Product Tank #16 : des produits et des jeux

La gamification était bien le thème de cette nouvelle rencontre. Avec 2 interventions très enlevées.

Siffler en travaillant, avec Anna Livia Gomart-Cardin

Anna Livia nous vient du marketing du jeu video, et elle va décortiquer pour nous certains mécanismes du jeu ! Pour commencer, elle distingue 2 notions :

  • « play » : sans règle
  • « game » : avec des règles

Les raisons principales qui nous conduisent à jouer sont aussi au nombre de deux :

  • On est très bon à ce jeu : on joue pour le plaisir, parce que cela met en avant nos compétences.
  • Pour apprendre, acquérir des compétences ; pour une vision de soi une fois ces compétences acquises.

Le jeu, c’est également le fun. Il provient de la vision, du sens que l’on donne à notre travail. Les chants de marins symbolisent l’engagement, le plaisir de l’action. Ce sont 4 types de « fun » que distingue Ann Livia :

  • « easy fun » : un moment sympa, facile.
  • « hard fun » : des moments qui nous grandissent. C’est la raisons pour laquelle on peut faire des mots-croisés, par exemple.
  • « fun social » : pour apprendre des autres
  • « fun sérieux » : des apprentissages qui servent hors du contexte d jeu.
image

Lire la suite

Agile Tour Lille – 15 octobre 2015

Agile Tour Lille 2015, j’y serais !

Les retours d’expérience sont rarement aussi passionnant qu’ils devraient l’être ! Ils me donnent trop souvent l’impression d’être pour une entreprise, un projet, l’occasion de vanter leur réussite. Une opportunité de raconter une histoire dont ils sont les héros et dont il sera difficile de tirer parti une fois rentrer chez nous.

C’est donc à partir de vécu, mais sous forme de « patterns » , de recettes venues du terrain, que je vous proposerais cette session qui n’a rien de théorique.

Voici le « teaser » de cette session.

Teasing, teasing…

Basculer en agile un très gros projet est un challenge, pour certains cela peut même apparaitre comme une ineptie. Pourtant c’est que le projet Linky a décidé de faire ! Un tel choix fait émerger des difficultés souvent absentes de projets plus petits : culture « cycle en V » omnisciente, grandes équipes, intégration dans l’architecture du SI, etc.

Mais si la route reste longue, les signes de succès sont réels. Plutôt que d’exposer l’histoire du projet, nous allons voir ensemble 12+1 leçons apprises, sous forme de « patterns » opérationnels : des recettes que vous ne trouverez dans aucun livre. Les patterns que nous vous proposons sont tous directement utilisables pour votre propre transition agile dès demain.

A bientôt

Rendez-vous le 15 Octobre à Lille !

Agile Tour Lille – 15 octobre 2015

ScrumBeer d’Avril

La ScrumBeer, c’est un peu le freestyle du Scrum User Group. Petit rappel subliminal sur notre dernier rassemblement Parisien afin d’envoyer un signal subliminal pour la rentrée !

Agilité et formule 1

Une ScrumBeer apporte souvent son lot de discussion surprenante. Ces soir-là j’ai eu l’opportunité d’apprendre des choses passionnantes sur Renault F1.

image

Car un motoriste de Formule 1 doit faire face aux mêmes défis qu’une équipe agile. Elle cherche la performance encore et toujours. Cette saison encore, Renault F1 fait face à des difficultés, son bloc propulseur concède pas mal de puissance par rapport aux champions en titre (Mercedes) et même par rapport à Ferrari qui a mieux progressé durant l’hivers.

Ce n’est visiblement pas l’équipe d’ingénieur qui en est la cause : elle est hautement qualifiée et n’a pas à rougir face à ses compétiteurs. Seulement la nouvelle règlementation qui est dans sa seconde année a donné naissance a de nouveaux groupes propulseurs très complexes où tout est à apprendre.

Renault F1 a abordé cette nouvelle ère en continuité de la période précédente, qui fut une relativement longue période de stabilité avec des moteurs classiques. Renault faisait alors appel à des sous-traitants spécialisés pour produire nombre de composants du moteur. Le manufacturier Français a misé sur un travail de conception très élaboré en amont et une planification précise des fournitures par les sous-traitants passant par un service achats.

Mercedes pour sa part fabrique elle-même la quasi-totalité de ses composants. La marque Allemande s’est ainsi donné les moyens d’expérimenter et d’itérer très rapidement, bref d’être très performant sur son cycle d’apprentissage.

Un nouvel exemple que face à un territoire méconnu, optimiser l’acquisition de connaissance est plus performant qu’optimiser la production (surtout quand celle-ci est principalement handicapé par le processus d’achats).

image

Il y a eu un peu de mouvement au French SUG, j’espère toutefois que l’on pourra perpétuer la tradition de la ScrumBeer. Comme vous le voyez, on y apprend des choses…

Beyond Budgeting, avec Bjarte Borgsnes

En ce début Avril, le Lean Kanban France nous conviait à une rencontre avec Bjarte Borgsnes, le pape du Beyond Budgeting, si je puis dire. Tout d’abord, je dois saluer l’initiative de Samuel Retière qui a fait l’entremetteur entre le LKFR et la Société Générale pour rendre possible cette rencontre. En effet, Bjarte était en visite à la SG, non seulement il a su tirer parti de l’opportunité pour monter cette rencontre, mais celle-ci a pu être hébergé dans les locaux de la banque.

image

Seconde chose à noter, le LKFR qui jusqu’ici limitait son activité à la conférence du même nom qui a lieu chaque année à l’automne, se met à organiser des rencontres en soirées. D’autres sont d’ailleurs à suivre.

