments sans occulter ses dégâts mais aussi ses bénéfices, en l’occurrence des améliorations de salaires de plusieurs centaines de pourcents. L’argument essentiel qui est avancé contre le taylorisme est la confiscation des savoirs de l’ouvrier alors qu’il ne s’agit pas de cela, mais de substituer une approche scientifique à l’approche coutumière des ouvriers de l’époque. Ce point précis justement a fonctionné, on connait bien sûr l’effet néfaste du cloisonnement du travail et la dichotomie « cols blancs / cols bleus » que curieusement l’auteure n’évoque pas. Ce chapitre est donc la première manifestation d’une rage idéologique qui remplace l’analyse et l’information juste (en dépit des nombreuses notes et renvois, probablement sélectionnés en fonction de ce qui l’arrange). On nage donc déjà en pleine désinformation.

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Note de lecture : Comment faire les bons choix, par Chip Heath & Dan Heath

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Note : 6 ; La boite à outils de référence pour la prise de décision

Comme son titre le suggère, cet ouvrage traite de la prise de décision. C’est un sujet sensible, par rapport auquel on peut au choix se trouver compétent et armé de bon sens, ou au contraire fort dépourvu et contraint de « tenter sa chance » le dos au mur ! Par le biais de ce livre, les auteurs vont nous proposer un processus pour donner plus rigueur et éviter les biais lors des prises de décisions.

La version française de l’ouvrage est au format poche et compte au total 340 pages pour 12 chapitres complétés d’une introduction. Dans cette dernière, les auteurs mettent en évidence quelques pièges de la prise de décision illustrés d’un exemple. Déjà l’on perçoit l’importance des biais cognitifs dont Daniel Kahneman fut le précurseur, par exemple l’effet de Halo qui illustre le propos en premier lieu. Le premier chapitre aborde les 4 pièges les plus courants de la prise de décision : le cadrage serré, le biais de confirmation, les émotions immédiates et l’excès de confiance. Chacun de ces pièges est illustré d’un exemple qui a permis de surmonter ce piège. Les auteurs ne s’arrêtent pas là, ils nous proposent un processus systématique en 4 étapes à ce propos. Pas mal pour un premier chapitre ! Le second chapitre va zoomer sur le cadrage serré. Par cadrage serré, il faut entendre s’enfermer dans des choix restreints, souvent même binaires. Les auteurs prennent pour exemples les choix opérés par les adolescents, mais très vite ils nous montrent que les organisations ne fonctionnent guère différemment. Pour déjouer ce piège, le texte nous invite à deux possibilités : élargir nos options et donc savoir être créatifs à ce sujet, et étudier le coût d’opportunité, autrement dit « le coût de ne pas faire ». Le chapitre apporte des réponses simples et pragmatiques tout en étant agréable à lire grâce aux exemples.

Le chapitre 3 rentre davantage dans les pratiques spécifiques. Ici, il s’agit du « multipiste, c’est à dire étudier des options en parallèles et non séquentiellement, à la fois pour éviter les biais d’influence, gagner du temps et se permettre d’étudier plus d’options. L’approche ressemble furieusement au « set-based design » du Lean. Ici toutefois, c’est sur la phase réellement exploratoire que l’on se concentre et les auteurs apportent des éléments pour nous aider à étudier ni trop ni trop peu. C’est un chapitre honnête sans être pour autant fulgurant. Dans la même veine, le chapitre 4 nous invite à trouver quelqu’un qui a déjà résolu notre problème. Malgré la simplicité et même l’évidence du concept, le texte développe bien le sujet : regarder à l’intérieur de l’organisation les initiatives prometteuses, à l’extérieur les ressemblances plus lointaines mais aussi les analogies pouvant exister dans des environnements très différents. Seul le « répertoire des décisions » ne m’a guère convaincu.

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Note de lecture : Voyage en misarchie, par Emmanuel Dockès

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Note : 7 ; Un roman qui nous plonge dans une fiction pour nous laisser entrevoir qu’une autre société et un autre système économique sont possibles.

La misarchie, c’est littéralement la haine des hiérarchies ! Et c’est donc le thème de cet ouvrage écrit par un professeur de droit ! En format poche, ou disons « grande poches », car il totalise quand même 550 pages, c’est au travers d’un roman que l’auteur nous fait découvrir les principes de la misarchie. Ils ne sont pas simplistes, de nombreux concepts sont à appréhender et le parcours initiatique du héro nous permettra de les découvrir dans leur contexte.

