Note de lecture : Au-delà du management, par Robert Townsend

Note : 6 ; Le testament d’un manager libérateur

Le moins que l’on puisse dire est que ce titre n’est pas nouveau. Il est un peu revenu sur le devant de la scène en étant cité par Isaac Getz dans son « Liberté & Cie ». J’ai donc pris la peine d’ouvrir mon exemplaire dont je dois dire qu’il prenait la poussière depuis un certain nombre d’années. Exemplaire très particulier par ailleurs, car il s’agit d’une édition réalisée par ADP-GSI, qu’évoque justement Isaac Getz dans son best-seller !

Pas de chapitres à ce livre, les quelques 200 pages du texte sont consacrées à une énumération de l’écosystème de l’entreprise… alphabétiquement ! Un propos très direct, souvent rugueux et assurément sans complaisance ! Les idées de Robert Townsend, qui en son temps redressa Avis, tournent autour des personnes, et du rôle des managers en ce qui concerne le leadership (autorité et leadership). Dans le même ordre d’idées, il compare les descriptions de poste qui enferment les employés à des « camisoles de force ». Il voue aussi une grande admiration aux secrétaires.

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Note de lecture : Liberté & Cie, par Isaac Getz & Brian M. Carney

Note : 9 ; Les nouveaux horizons de l’entreprise de demain : celle qui passe de la culture du « comment » à celle du « pourquoi ». Une lecture indispensable !

J’avais déjà beaucoup entendu parler de ce livre avant même de l’ouvrir, il nous interpelle sur la possibilité de faire vivre une entreprise « autrement ». Cet ouvrage est aussi le fruit d’un véritable travail de recherche et d’enquête, où les auteurs ont recherché, analysé et interviewé dirigeants et salariés de ces entreprises « libérées ». Les entreprises sur lesquelles le texte met l’accent sont situées en France, aux Etats-Unis, en Suède… En fait elles sont plus nombreuses que celles évoquées dans le texte, mais il n’aurait pas été possible de les exposer toutes correctement dans un ouvrage.

Ce qui caractérise toutes ces entreprises est au départ une impulsion du chef d’entreprise, une volonté de faire cesser la culture du « comment » pour passer à celle du « pourquoi », de donner la lattitude aux salariés de prendre toutes les décisions et les initiatives nécessaires à l’execution de leur travail, en retirant de la chaine le management « commande & contrôle », y compris le chef d’entreprse lui-même. Ce dernier devient alors le gardien de la vision et de la culture. Un rôle moins simple qu’il n’y paraît, sans compter la difficulté de ne pas interférer !

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Beyond Budgeting, avec Bjarte Borgsnes

En ce début Avril, le Lean Kanban France nous conviait à une rencontre avec Bjarte Borgsnes, le pape du Beyond Budgeting, si je puis dire. Tout d’abord, je dois saluer l’initiative de Samuel Retière qui a fait l’entremetteur entre le LKFR et la Société Générale pour rendre possible cette rencontre. En effet, Bjarte était en visite à la SG, non seulement il a su tirer parti de l’opportunité pour monter cette rencontre, mais celle-ci a pu être hébergé dans les locaux de la banque.

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ScrumDay 2015 : Reinventing organizations, avec M. Sahota et O. Lewitz

Cette session, co-animée par Olaf Lewitz et Michael Sahota se voulait un workshop. Moins workshop que je ne m’y attendais toutefois, cat on était plutôt dans le 80% « lecture » et le 20% « workshop »… dans le meilleurs des cas !

Qu’importe, il me tardait de participer à une session menée par deux personnes qui je suis par leurs publications depuis quelque temps. Ici toutefois, la session ne s’articulait pas autour des écrits de l’un des deux conférenciers, mais autour du texte de Frédéric Laloux : Reinventing Organizations.

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Petit Printemps est devenu grand !

Connaissez-vous Leanette ?

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Leanette est la mascotte du Club Agile Caennais. Un club qui est né sous l’impulsion de Jean-Luc Lambert entouré de quelques passionnés. De rencontres en meetups, il ont organisé une rencontre en 2012. Le club n’était alors pas dans mon radar. Cette rencontre de 30 personnes s’est transformée en un petit évènement de 70 personnes l’année suivante. Celui-ci avait attiré mon attention par la présence exceptionnelle de Jurgen Appelo et j’avais relaté l’évènement ici et ici.

De 70, la rencontre est passée à 150 inscrits l’année suivante. Une édition où je figurais cette fois comme speaker et que vous retrouverez ici et ici, et bien entendu ici pour ma propre session.

Bienvenue à l’édition 2015 !

C’est de nouveau comme speaker que je suis venu cette année. Cette fois, il a fallu quitter les locaux de l’université pour accueillir les 300 inscrits. Un beau succès !

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Management Workouts 3.0, par Jurgen Appelo

Management Workout, c’est le titre du dernier ouvrage de Jurgen Appelo. Le management workout, ce sont des exercices conçus pour pouvoir être mis en oeuvre « dès lundi matin » ! Cette présentation en survole un certain nombre.