Beyond Budgeting

Bjarte n’est pas venu seul. D’autres intervenants sont au programme. A commencer par Anders Olesen, l’actuel directeur du Beyond Budgeting Institute !

image

Le Beyond Budgeting, c’est à la fois le nom d’un réseau et d’un modèle de management. Ce n’est pas non plus quelque chose de nouveau, car le Beyond Budgeting Institute existe depuis maintenant 15 ans !

Le Beyond Budgeting Round Table est une émanation de cette organisation, dont le but est de rassembler les organisations mettant en œuvre le Beyond Budgéting, de permettre et organiser le partage d’expérience.

Bjarte Borgsnes

Il y a un problème avec le management. Les organisations qui font la transition vers l’agilité ont besoin que change la posture du management. Le Beyond Budgeting est un moyen pour cela.

L’orateur nous propose une métaphore, celle des feux de circulation. Dans cette situation, la performance du système est entre les mains du programmeur (ou du managers, dans le cas présent). Son intention est bonne, mais hélas il n’est pas sur place. C’est un management basé sur les règles.

Le rond-point est sensé être plus efficace. Ici, on cherche à créer les conditions d’une bonne performance. C’est ce dont les entreprises agiles ont besoin : créer plus de « self-direction ». Le beyond budgéting s’oppose au management traditionnel orienté vers les systèmes statiques et la « théorie X » de McGregor (le contrôle) en étant orienté vers les systèmes dynamiques et la « théorie Y ».

Le contrôle est en fait de l’illusion de contrôle. Avoir l’information n’est pas synonyme d’être capable d’influencer. La transparence est un meilleur levier. L’exemple que nous donne Bjarte est assez connu : la gestion des notes de frais.

Chez Roche, plutôt que fixer des règles ou des limites aux notes de frais (cela me rapelle « cherchez les bottes » dans Liberté & Cie), on rend toutes les notes de frais de tout le monde (jusqu’au sommet de la pyramide) visibles à tout le monde (jusqu’en bas de la pyramide). Cela a fait baisser les coûts liés aux déplacements sans qu’il soit nécessaire d’édicter la moindre règle…

Le Beyond Budgeting combine 3 idées majeures :

  • Pas de budget.
  • Pas de cible budgétaire
  • Transparence totale

Il y a 12 principes sous-jacent. Comme le dit Bjarne, c’est assez volumineux, mais on n’est pas obligé de tout faire en même temps !

Gouvernance et transparence

Valeurs : rassembler les personnes autour d’une cause commune, pas d’un plan central.

  • Gouvernance : Diriger au travers de valeurs partagées et d’un jugement éclairé, et non par le biais de règles détaillées ni de régulations.
  • Transparence : L’information doit être ouverte et transparente ; Ne pas la contrôler ni en restreindre l’accès.

Des équipes responsables

  • But : Placer des but moyen-terme ambitieux, pas de buts court-terme fixes.
  • Récompenses : Baser les récompenses sur les performances relatives et non sur l’atteinte d’objectifs fixes.

Planning et contrôles

  • Planning : Faire du planning un processus continu et inclusif et non un évènement annuel imposé par le hiérarchie.
  • Coordination : Coordonner les interactions de manière dynamique et non au travers de budgets annuels.
  • Ressources :  Opérer l’allocation de ressources « juste à temps », et non « au cas où ».
  • Contrôles : Baser le contrôle sur une boucle de feedback fréquente et rapide, pas sur des écarts de budgets.

A l’image du manifeste agile, ce sont de grandes recommandations, et non des recettes.

La question du budget est bien évidemment au centre du Beyond Budgeting. Quelle est sa finalité ? En fait, elle n’est pas unique, elle est plurielle :

  • Fixer une cible
  • Établir un prévisionnel
  • Permettre l’allocation de ressources.

Pour Bjarte Borgsnes, cette vision budgétaire étriquée porte nombre de défauts.

Tout d’abord, les 3 dimensions citées ci-dessus doivent être décorrélées. Ce sont 3 données différentes.

Le processus budgétaire annuel est un non-sens. Une entreprise n’est pas ouverte un seul mois par an !

Les mesures seules ne valent rien. La façon dont nous délivrons la valeur a autant d’importance que ce que nous délivrons.

L’évaluation doit être holistique, ce qui n’est pas facile.

La transparence est un moyen de régulation beaucoup plus puissant que le contrôle, il fait appel à l’auto-régulation. Mais cela ne signifie pas pour autant avoir une posture naïve.

Jean-Michel Segui

Notre second orateur nous parle de l’adoption du Beyond Budgeting chez Schneider Electric. Disons simplement que ce n’est pas la PME de quartier, avec 25 milliards de CA et 70000 employés !

Tout d’abord 2 constats :

  • Le management du groupe se plaint de la lourdeur du processus budgétaire.
  • Il y a des réflexions sur les objectifs, qui sont fixés « en descendant », chaque strate de l’organisation ayant la responsabilité de reformuler ces objectifs à son niveau.