Le héros, Sébastien Debourg nous semble être le double de l’auteur, mais il n’aura pas le beau rôle pour autant. L’ouvrage compte 9 chapitres au gré desquels nous seront distillés tous ces principes. Au premier chapitre, notre héro va arriver dans un pays imaginaire, suite au crash de son avion. C’est ici que nous découvrons le mot « misarchie » que j’ai évoqué plus haut. D’emblée il est opposé à la démocratie et présenté comme plus égalitaire. L’interlude quelque peu pédophile dont nous euh… gratifie l’auteur permet de nous présenter le principe de non-ingérence : nous n’avons nul droit d’imposer nos valeurs morales à autrui tant qu’il n’y a pas coercition. Le second principe qui nous est présenté est celui des structures d’organisation. Il y a d’abord les associations auxquelles on adhère et quitte librement, qui peuvent être de nature culturelles ou religieuses et ne sont pas exclusives. Certaines peuvent être des Cotex lorsqu’elles sont liées à une limite territoriale (alors exclusives d’autres cotex). Le troisième principe est celui de choisir son droit, qui se décline en code fondamental, code supplétif et codes particuliers. Ces codes sont hiérarchisés et le plus spécifique prend le pas sur le plus général et c’est à chacun de choisir le droit auquel il sera assujetti.

Au second chapitre notre héro va quitter la communauté dans laquelle il était initialement arrivé, découvrant de nouveaux principes. L’argent est uniquement dématérialisé, toutes les dépenses sont transparentes et géré par une caisse publique, il n’y a pas de banques privées. Ce système monétaire est l’inverse de celui que nous connaissons : il ne peut y avoir de fraude car les transactions sont transparentes mais les comptes individuels sont totalement privés. Le second principe que nous propose ce chapitre sont les outils de dislocation de l’état. Tout d’abord les districts qui sont de diverses natures et sont des entités géographiques qui peuvent s’étendre d’une région à une cage d’escalier ! Leur organisation est décidée par les habitants et les représentants tirés au sort. Les codes principaux (s’appliquant à tous les districts) et supplétifs (particuliers à chaque districts) forment le système legislatif. L’une des plus curieuses règles du code principal est sans doute les rotations infantiles ! Les parents s’échangent leurs enfants afin qu’ils connaissent d’autres cultures et choisissent librement celle qui leur convient à l’âge adulte.

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Note de lecture : Build, par Tony Fadell

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Note 9 ; Les leçons d’un grand maître du Product Management au travers de son histoire personnelle. Passionnant !

En introduction du livre, Tony Fadell déclare « beaucoup de mes mentors sont morts … maintenant, c’est à mon tour d’être mentor ». Mais qui est donc Tony Fadell ? C’est l’homme qui a été au cœur et à la tête de la création de l’iPod, de l’iPhone et du thermostat Nest. Grand merci à Craig Larman qui (par l’entremise de Greg Hutchings) m’a conseillé cette lecture, lui qui m’avait recommandé il y a presque 25 ans « extreme programming explained » ! Donc oui, Tony Fadell sait de quoi il parle. Ce livre est un traité de mentorat sur la direction de produits et sur l’entreprenariat produit. L’auteur avait craint de n’avoir pas les talents d’écriture nécessaire pour atteindre son objectif, aussi a-t-il adopté une approche tout à fait personnelle : il évoque les sujets qu’il veut couvrir en parlant de lui, en racontant et analysant ses expériences, depuis même la fin de ses études. C’est donc un traité de mentorat autobiographique … et ça marche !

L’ouvrage fait un peu plus de 370 pages, découpes en 33 chapitres (donc très courts), structurés en 6 parties. La première partie « build yourself » est forte de 4 chapitres sur une quarantaine de pages. Cette première partie frise avec le développement personnel. Elle aborde la prise de conscience lors du passage à l’âge adulte que l’on ne sait en définitive pas grand-chose et qu’il va falloir travailler dur pour apprendre de la vie réelle. Elle évoque ensuite la finalité du travail, non pas en termes de moyen de subsistance, mais en termes d’adéquation avec les buts que nous nous fixons : auprès de qui voulons-nous apprendre, où désirons-nous travailler… bref, de ne pas être passagers de notre carrière. Tony Fadell évoque aussi ses héros qui l’ont amené à rejoindre General Magic : Bill Atkinson et Andy Herzfeld, des piliers de l’équipe qui créa le MacIntosh ! Admirer ses héros ne signifie pas être aveugle : L’auteur nous engage à regarder au-delà de ces talents et d’observer la totalité de l’entreprise. Ils n’ont pu empêcher le naufrage de l’entreprise. Cette première partie nous donne un peu de matière à réflexion, mais elle reste la plus faible de l’ouvrage. La thématique à la frontière du développement personnel n’est pas ma préférée.

