Note 9 ; Les leçons d’un grand maître du Product Management au travers de son histoire personnelle. Passionnant !

En introduction du livre, Tony Fadell déclare « beaucoup de mes mentors sont morts … maintenant, c’est à mon tour d’être mentor ». Mais qui est donc Tony Fadell ? C’est l’homme qui a été au cœur et à la tête de la création de l’iPod, de l’iPhone et du thermostat Nest. Grand merci à Craig Larman qui (par l’entremise de Greg Hutchings) m’a conseillé cette lecture, lui qui m’avait recommandé il y a presque 25 ans « extreme programming explained » ! Donc oui, Tony Fadell sait de quoi il parle. Ce livre est un traité de mentorat sur la direction de produits et sur l’entreprenariat produit. L’auteur avait craint de n’avoir pas les talents d’écriture nécessaire pour atteindre son objectif, aussi a-t-il adopté une approche tout à fait personnelle : il évoque les sujets qu’il veut couvrir en parlant de lui, en racontant et analysant ses expériences, depuis même la fin de ses études. C’est donc un traité de mentorat autobiographique … et ça marche !

L’ouvrage fait un peu plus de 370 pages, découpes en 33 chapitres (donc très courts), structurés en 6 parties. La première partie « build yourself » est forte de 4 chapitres sur une quarantaine de pages. Cette première partie frise avec le développement personnel. Elle aborde la prise de conscience lors du passage à l’âge adulte que l’on ne sait en définitive pas grand-chose et qu’il va falloir travailler dur pour apprendre de la vie réelle. Elle évoque ensuite la finalité du travail, non pas en termes de moyen de subsistance, mais en termes d’adéquation avec les buts que nous nous fixons : auprès de qui voulons-nous apprendre, où désirons-nous travailler… bref, de ne pas être passagers de notre carrière. Tony Fadell évoque aussi ses héros qui l’ont amené à rejoindre General Magic : Bill Atkinson et Andy Herzfeld, des piliers de l’équipe qui créa le MacIntosh ! Admirer ses héros ne signifie pas être aveugle : L’auteur nous engage à regarder au-delà de ces talents et d’observer la totalité de l’entreprise. Ils n’ont pu empêcher le naufrage de l’entreprise. Cette première partie nous donne un peu de matière à réflexion, mais elle reste la plus faible de l’ouvrage. La thématique à la frontière du développement personnel n’est pas ma préférée.

La seconde partie est consacrer au développement de la carrière. Elle couvre également 4 chapitres sur une cinquantaine de pages. Cette partie s’ouvre sur un chapitre consacré au management. L’auteur n’a guère de référence en la matière, mais les guides qu’il nous propose s’alignent parfaitement avec les tenants du management moderne (ou agile) : ne pas micro-manager, être honnête et faire confiance et faire grandir son équipe au point qu’elle soit capable de nous dépasser. Tout en nous prévenant qu’on peut s’épanouir sans être manager et que l’être sans s’y sentir destiné est une erreur. Le chapitre 2.2 « data versus opinion » est à ne pas manquer. L’auteur nous démontre qu’ils sont complémentaires : l’opinion seule nous fait tomber dans l’arbitraire, tandis que les données seules nous font adopter une posture technocratique, sans créativité ni courage. Au lieu de cela, il faut utiliser les données pour se forger une opinion ou confirmer / invalider nos hypothèses selon la situation. Les deux sont complémentaires. L’auteur nous propose ici un point de vue plus élaboré que le « tout data ».

Très sobrement, le chapitre 2.3 s’intitule « assholes », oui au pluriel. Car Tony Fadell nous en propose une catégorisation. Tous ne sont pas équivalents et chaque type doit être géré de manière appropriée. Un chapitre plaisant. Cette seconde partie se referme sur un chapitre plus autobiographique : « I quit ». L’auteur nous rappelle que cette décision peut être aussi nécessaire que déchirante et que nous sommes seuls face à nos choix fondamentaux qui doivent guider notre carrière.

Avec la 3ème partie, nous arrivons au cœur de ce que nous attendons de l’ouvrage : « build your product ». Ce sont ici 6 chapitres sur presque 80 pages pour développer ce sujet sur lequel Tony Fadell est éminemment qualifié, et le texte tout aussi captivant. Elle justifie le livre à lui seul. Le premier chapitre « make the intangible tangible » donne une coloration UX à l’approche produit, dans le sens où, avant même d’avoir défini celui-ci Tony Fadell l’inscrit dans une expérience utilisateur indépendant du produit dans laquelle s’inscrivent les « touch points », les points de rencontre entre ce parcours et le produit lui-même. L’approche qui permet ainsi de définir la rencontre du produit avec l’utilisateur est remarquable. Ce chapitre ouvre la porte au suivant consacré au storytelling. Si le précédent s’articulait sur le thermostat Nest, celui-ci tourne autour de l’iPhone. Mais plutôt que de nous expliquer comment construire un storytelling, l’auteur nous explique sa raison d’être : la recherche du « pourquoi » (ou « pour quoi » comme le ferait remarquer Géry Derbier). Cette fois encore, un propos remarquable.