Le processus budgétaire doit faire 7 choses (j’ai oublié la 7ème) :

  • Fixer une cible
  • Établir un prévisionnel
  • Permettre la Planification
  • Fourbir un plan d’action
  • Planifier des actions
  • Gérer les récompenses

Il y a 2 phases dans ce processus : une phase stratégique et une phase opérationnelle.

La phase stratégique se déroule en 2 temps :

  • Le programme d’entreprise (sur 3 à 5 ans) issu de la direction générale et représentant l’engagement de l’entreprise par rapport au marché, mais sans un grand niveau de détail.
  • La stratégie opérationnelle, plus détaillée mais sans être exhaustive.

La phase opérationnelle concerne les objectifs que se donnent les départements, qui donne lieu à des itérations avec la direction sur 6 mois. Ces objectifs se déclinent jusqu’au objectifs individuels. Ils s’expriment sur plusieurs axes tels que :

  • La satisfaction client
  • L’augmentation du chiffre d’affaire
  • L’augmentation du cash

Le prévisionnel est géré séparément de l’objectif. Il fait l’objet d’une vision glissante à 5 trimestre (le carnet de commande couvre lui 3 à 4 mois).

Il m’a semblé que nombre d’éléments restent très conventionnels dans la façon dont Schneider Electric à mis en œuvre le Beyond Budgeting. C’est sans doute lié à une logique grand groupe difficile, voir impossible à casser et une logique marché / actionnariat qui va elle, complètement à l’encontre. Mais on voit qu’un certains nombre d’éléments vont dans le bon sens, comme la définition des objectifs par les entités qui en sont responsable.

En conclusion

Les grands principes du Beyond Budgeting s’inscrivent dans la mouvance du Stoos Network. Ce meetup me permet surtout de prendre la mesure de ma méconnaissance du sujet, et de me souhait de la combler…

ScrumDay 2015 : Scaling Dilemna, par Mary Poppendieck

Quand nous étions petits, nous étions fantastiques ! Maintenant que nous sommes plus gros … nous avons cessé d’être fantastiques. En fait, on ne communique plus aussi bien.

Quels sont les problèmes ?

  • La coopération
  • La complexité
  • L’état d’esprit
  • Le focus

Ce sont ces 4 points que Mary Poppendieck va développer dans sa keynote de ce second jour du ScrumDay.

Coopération

Quand l’entreprise grandit, on tend à l’organiser en silo. Et ça ne marche pas si bien que ça ! On peut prendre le problème dans l’autre sens, et mettre les fonctions (ou les fonctionnalités) en silo. Ce n’est guère mieux.

Bref, nous sommes plutôt doués pour fabriquer des silos, mais médiocre à franchir les franchir ! Ce que l’on cherche avec ces silos, c’est l’autonomie. Et elle apparait alors plus importante que la coopération. Coopération et autonomie apparaissent antinomiques : lorsque l’on travaille sur quelque chose de gros, on perd de l’autonomie. Si nous privilégions l’autonomie, la coopération est le facteur clé pour aborder la complexité, comme Yves Morieux le souligne dans sa conférence TED

Mary Poppendieck nous emmène vers les communautés auto-organisées et vers Elinor Ostrom qui identifie 8 règles de gouvernance des biens communs :

  • Définir une limite du groupe claire
  • Faire coïncider les règles gouvernant l’usage du bien commun avec les besoins et les conditions locales.
  • S’assurer que ceux qui sont affectés par les règles peuvent participer à la modification de ces règles.
  • S’assurer que le droit d’édicter des règles des membres de la communauté est respecté des autorités extérieures.
  • Développer un système, porté par les membres de la communauté, permettant de surveiller le comportement des membres.
  • Faire usage de sanctions graduées envers les violateurs de ces règles.
  • Donner accès à des moyens de résolution de problèmes à faible coût.
  • Une gouvernance à multiples niveaux.

Quelle taille de groupe est la plus pertinente ? C’est au nombre de Dunbar qu’évoque l’oratrice, celui évoqué dans le Tribal Leadership, et ses variantes :

  • Le cercle d’intimité : 3 à 5 personnes
  • Le groupe de sympathie : 7 à 10 personnes ; c’est la taille d’un groupe pouvant accomplir « quelque chose ».
  • Le groupe de chasse : de 30 à 70 personnes ; c’est la taille nécessaire pour construire un sous-système indépendant et indépendemment.
  • Le clan : de 100 à 150 personnes ; C’est la taille d’une compagnie, dans les organisations militaires.
image

Complexité

Pour aborder la question de la complexité, Mary Poppendieck nous parle de micro-services, en évoquant le livre de Sam Newman (que je n’ai pas encore lu).

Les micro-services fractionnent les ensembles complexes en petits systèmes indépendants (jusqu’à la base de données) qui ne font qu’une seule chose, mais bien. « small » est bien le mot d’ordre pour les micro-services :

  • Petit services qui font une seule chose, mais bien. Nous l’avons dit.
  • Petites équipes, capables de prendre en main un service, depuis la compréhension du besoin avec les équipes métiers, jusqu’au suivi en production, en passant bien évidemment par la construction et le déploiement. qui s’effectue indépendamment des autres briques du SI.
  • Petites itérations et petit coût de démarrage: de zéro à une première étape en 3 semaines !

L’aptitude à réaliser des microservices a des corolaires.

  • Pas de couplage avec les autres briques du SI (nous l’avons évoqué).
  • Automatisation extensive des opérations : tests, intégration, déploiement.
  • « canary release » qui permet de pré-tester le système en situation réelle.
  • Continuous delivery et aptitude a être toujours « prêt au déploiement ».
  • Equipes pluridisciplinaires.