La seconde partie est consacrer au développement de la carrière. Elle couvre également 4 chapitres sur une cinquantaine de pages. Cette partie s’ouvre sur un chapitre consacré au management. L’auteur n’a guère de référence en la matière, mais les guides qu’il nous propose s’alignent parfaitement avec les tenants du management moderne (ou agile) : ne pas micro-manager, être honnête et faire confiance et faire grandir son équipe au point qu’elle soit capable de nous dépasser. Tout en nous prévenant qu’on peut s’épanouir sans être manager et que l’être sans s’y sentir destiné est une erreur. Le chapitre 2.2 « data versus opinion » est à ne pas manquer. L’auteur nous démontre qu’ils sont complémentaires : l’opinion seule nous fait tomber dans l’arbitraire, tandis que les données seules nous font adopter une posture technocratique, sans créativité ni courage. Au lieu de cela, il faut utiliser les données pour se forger une opinion ou confirmer / invalider nos hypothèses selon la situation. Les deux sont complémentaires. L’auteur nous propose ici un point de vue plus élaboré que le « tout data ».

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Note de lecture : The Innovator’s Dilemma, par Clayton M. Christensen

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Note : 7 ; Les prémices du Lean Startup dans un style très « Harvard Business » !

Le dilemme de l’innovateur, c’est l’œuvre emblématique de (feu) Clayton Christensen. C’est un texte qui accuse déjà plus de 25 ans et cela se voit à de nombreuses reprises. Toutefois, les principes mêmes que l’ouvrage met en évidence se retrouvent aujourd’hui tels que décrit en ces pages. Nous avons donc là un texte qui a passé avec succès l’épreuve du temps et dont les enseignements vont nous surprendre.

Le livre lui-même compte 230 pages sur 11 chapitres répartis en 2 parties inégales. En préambule, l’auteur nous gratifie d’une introduction qui dévoile déjà le framework qu’il a construit. Celui-ci différentie l’innovation de progrès de l’innovation de rupture, car c’est ce dernier qui va nous intéresser. Il y présente également les 5 principes qui seront développés dans les chapitres suivants :

  1. Les entreprises dépendent de leurs clients et de leurs investisseurs. In fine ce sont les clients qui décident où l’argent doit être dépensé.
  2. Les « petits marchés » ne résolvent pas le besoin des grandes entreprises en termes de croissance
  3. Les marchés qui n’existent pas ne peuvent pas être analysés. La classique « étude de marché » ne peut pas convenir à l’innovation de rupture qui va justement s’adresser à des marchés qui devront émerger.
  4. Les capacités d’une organisation définissent aussi ses incapacités. Les process et les compétences existantes sont aussi un carcan empêchant de travailler différemment.
  5. L’offre de performance technologique peut excéder la demande du marché. Au-delà d’un certain seuil, l’accroissement de performance ne corresponds pas à un besoin des clients.
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Note de lecture : Flow Engineering, par Steve Pereira & Andrew Davis

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Note 5 ; Un modèle intéressant, enfermé dans une prose hermétique

Le présent ouvrage se présente comme un processus d’ingénierie à grande échelle, d’inspiration Lean. Il part des value streams pour descendre jusqu’à la réalisation. Comme nous le verrons, cette idée séduisante fait montre d’une complexité certaine dans la déclinaison des concepts qu’elle met en œuvre.

L’ouvrage lui-même n’est pas effrayant au premier abord : d’un format moyen comptant environ 260 pages et abondamment illustré, il nous laisse penser qu’il s’avalera rapidement. C’est loin d’être le cas.

Le texte compte 14 chapitres regroupés en 3 parties. La première d’entre-elles « the flow landscape » compte 4 chapitres sur une cinquantaine de pages. L’ouvrage s’ouvre sur un premier chapitre abordant les problèmes liés à la montée à l’échelle : accroissement de la distance entre la cause et l’effet, dilution des responsabilités et finalement désengagement d’une partie hélas croissante des employés. Une entreprise qui croit devient moins efficace. Les auteurs font un excellent travail à identifier les théories s’attachant aux effets de la croissance des organisations. C’est une bonne introduction aux problèmes qui seront abordés dans la suite du livre. Le second chapitre aborde justement ce volet solution, sous l’angle du modèle, gardant pour plus tard les éléments concrets. Cela dit, le propos commence à être complexe, d’abord en introduisant la « cybernetic loop », une variante de la boucle de rétroaction, ensuite en intégrant les values streams, mais qui sont ici des value streams de développement et non des value stream métier… Bref, on est bien dans une logique flux, mais centrée sur l’exécution.