Dans evolution versus disruption, l’auteur nous explique comment l’un complémente l’autre. Le propos manque un peu de vigueur mais nous rappelle le dilemme de l’innovateur de Clayton Christensen. La première version est disruptive, mais incomplète, ce sont les versions suivantes qui assoient réellement le produit, comme ce fut le cas pour l’iPod, dépourvus du store initialement. Tony Fadell rentre plus l’intérieur de cette articulation dans le chapitre suivant, illustrant la bascule vers une stratégie d’avantage adossée aux données à partir des versions 2 et suivantes.

Avec Heartbeat et handcuff, le texte vante les mérites de l’approche rythmée agile. Mais il est questions aussi des « menottes », qui sont les dépendances aux fournisseurs, que l’auteur illustre avec la volonté d’Apple de maitriser la chaine d’approvisionnement, une obsession que l’on retrouve aussi chez Elon Musk. Cette partie se clôt sur une analyse issue de l’expérience Nest: les 3 générations. La première adressant les innovateurs n’est pas profitable, la seconde équilibre la marge brute, mais c’est surtout la 3ème qui dégage de réels profits. L’analyse rejoint sous une perspective différence les propos de Christensen.

La quatrième partie a une coloration plus entrepreneuriale. Elle couvre près de 60 pages sur 6 chapitres. Le chapitre 4.1 « build your business » qui ouvre cette partie est purement autobiographique et raconte avec brio les débuts de Nest. Au lecteur de tirer les leçons de son histoire. Un chapitre plaisant. On rentre davantage dans la mécanique de l’émergence de la « grande idée » avec le chapitre 4.2 avec la maturation de l’idée du thermostat. Chez Tony Fadell, le processus qu’il décrit a pris 10 ans. On est loin du gars qui se réveille le matin avec une idée qui va changer le monde. On est plus proche de la convergence de bribes d’idées qui se mettent en place progressivement et cela ressemble d’avantage au monde réel. Même si l’auteur avoue que 10 ans, c’est plutôt extrême. Le chapitre 4.2 est orienté mentorat : « êtes-vous prêt », nous apprend ce que nous avons besoin de mettre en place pour débuter une aventure entrepreneuriale. C’est un chapitre à ne pas rater. C’est aussi une leçon de mentorat au chapitre 4.3, sur le financement cette fois : comment aborder et choisir son VC, les bons et les mauvais signaux. Il n’y a aucune langue de bois et on ne retrouvera nulle part ailleurs ce qui est écrit ici. Le chapitre à lui seul vaut (plus que) le prix du bouquin !

Le chapitre 4.4 est plus orienté vers le product management que vers l’entreprenariat. Il défend ici qu’on ne peut avoir qu’un client pour un produit. La schizophrénie entre B2C et B2B pour ratisser plus large se fait toujours au détriment des 2 marchés. Le propos est convaincant. Je passe rapidement sur le chapitre 4.5 qui évoque l’équilibre pro/perso. Le chapitre a une coloration développement personnel. Le propos est pertinent, mais ce n’est pas pour cela qu’on va chercher Tony Fadell. Que faire en cas de crise ? C’est le sujet du chapitre qui conclut cette partie. On parle ici de vraies crises, de celles qui mettent en péril l’existence même de l’entreprise. Les conseils de Tony Fadell pourraient se résumer ainsi : garder la tête froide, être totalement focalisé sur la résolution de la crise et faire preuve de courage. Cette fois encore, une excellente leçon de mentorat.

Nous arrivons à la 5ème partie. Elle est forte de 7 chapitres sur 90 pages. Logiquement, on commence par parler de recrutement. Tony Fadell nous y partage la méthode adoptée chez Nest : Le « 3 crowns » process qui me laisse un peu dubitatif, et le « no asshole policy » que j’aime bien ! E chapitre 5.2 « breakpoints » nous parle de la croissance de l’entreprise : il y a des passages de taille qui sont des points de rupture dans l’organisation et le fonctionnement d’une entreprise. Cela vous semble familier ? Car cela ressemble fortement au « nombre de Dunbar » qui nous est exposé dans le Tribal Leadership.