Etat d’esprit

Le focus sur le projet a fait son temps ! Place au focus sur le produit !

Vous êtes focalisés sur « le métier » ? Ce n’est même pas un concept … et pendant ce temps on laisse filer le focus sur le client… Il faut changer de regard.

  • Passer du focus métier au focus client
  • Passer du gestionnaire de projet à l’entrepreneur leader.
  • Migrer du développement qui execute les commandes à une équipe proposant des réponses.
  • Ne plus faire des choix sur les planning, mais sur les marchés.
  • Abandonner la mentalité « centre de coût » pour un état d’esprit « centre de produit ».

Dans son livre Inspired, Marty Cagan localise la création de grands produits à l’intersection de la valeur, de l’utilisabilité et de la faisabilité ! Pour donner vie à cette vision, il faut 3 personnes d’agal statut, l’un d’entre-eux est le « product manager », qui n’est pas un Product Owner : son rôle n’est pas d’écrire des User Stories ou de concevoir la solution, mais d’être un canal direct avec le client.

Focus

C’est se focaliser sur les bonnes questions. Et comme l’a popularisé Simon Sinek, cela commence par « pourquoi ? ».

La bonne question n’est plus « comment maximiser la valeur » ? » mais « comment maximiser l’impact » et trouver les métriques qui nous montreront que nous allons dans la bonne direction. C’est l’essence même du Lean Startup.

ScrumDay 2015 : Reinventing organizations, avec M. Sahota et O. Lewitz

Cette session, co-animée par Olaf Lewitz et Michael Sahota se voulait un workshop. Moins workshop que je ne m’y attendais toutefois, cat on était plutôt dans le 80% « lecture » et le 20% « workshop »… dans le meilleurs des cas !

Qu’importe, il me tardait de participer à une session menée par deux personnes qui je suis par leurs publications depuis quelque temps. Ici toutefois, la session ne s’articulait pas autour des écrits de l’un des deux conférenciers, mais autour du texte de Frédéric Laloux : Reinventing Organizations.

image

La culture, la clé du changement

C’est l’élément le plus important des organisations, et pourtant le moins visible. De fait, c’est aussi le plus gros frein à l’adoption de l’agilité. La culture de l’organisation est à la croisée des chemins de la structure et des hommes (et des femmes).

Les tentative de changement localisées à la structure ne sont promises qu’à des succès limités. Il faut agir de manière concomitante sur la structure et auprès des personnes. C’est ainsi que se définit la « culture organisationnelle » selon Michael Sahota : Structure + Personnes.

Si l’on souhaite changer le comportement des personnes, la structure doit évoluer en conséquence pour permettre ces changements (sinon, ils seront étouffés). A l’inverse, si on crée une structure moins contrainte sans que les vieilles habitudes se modifient, on crée un vide, sonc une instabilité de l’organisation !

Seconde question clé : quelle profondeur de changement envisageons-nous ? C’est en fait un prémisse de la première. En effet, le changement culturel implique de profonde modification. Mais ce n’est pas nécessairement l’impact recherché. Sahota et Lewitz distingue deux autres niveaux :

  • Changements stratégiques : ils nécessitent des modifications organisationnels.
  • Changements tactiques : ils concernent essentiellement la communication, et les processus.

Quelle est la couleur de votre organisation ?

Pour comprendre comment faire évoluer un organisation (ou la réinventer comme le dit Frédéric Laloux), il faut apprendre à la reconnaitre. L’auteur de « reinventing organization » nous propose un modèle à 4 niveaux.

  • Les organisations « ambre » favorisent la stabilité en s’appuyant sur les rôles, l’organisation et les processus.
  • En passant à « orange », c’est l’accomplissement que l’on reconnait. Les propriétés de ces organisations sont liées à l’engagement et la méritocratie.
  • On franchit une frontière en passant au vert, les organisations basées sur les valeurs et le sens, où l’on remet les hommes au sens de la structure
  • Ce n’est plus au seuls hommes, mais au réseau qu’ils forment que le niveau « teal » s’adresse. C’est le « self-management » qui est symptomatique de ce niveau.

La progression au long de ces 4 niveau est synonyme de progression en terme de confiance et d’engagement.

Parlons confiance

C’est mon « take away » de cette session, je le dois à Olaf : parler de la confiance, c’est déjà augmenter cette confiance en créant la prise de conscience. Olaf et Michael nous proposent le VAST cycle, directement inspiré des travaux des McCarthy. :

  • Vulnerability
  • Authenticity
  • Safety
  • Trust

La présentation contient les visuels illustrant le propos

InfoQ propose aussi 2 interviews des orateurs, ici et ici.

Si vous êtes vraiment motivés, vous pouvez aussi visionner le Webminar de Michael Sahota ici. Attention, il paratage mon goût pour les chemises atypiques…

Dave Snowden au Scrumday 2015 : Making Sense through Action

Faire une bonne transcription de la keynote de l’auteur du modèle Cynefin n’est pas chose facile. Je ne pense pas y parvenir. Son accent n’est pas évident, pour commencer. Ensuite, suivre son propos s’est souvent avéré pour moi difficile. Je vais donc plutôt passer en mode « morceaux choisis ».