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Note de lecture : The Professional Scrum Team, par Peter Götz

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Note : 5 ; Une vue terrain honnête, mais qui manque d’originalité.

Les ouvrages de de la « professional Scrum Series » sont souvent de bonnes surprises. Ils ne s’arrêtent pas au « dogme » de Scrum, mais nous gratifie de perspectives et de pratiques qui vont au-delà. C’est donc avec ce crédit que j’ai abordé cet ouvrage dont la lecture ne m’tait pas vraiment indispensable. Ce serait bien exagéré de parler de déception, mais comme nous allons le voir, le texte n’apprends pas grand-chose à l’agiliste raisonnablement aguerri.

Le livre n’est pas très impressionnant de prime abord : il ne compte que 180 pages, réparties sur 9 chapitres. Mais la lecture n’est pas aussi véloce que l’on pourrait s’y attendre, car l’ouvrage est pratiquement dépourvu d’illustrations et la densité du texte est donc importante.

Le premier chapitre traite sur 25 pages de ce qu’est une équipe efficace. Bien sûr, on y rappelle beaucoup des poncifs ordinaires sur les relations avec le Product Owner, sur la gestion du backlog. Mais le propos sait se faire plus intéressant sur la notion de périmètre non-fixe du Sprint, de la « fenêtre d’apprentissage » ou du backlog orienté hypothèses. Chaque sujet du chapitre est précédé d’une conversation fictive au sein d’une équipe qui sert de fil rouge tout au long du livre. Ces dialogues ne sont pas trop longs et sont une introduction bien faite à chaque sujet. C’est une bonne approche que l’on retrouve tout au long du livre.

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Note de lecture : Elon Musk, par Walter Isaacson

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Note : 6 ; Vis ma vie d’Elon Musk !

C’est assez étrange de lire la biographie d’un homme qui entre juste dans la cinquantaine et dont il est raisonnable de penser que de nombreux et grands accomplissements ont encore devant lui. Car si l’homme est très clivant, il est difficile de contester que ses accomplissements sont, au sens propre, extraordinaires. Le biographe officiel de Steve Jobs, l’un des plus reconnus de sa profession a passé 2 ans aux côtés du fondateur de Space X et Tesla. Aussi, cette biographie qui n’en est pas tellement une raconte-t-elle la chronologie ces deux années, précédé d’une première partie purement biographique de son enfance à nos jours.
L’ouvrage est très conséquent : plus de 600 pages découpées en 95 très courts chapitres. Le passage de la biographie à la chronologie est difficile à marquer mais se situe probablement autour du chapitre 54.

Cette biographie n’a pas pour objet de nous faire aimer le personnage, mais de nous aider à mieux le cerner. Il m’est difficile de ne pas admettre que l’homme est fascinant, à défaut de l’apprécier. Peu connue, sa participation à PayPal avec laquelle il a fusionné sa propre startup, s’est conclu par un débarquement plutôt brusque. La raison est à rechercher dans un des traits marquants du personnage : son appétence aux risques extrêmes ! L’objectif d’Elon Musk de disrupter le monde de la finance avait tout pour effrayer ses co-fondateurs. Plus étonnant est qu’il soit resté en bons termes avec ses ex-associés. PayPal n’était qu’une opportunité, mais n’entre pas dans ce qu’il considère comme sa mission : la résilience de l’espèce humaine ! C’est assez hilarant quand on voit comment il traite ses propres collaborateurs !

Son pactole de sortie en poche, le voilà lancé dans l’aventure SpaceX. Son objectif est d’envoyer des humains sur Mars, pour faire de l’espèce humaine une espèce interplanétaire. Si les débuts sont chaotiques et l’ont pratiquement ruiné, ils nous apprennent d’autres choses sur l’homme. Tout d’abord que des objectifs considérés comme impossibles pour le commun des mortels sont pratiquement un standard pour lui. En fait quand les situations ne sont pas suffisamment impossibles ou chaotiques, il tombe en dépression. On y découvre aussi un de ses outils préférés : l’idiot index. On prend le coût de la matière première et on le rapporte au coût du produit fini. Le facteur multiplicateur est l’idiot index. Le travail consiste alors à réduire l’idiot index. Pour se faire, toutes les idées sont permises, il n’y a pas de limite, sauf les lois de la physique. Toutes les autres lois et règlementations sont considérées comme des suggestions (à l’exception de ce que dit Elon Musk : il ne s’attend pas à ce que ce qu’il dise soit pris comme des suggestions…). Au bout du chemin, une réduction fulgurante des coûts, une ascension toute aussi fulgurante de SpaceX qui met sur orbite d’avantage de tonnage que l’ensemble des pays du monde réunis.