J’aime particulièrement le chapitre 5.3 « design for everyone ». Fort de l’expérience iPod l’auteur y proclame que l’on ne se débarrasse pas du design sur un designer, fut-il Jony Ive. Tout le monde doit s’approprier le design, ce que l’on poursuit en usage et en perception du produit, le CEO en premier lieu. Le designer devient ensuite cette pensée en action. Il est peu probable que j’utilise un jour la méthode que nous partage l’auteur pour le marketing au chapitre 5.4, mais je dois avouer qu’elle est emprunte de bon sens. Qu’est-ce qu’un product manager ? C’est une question sur laquelle nous buttons tous. On trouve des choses plus ou moins éclairées sur le sujet (souvent moins). Dans ce chapitre 5.5, l’auteur ne sait pas vraiment définir ce que c’est. Mais il sait définir ce qu’est son boulot, et c’est de loin ce que l’on peut trouver de mieux sur le sujet. Après tout, il a bel et bien été un des meilleurs product managers au monde. Là encore, ce chapitre seul justifie le livre !

C’est un autre rôle classique de l’entreprise qu’aborde Tony Fadell au chapitre 5.6 : le commercial. Et c’est cette culture de la vente qu’il veut enterrer. Il appelle cela la culture de la transaction. Il promeut un profil de commercial moins intéressé dans la transaction immédiate, mais dans la relation long terme de confiance et que la structure de rémunération doit s’accorder à cela. Nous serons nombreux à être d’accord. Cette partie se conclut sur un profil rarement abordé : le juriste. L’auteur n’aime pas tellement les juristes dont le compteur commence à tourner quand ils vous serrent la main et qui pointent les problèmes sans vous aider dans la recherche de solutions. Le chapitre donne des clés sur le choix de sous-traiter ou d’embaucher et quel profil de juriste embaucher alors. Mais surtout il nous éclaire sur la relation à rechercher avec son juriste. Le propos est non seulement intéressant mais original, car jamais abordé.

La 5ème et dernière partie de l’ouvrage compte 5 chapitres sur 50 pages et évoque ce que veut dire être CEO. Logiquement, le chapitre 5.1 nous apprend ce que veut dire « devenir CEO ». Ce n’est pas être un gestionnaire, mais être « en charge », se soucier de l’entreprise, de ce qui s’y passe et de ce qu’elle produit. C’est se soucier de sa raison d’être, de la direction qu’elle prend et donc de savoir trancher le moment venu. Cela veut dire aussi être seul car si les personnes de l’entreprise peuvent se tourner vers vous, le CEO ne peut lui se tourner vers personne. Au chapitre 5.2, c’est le board qui est au menu. C’est un sujet rarement abordé. L’auteur connait le sujet pour avoir été des deux côtés de la table. Pour illustrer un board meeting exemplaire, Tony Fadell nous donne l’exemple de celui qu’il considère comme un grand CEO : Steve Jobs. Le board meeting ne doit présenter aucune surprise, c’est presque un spectacle. Mais pour cela le CEO doit rencontrer les board members le moment voulu, en tête à tête bien avant le meeting, pour partager des informations, répondre aux questions ou demander des conseils !

Le chapitre 6.3 « acheter ou être achetés » nous raconte une période douloureuse de Nest : le rachat par Google. De nombreuses leçons sont à en tirer en termes de compatibilité de culture, d’objectifs, etc. Ce sont de ces difficultés et de ces obstacles dont il est question ici. Le rachat par Google a fait de Tony Fadell un miliardaire mais lui a laissé un goût très amère que l’argent n’occulte pas. Je soupçonne que le chapitre 6.4 « fuck massages » soit l’un des préférés de l’auteur. La fusion avec Google a inondé Nest d’une avalanche d’avantages gratuits. Mais ce qui est gratuit est rapidement vu comme un dû et détourne les forces vives de sa mission. L’auteur pose froidement la question : méritons-nous tous ces avantages alors que nous n’avons même pas encore sorti le produit ? Sa position est claire : il dit oui à ce qui peut faciliter la vie des salariés : s’occuper des enfants malades, l’assurance santé, etc. mais pas aux snacks et aux massages gratuits ! Une position que je trouve tout à fait sensée.

Le dernier chapitre de cette partie, l’avant-dernier du livre est sur le départ : prendre conscience qu’il faut savoir se retirer, que l’on n’est plus l’homme de la situation. Comme me le partageait Carl Azoury, le premier devoir du dirigeant est envers l’entreprise. Cela peut amener à des décisions douloureuses pour les autres ou pour soi-même. La conclusion du livre reboucle sur la question de la carrière abordée en début d’ouvrage. Elle est faite de choix, d’opportunités et de chance. La réflexion personnelle que nous partage l’auteur, un homme de produit, est que les accomplissements dont il est le plus fier sont avec les personnes !

Ce livre couvre beaucoup de sujets, en suivant le fil des expériences que nous partage l’auteur. Les enseignements sont nombreux et l’ouvrage s’avère surprenant à cet égard. Tony Fadell est un homme de produit, Sans aucun doute l’un des meilleurs. Et nulle part ailleurs il ne nous est possible de comprendre ce que cela signifie être un homme ou une femme de produit. Une lecture hautement recommandée.

Référence complète : Build – Tony Fadell – Bantam Press 2022 – ISBN: 978 1 7876 3410 7