Adopter l’approche scientifique

Dave Snowden nous met en garde contre l’approche par l’exemple: on ne saurait proclamer une réussite basée sur un nombre limité de succès. En fait, la théorie s’avère alors un meilleur fondement que la technique.

image

Des entreprises montrent des succès spectaculaires en faisant des choses différentes, mais il est illusoire de chercher à les copier

All the path up are different, all the path down are the same

Le modèle Cynefin

C’est ce pourquoi Dave Snowden est connu. Il était normal que son auteur nous l’évoque. L’ayant déjà évoqué dans ce blog, je n’y reviendrais pourtant pas. Le billet de Nicolas Lochet développe très bien ce sujet également (de manière plus approfondie que moi pour être franc).

Mais le modèle Cynefin n’est pas statique mais dynamique. C’est pour décrire les transitions entre les états qu’il a été créé. Scrum transite ainsi entre « complexe » et « compliqué », il maintient même une cadence entre ces deux états. A la longue, il peut même revenir vers « évident » !

Simple or simplistic

Répéter les recettes est attrayant. Mais Snowden nous met en garde contre celles-ci. Et en particulier sur 3 effets :

Le « novelty effect » : Ce n’est pas parce qu’une approche est populaire qu’elle est bonne. Ce disant, Snowden vise SAFe sans aucun détour.

Le « cobra effect » : Il faut se méfier des solutions simples. Vous pensez à récompenser la correction de bugs ? Méditez sur cette histoire : Le gouvernement Britanique voulait réduire le nombre de Cobras pullulant certaines régions et a donc proposé des primes pour la capture des cobras. En retour, les paysans ont commencé a élever les cobras pour pouvoir toucher les primes…

Le « butterfly effect » : Ce n’est pas parce que quelque chose a marché une fois qu’elle continuera a marcher plus tard…

L’ethnographie scalable

Bien sûr, la scalabilité, c’était le thème de ce ScrumDay. L’ethnographie scalable, c’est le modèle que nous propose Dave Snowden. Hélas, je n’ai pas compris grand chose au propos, le point d’orgue étant le « human metadata ». C’est un peu trop pour moi. Je vous livre toutefois une pensée que j’aime bien :

Scale, not by aggregation, but by redistribution.

C’est une autre façon de dire que l’agile à l’échelle tant à la mode aujourd’hui doit se faire, non pas en « scalant », mais en « dé-scalant ».

Bref hélas une keynote que j’ai trouvé décevante. Mais pas par la pauvreté du propos, mais par son altitude stratosphérique et par la difficulté que j’ai eu à comprendre l’auteur à travers son accent.

Rendez-vous à l’Agile Vendée !

C’est toujours un grand plaisir d’assister à la naissance d’un mouvement local de notre communauté agile. En ce mois de Juin, c’est la vendée qui va poser la première pierre de sa communauté.

J’y serais, avec un plaisir d’autant plus grand que l’équipe organisatrice compte des personnes que j’apprécie vraiment beaucoup !

Pour vous inscrire ou vous régaler du programme, c’est ici !

Rendez-vous à l’Agile Vendée !

Petit Printemps est devenu grand !

Connaissez-vous Leanette ?

image

Leanette est la mascotte du Club Agile Caennais. Un club qui est né sous l’impulsion de Jean-Luc Lambert entouré de quelques passionnés. De rencontres en meetups, il ont organisé une rencontre en 2012. Le club n’était alors pas dans mon radar. Cette rencontre de 30 personnes s’est transformée en un petit évènement de 70 personnes l’année suivante. Celui-ci avait attiré mon attention par la présence exceptionnelle de Jurgen Appelo et j’avais relaté l’évènement ici et ici.

De 70, la rencontre est passée à 150 inscrits l’année suivante. Une édition où je figurais cette fois comme speaker et que vous retrouverez ici et ici, et bien entendu ici pour ma propre session.

Bienvenue à l’édition 2015 !

C’est de nouveau comme speaker que je suis venu cette année. Cette fois, il a fallu quitter les locaux de l’université pour accueillir les 300 inscrits. Un beau succès !

image

Par rapport aux autres conférences agiles, celle-ci présente 3 particularités :

  • Tout d’abord une importante présence étudiante. Jean-Luc Lambert est professeur à l’université, il n’y est pas étranger. Mais c’est un grand plaisir de les voir participer à l’organisation et à l’accueil, de les croiser dans les sessions et dans le hall où ils nous montrent leurs projets.
  • Le Printemps Agile est aussi une conférence où il n’y a pas de keynote. Même l’année où la conférence a accueilli Jurgen Appelo !
  • Enfin, depuis cette année, la conférence est aussi activement soutenue et sponsorisée par des organismes institutionnels.

S’il n’y a pas de keynote, Jean-Luc nous gratifie quand même d’un petit mot d’accueil.

image

De nombreuses sessions en parallèle se présentent à nous, conférences et jeux. Pas de chance, il va me falloir choisir entre Florent Lothon et Antoine Vernois ! C’est en fin de compte à la session de Florent que je me rendrais, cela faisait 2 ans que je voulais y assister.

image

Tribal Leadership, avec Florent Lothon

Pourquoi s’intéresser à ce sujet étrange ? Pour constituer des équipes capables de déplacer des montagnes ! Cette présentation de Florent s’adosse aux principes énoncés par Dave Logan dans son livre, fruit d’une étude de 10 ans dans différentes organisations, sur plus de 24000 personnes !