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Note de lecture : Bien voir pour mieux gérer, par Mike Rother & John Shook

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Note : 5 ; Une vision austère mais pratique des chaines de valeur dans l’univers de la production, difficile à transposer en dehors.

Ce livre est un texte, si ce n’est le texte de référence sur le value stream mapping. Quel que soit le texte auquel vous allez vous référer sur le sujet, vous allez finir sur l’ouvrage de Rother et Shook. D’ailleurs celui-ci a été primé par le « Shingo Prize »… au siècle dernier. Et c’est là le problème majeur du livre : il est ancien, n’est plus édité et est tout simplement introuvable en langue anglaise. Il n’est plus réimprimé non plus en français, mais n’est pas encore complètement épuisé même si on ne doit pas en être loin. C’est donc vers cette traduction que je me suis dirigé.

Le livre est « grand format » et se repèrera vite dans une bibliothèque. Mais le nombre de pages et des plus réduits : à peine une centaine. Comme le prix est assez élevé, c’est sans doute le « prix à la page » le plus élevé que j’ai jamais concédé ! Le nombre de chapitres (ici appelés « parties ») est aussi réduit, tout juste 5.
La première partie est des plus réduite avec seulement 7 pages. Comme on peut s’y attendre, c’est une introduction qui répond au « pourquoi » de la chaine de valeur. On y évoque aussi le Kaizen, car l’objectif de la chaine de valeur et de cet ouvrage est bien l’amélioration.

On attaque les choses sérieuses au second chapitre avec la cartographie de la chaine de valeur « version courante ». A partir de ce chapitre l’ouvrage va s’appuyer sur un cas d’étude : l’entreprise ABC emboutissage. Comme dit précédemment, le ciblage du texte est la production industrielle. Des concepts comme le « flux de matière » peuvent être transposés pour les travailleurs du savoir. Pour des conseils tels que « parcourir à pied la chaine de production », c’est moins évident. Les concepts importants de la modélisation y sont introduits. Certains, comme le temps de cycle, nous sont habituels, mais d’autres le sont moins comme le temps de valorisation. D’autres enfin sont plutôt difficile à appréhender, comme le CPC (chaque pièce chaque jour). Malgré la construction progressive de la chaine de valeur et la représentation des modèles (parfois sur double page), le propos est ardu à suivre.

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Note de lecture : Exactly What to Say, par Phil M. Jones

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Note : 4 ; Les « trucs » du vendeur !

C’est un petit livre bien étrange. La lecture m’en a été (indirectement) recommandée par Craig Larman. Petit il l’est par la taille et le contenu : moins de 130 pages au format poche. Il sera liquidé en 2 jours en lecture intermittente. Je n’avais pas d’idées préconçues avant d’en débuter la lecture, ni ne savais à qui il s’adresser en particulier. Eh bien, il s’adresse au commercial rencontrant un prospect ! Ce n’est pas mon exercice préféré, ni le thème auquel j’aime à m’intéresser. Il n’en reste pas moins que l’auteur sait de quoi il parle. Voyons cela.

Il n’y a pas de chapitres à ce texte. Il est découpé en 23 « interventions choc » à placer auprès de son interlocuteur au bon moment. Chacune de ces choses à dire peut renverser une situation ou changer le cours d’un échange, le plus souvent en redonnant l’avantage au vendeur. Car c’est bien de cela qu’il s’agit : vendre et avoir ou regagner l’avantage pour finalement conclure positivement une vente. Ce n’est guère glorieux. Mais force est de constater que ces morceaux choisis sont particulièrement forts et pertinents. Je me reconnais même dans certains d’entre eux. On est très loin du « gros bourrin ». Partageons-en quelques-uns.

Le « simple swap » permet de tourner une question ouverte en une question fermée, pour garder le contrôle et éviter le dérapage d’une discussion dans une direction non souhaitée par le vendeur. Ainsi à « avez-vous des questions ? » on préfèrera « Quelles questions avez-vous pour moi ? ». Quand on est proche de conclure, on évite inconsciemment le trop fameux « j’ai besoin de temps pour y réfléchir », en tout cas la plupart du temps. En préambule de la description d’un scénario, on peut utiliser « je parie que vous êtes comme moi », ce qui aide l’interlocuteur à abonder dans votre sens. C’est un poil manipulateur, car on provoque une empathie à notre égard, mais je dois avouer l’avoir déjà utilisé !

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