C’est avec une petite vidéo plutôt inspirante que Florent nous introduit la force du tribal leadership.

Une tribu, ce sont de 20 à 150 personnes partageant un lien social, une connexion qui est organique et non hiérarchique. Des personnes dont notre orateur dit « qu’elles se saluent quand elles se croisent dans la rue ». Pour Dave Logan, il y a 5 étapes à cette progression tribale, une progression où l’on ne peut sauter une classe !

Stade 1 : La vie est nulle (environ 2% de la population). Les personnes « piégées » ici ont une relation de sabotage, d’exclusion. Pour les en sortir (et passer au stade 2), il faut les faire aller là où est l’action en les coupant des autres personnes du stade 1. Leur montrer que la vie peut fonctionner.

Stade 2 : Ma vie est nulle (environ 25% de la population). Il y a un peu d’espoir. Ce sont généralement des personnes qui font « juste leur job ». Elles sont dans le groupe sans vraiment l’être. Pour les y inclure il faut créer des « relations dyadiques ».

image

Stade 3 : Je suis génial (environ 24% de la population). C’est un sentiment certes positif, mais pas une logique d’esprit d’équipe. Notre société moderne est construite pour former ce type d’individus. Au bout du chemin, cela conduit à des relations de domination personnelle (par de la rétention d’information, par exemple). Ici le levier serait celui des rencontres triadiques (à l’image des rencontres matrimoniales).

Stade 4 : Nous sommes géniaux (mais pas les autres ; environ 22% de la population). Pour passer au stade 5, il faudra envisager l’abandon de la « quincaillerie agile ». Les moteurs du passage seront des valeurs fondamentale associée à une noble cause. La stratégie pour atteindre cette noble cause doit venir de la tribu et non de son leader.

Stade 5 : La vie est géniale (2% de la population), on n’est plus en compétition. On croit en ce que l’on fait et on n’est plus en relation concurrence avec les autres.

Open-space et pause déjeuner

La grande salle était prévue pour former un grand lieu de rencontre. Véronique Duflot était l’instigatrice de cette idée. Et les idées ont cela en commun qu’il faut essayer pour voir si cela marche ou pas. En l’occurrence, pas un chat (ou presque) dans cet espace. J’y ai trainé durant le second créneau dans l’espoir de quelques discussions. Pas tout à fait en vain, toutefois : j’ai pu discuter RH agile avec Véronique.

L’heure du déjeuner arrive. Je me retrouve rapidement en conversation avec Florent Lothon et Antoine Vernois. Et bien sûr on évoque la difficulté d’introduire le craftsmanship et la culture de la qualité logicielle dans les équipes. Force m’est de constater que cette difficulté n’est pas seulement mienne. Cela doit-il me rassurer ?

image

Je n’ai jamais eu l’occasion de parler avec Florent précédemment. Nous parlons facilement de sujets tels que la culture agile, les valeurs et même la déontologie. Florent est aussi remarquable que je l’imaginais. Plus même en fait. J’espère avoir l’occasion de le rencontrer à nouveau, j’ai hâte de savoir comment évolue ce qu’il met en place chez Swiss Life.

Accompagner la transition d’un grand projet agile

C’est mon tour. Curieusement, pour une session plénière, je dispose d’un créneau de … 1 heure 30 ! Je décide donc de le couper en deux :

  • La session initialement prévue sur 40 minutes.
  • Une foire aux questions sur le reste du temps.

Vous trouverez bientôt ma présentation en ligne, et un article complet dès que j’en aurais le courage ! Je ne développerais donc pas le sujet ici.

J’utilise régulièrement le principe de la « foire aux questions ». Il est simple :

  • Accorder un peu de temps aux participants pour rédiger des questions.
  • Donner des points de vote à chaque participant, à utiliser librement.
  • Ranger le backlog des questions dans l’ordre des votes.
  • Utiliser chaque question pour initier une conversation.
  • Passer la question en « done » lorsque la personne à l’origine de celle-ci juge qu’elle a été traitée.

Le Lean Management pour libérer l’entreprise

Dernière session de l’évènement, Xavier Médard vient évoquer le Lean… mais aussi sa connexion avec l’entreprise libérée !

image

En effet, le Lean est aujourd’hui mal compris. Les entreprises occidentales ont saisi les notions de juste à temps et de gaspillage, mais en occultant la place de l’homme. Lean et entreprises libérées ne sont pas incompatibles, elles sont même complémentaires.

L’heure de se séparer

Pas de rétro en plénière cette année, mais une sorte de feedback wall. Beaucoup de positif et d’enthousiasme y est visible. Frédéric Leguédois et moi-même y allons du même post-it : Le Printemps Agile est la seule conférence sans keynote et cela doit continuer ainsi !

image

Il faut chercher les quelques points méritant une amélioration, mais il y en a au moins un : Il manquait un cursus pour débutant cette année, malgré la présence d’ateliers de jeux agiles. Il y a 2 ans, Frédéric s’était dévoué pour une session de ce genre. L’an dernier, j’avais présenté « Scrum Shu Ha Ri » destiné aux nouveaux-venus. Pourquoi pas un véritable « cursus découverte l’an prochain, avec des sessions spécialement consacré aux nouveaux venus, un livret, etc. ? Une idée à creuser avec le club, peut-être ?

Le campus universitaire ne pouvait accueillir le public grandissant de l’évènement, celui-ci a migré vers la chambre de commerce et de l’industrie. Le nouvel espace présente des salles regroupées autour d’un hall, c’est bien plus convivial et évite les grands déplacements entre étages, bien que la capacité du hall lui-même soit un peu juste.

Quoi qu’il en soit, l’organisation a encore progressé cette année en qualité, bien que nous n’ayons pas eu l’équivalent du « méga ice-breaker » de l’an dernier. C’était quelque chose ! Un grand merci à la sympathique équipe organisatrice !

image

Pas de 3ème mi-temps cette année : les uns devaient rentrer, les autres étaient fatigués. Le Printemps Agile joue désormais dans la cours des grands évènements, il garde pourtant ses spécificités, pour longtemps, j’espère.

Less is more avec Craig Larman

En préambule d’une formation LESS (j’y reviendrais bientôt), Greg Hutchings nous a permis d’assister à une présentation dans le cadre du Scrum User Group. Une présentation autour de LESS, bien entendu. De mon point de vue, une présentation de Craig Larman, ça vaut toujours le détour: ses talents d’orateur ne sont plus à démontrer et même si vous n’adhérez pas à la totalité de son propos, vous êtes sûr de repartir avec de nouvelles connaissances, des idées et surtout de quoi reflechir !

Pour commencer

Avant même d’aborder le thème même de la présentation et après la traditionnelle histoire drôle qui ouvre toujours ses présentations, Craig campe l’ambiance : je ne suis pas intéressé par vos opinions ! Je ne suis d’ailleurs pas non plus intéressé par MES opinions. Ce qui compte, ce sont les faits. Même les études de cas sont insuffisantes. Ce qui compte, ce sont les études menées de manière scientifiques sont des échantillons statistiquement signifiants et publiés dans des journaux à comités de lecture. Une approche scientifique sur laquelle l’orateur se revendique de Thomas Kuhn.

image

Pour lui, nous sommes à l’âge de l’obscurantisme du management, où les croyances prédominent sur les faits. Où une plus grande attention aux recherches académiques devrait être portée, alors que 50 ans de recherche en management sont simplement ignorées. Alors, laissons tomber les opinions personnelles.

Le “Scrum fake” : à la recherche des causes racines (1ère partie)

Le constat premier de Craig Larman rejoint le mien : il y a de plus en plus de “Scrum Fake” dans les mises en place de Scrum aujourd’hui. Le co-auteur de LESS y voir 2 causes racines. Des causes racines qu’il faut activement adresser, car si notre transition agile ne les adressent pas, celle-ci pourrait faire plus de mal (la déstabilisation liée au changement) que de bien (la mise en place d’un véritable environnement agile).

Cette première cause racine a un nom : le “contract game”. C’est à dire le jeu autour du contrat auquel se livrent les équipes de développement d’une part et le client (au sens client interne) d’autre part. Oui, on parle bien d’un contrat “virtuel” interne et non d’un contrat légal avec un client externe. Pourtant le fond reste le même.

image

La première partie du projet, celle où se joue l’établissement de ce contrat, est le théâtre d’un duel où le business demande “plus, plus, plus” et où l’équipe de développement réponds “moins, moins, moins”. Il y a ce combat, car chacun sait qu’au moment où celui-ci sera ficelé, le jeu changera :

  • Le business n’a plus la main, elle passe au développement qui devient seul maitre.
  • Le business lui-même ne veut pas être inclus dans le jeu du développement.
  • Ce contrat est basé sur l’illusion de la faible variabilité. Une illusion dont on sait qu’elle est fausse depuis de nombreuses décennies.
  • On dit d’un d’un contrat qu’il est aboutit quand les deux parties sont mécontentes de manière équilibrée. Au fait, quel est son rôle au contrat ? Ce n’est pas de permettre la réussite du projet mais de permettre de blâmer l’autre partie en cas d’échec !

Donc on s’engage dans une longue phase de réalisation où le chef de projet fait le lien avec le business. Craig nous parle des outils du PMI (qu’il appelle le Project Magic Intitute) concernant la relation entre le chef de projet et le client :

  • Comment le chef de projet assure le client de la réussite : en déclarant « je m’engage ! » ; une approche dont on sait depuis longtemps qu’elle ne marche pas !
  • Comme dans toute magie, on utilise des symboles ésotériques : ici, on les appellent « diagrammes de Gantt » … en fait une illusion de contrôle !

Enfin les managers pilotant ces projets à plusieurs niveaux hiérarchiques de distance transmettent des rapports d’avancements faussement optimistes au grée des remontées d’information entre niveaux hiérarchiques ! Un phénomène appelé « greenshifting ».

Tout cela se paie à la fin du projet : les blâmes sont rejetés entre les acteurs du projet, le périmètre est bâclé en toute urgence pour se débarrasser du projet en sacrifiant la moindre parcelle de qualité. Enfin, le tout se conclut en « dette managériale » : les bons managers et les bons développeurs quittent la structure !

image

Larman explicite ces fonctionnements par ce qu’il appelle en toute modestie les « lois de Larman » !

1 – Les organisations sont sont implicitement optimisées pour maintenir le statut quo du pouvoir des managers de proximité et des spécialistes

2 – Corollaire de la première loi, toute initiative de changement sera réduite à des changements d’appellation maintenant ce statut quo.

3 – Second corollaire de la première loi, les initiatives de changement seront tournées en dérision, puis qualifiées de « puristes », « théoriques » ou « révolutionnaires », puis « nécessitant des adaptations pragmatiques pour customiser pour l’organisation », menant au statut quo managers / spécialistes.

4 – La culture se calque sur la structure : les plans de carrière favorisent la spécialisation. Changer la culture en tant que tel n’est pas possible.

La seconde cause : le découpage par fonction

Le découpage « orienté composants » présente de graves lacunes :

  • Du « code privé » : au contraire d’augmenter la qualité, ces groupes créent une complexité artificielle qu’ils ne sont plus capables de voir au bout d’un certain temps !
  • Les fonctionnalités à délivrer traversent les composants. Mais comme elles deviennent subordonnées aux planning locaux, elles mettent très longtemps à être livrées. Donc un cycle de feedback qui va de même.
  • Les fonctionnalités étant l’assemblage de fonctionnalités implémentées dans les divers composants, les tests de bout en bout ne peuvent avoir lieu qu’une fois l’ensemble complété. Notre cycle de développement est en fait séquentiel à ce stade. Il subit le syndrome du « hands of » typique du cycle en cascade.
  • Ce « hands of » n’est pas seulement en aval, il est aussi effectif en amont: chaque fonctionnalité demandée doit être ventilée en éléments de réalisation, il est donc nécessaire d’avoir des analystes effectuant ce découpage au préalable du développement !
  • Le staffing étant effectué par composant, l’occupation générée par ls demandes n’est pas nécessairement en ligne avec cette disposition de ressources. La priorisation des fonctionnalités finit donc par être dirigée par l’occupation des équipes, plutôt que par les priorités métier !

Hélas, le « découpage par composants » a des airs bien trop familiers pour moi. La démonstration de Craig est plutôt édifiante !

image

Mais alors…

Et LESS, dans tout ça ?

Le point de départ de la reflexion de LESS vient de l’expérience de RUP (j’y ai participé chez Valtech, à la fin des années 90). Les deux grands défauts de RUP, que je partage avec l’orateur, étaient :

  • Un niveau de détail bien trop grand. Personnellement, je traduis celà comme une rémanence d’une vision Tayloriste du travail .
  • Un manque de contextualisation.

Le framework LESS est guidé par plusieurs principes :

  • Celui des organisations apprenantes, en s’inspirant du Shu Ha Ri. Ainsi plutôt que le ras-de-marée de détails, LESS propose des principes et juste « un peu moins que nécessaire » d’éléments de processus. Il se revendique en cela dans la lignée de Scrum.
  • Une organisation en « feature teams » plutôt qu’en composants. Comme c’est le cas chez Spotify.
  • Une « serious change initiative » destinée à bouleverser l’organisation et les titres de postes ! LESS se revendique d’inspiration Lean ici : La préservation des emplois ne signifie pas la préservation des rôles !

Pour démarrer tout cela, Larman débute une réorganisation LESS avec 2 points de rencontre très importants :

  • L’informed consent meeting. C’est un meeting de 2 à 3 jours avec Craig, avec tous les exécutifs ! S’ils ne peuvent y consacrer ce temps, c’est qu’ils ne sont pas sérieux sur leur volonté de changement ! D’après l’orateur, la plupart des organisation n’en valent pas le coup ! Hum…
  • Une fois le changement décidé, il y a le « flip », qui dure 2 heures. C’est le Design Team Meeting. Il s’agit d’une grande place de marché où les équipes s’auto-forment en s’appuyant sur une « check list ». Cela nécessite parfois plusieurs tours. Une fois cela fait, les équipes embauchent… leur Scrum Master ! Puis… leurs managers !
image

Il y a de nombreux éléments spécifiques à LESS, comme la façon de gérer les planning meetings, les démos et les sprints synchronisés. Par ailleurs, pour donner de la cohérence à l’ensemble des travaux menés par des features teams indépendantes, il faut des communautés de pratiques: certaines sont requises, d’autres informelles.

En conclusion

Tout d’abord, Craig Larman est un orateur hors pair. Non seulement sa diction est claire, mais son jeu de scène est vivant, son propos est intéressant et souvent pertinent. L’approche de changement des organisations de Larman me semble par ailleurs brutale : le RAZ sans tenir compte de l’existant ou du contexte, avec le dogme que l’organisation LESS est de toute façon la bonne. Pour Olaf Levitz, cela démontre un manque de respect. Je le rejoins sur ce point.

Les pré-requis au passage à LESS sont très importants car Craig Larman n’accepte aucun compromis. De fait peu d’entreprises acceptent un tel changement, mais doit-on dire de fait que les autres ne « valent pas le coup » ? Je ne suis pas non plus l’auteur sur ce point.

image

LESS est résolument d’inspiration Scrum par sa légèreté. Au contraire de SAFe que je trouve sujet à caution, la fibre agile de ce process me semble réelle. Mais je reste dubitatif sur le concept même et sur la motivation du scaling, quel que soit la dose d’intelligence qui y est mise (ce qui est bien le cas ici). L’idée de « scaler » me semble une réminiscence d’un ancien mode de pensée qui vient infecter le nouveau. Je pense que l’enseignement de l’agilité est différent…

Vous pourrez retrouver quelques éléments de la prose de Craig dans l’interview suivant. Un livre sur le sujet est à venir cette année, mais on trouve déjà une majorité du matériel dans les deux livres co-écrits avec Bas Vodde, dont celui-ci.