  • Improvement dialogues : Ou comment générer des conversations nous guidant vers l’action.
  • Personal Maps : Ou comment gérer la relation à son travail et à ses collègues en terme de distances physiques et cognitives.
  • Kudo Box : Savoir valoriser le remerciement, c’est déjà changer la dynamique des relations dans une organisation.
  • Work Expo : Une organisation doit savoir être fière du travail de ses collaborateurs… et le montrer !
  • Project Credits : Comment penser le titre de votre job ou gérer votre réputation ?
  • Salary Formula : Comment concevoir les abaques salariaux ?
  • Delegation Board : Où comment partager le niveau de décision entre managers et équipes.
  • Metrics Ecosystem : Comment mesurer la performance d’une organisation et quels sont les impacts de ces pratiques ?
  • Merit Money : Le système des bonus ne porte pas la collaboration que l’on souhaiterai dans l’organisation. Repensons la façon de rétribuer !
  • Yay Questions : Des questions qui nous invitent à célébrer ce que nous avons bien fait !

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Spotify Engineering Culture

Henrik Kniberg communique beaucoup autour de Spotify qui constitue aujourd’hui le gros de son activité !

Première partie

J’avais partagé précédemment les papiers de Kniberg sur l’agilité à grande échelle et la manière dont Spotify construit ses produits.

Cette vidéo, ou plutôt cette animation nous explique à la fois le cheminement, l’organisation et la dynamique de cette “culture agile”.

Pour résumer plus brièvement cette vidéo, peut-être préfèrerez-vous la fresque ?

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Des Ressources Humaines au Capital Humain avec l’agilité

Tel que nous les vivons aujourd’hui, la gestion des ressources humaines et l’état d’esprit agile ne semblent pas fait pour se marier ensemble. Mais c’est bien de cela que nous a parlé Jas Chong lors de ce Meetup organisé par Agilebee. J’avais rencontré Jas Chong il y a peu, lors de l’open-space du Scrum Day.

Aujourd’hui c’est le retour d’expérience d’une transition qu’elle évoque avec nous.

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Jas a passé pas mal de temps à nous camper le contexte. Pour ma part, je vais faire beaucoup plus court : il s’agit d’une transformation digitale dans le domaine du voyage. Une transformation qui passe par l’agilité et la rationalisation de l’organisation des développements à l’échelle internationnale ! C’est là que Jas intervient.

Rationaliser l’organisation

Cette rationalisation passe par la création de « centres d’excellence », transverses aux DSI des différents pays. Conséquence logique, elle passe aussi par une standardisation technologique globale : le passage global à Java (donc le basculement d’équipes .NET à Java) en est l’aspect marquant. En pratique cela se traduira par de grandes transumances de personnels vers les centres d’expertises par sujet, déplacements qui devront s’opérer par pays. On voit déjà que l’on tient là un sujet complexe du point de vue ressources humaines !

Personnellement je note l’aspect en fait très peu agile de cette stratégie : la rationalisation globale et la standardisation « top down » n’empruntent pas grand chose des valeurs de l’agilité.

  • La globalisation éloigne fournisseur et client.
  • La standardisation se fait au détriment de la variété qui est souvent source de création. Elle génère aussi des évolutions par rupture qui empêchent l’adoption de nouvelles technologies : si l’on standardise sur Java, comment faire émerger des essais avec Scala ? Où verra-t-on éclore des projets essayant de nouvelles architectures applicatives ?

Le challenge est évidemment élevé. Très élevé !

Une transformation par sprints

Même lorsque les changements envisagés sont importants, il n’est pas nécessaire de procéder en « big bang ». En l’occurrence, il aura fallu compter 4 itérations de 3 semaines pour y parvenir. Quelques clés pour cela :

  • Conduire la formation des équipes par agrégation autour d’un « product lead ».
  • Ne pas négliger le volet opérations.
  • Le choix d’un Scrum Master qui est un Agile Project Management, avec une expérience du domaine métier.
  • Intégrer l’aspect « team building » ; en fait il y a deux aspects : le team building social et le team building travail.
  • L’engagement des équipes n’est possibles que si une orientation claire est définie et qu’il y a une sécurisation de la relation par rapport à l’employeur. C’est le rôle du contrat de travail, notre prochain sujet.
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De l’usage de la fiche de poste

Le contrat de travail est nécessaire, et dans le cas présent complexe car on déplace du personnel entre pays, avec des legislations différentes.

Mais laissons de côté la partie contractuelle qui est un peu hors de notre propos. En préambule du contrat, il y a la fiche de poste. Celle-ci est importante. Tellement importante qu’elle entre dans ce que Jas appelle le « total talent management ». Cette fiche de poste ne concerne pas seulement les recrutement, mais les prestataires et les sous-traitants et également les transferts de poste en interne.

La fiche de poste agile est simple et réduite. Celle de Jas fait quand même 2 pages, pas vraiment ce que j’appelle « simple et réduite ». son contenu :

  • Purpose (finalité)
  • Accountability (responsabilités)
  • Skills (compétences). Cette partie est assez sommaire, ce n’est pas la plus importante de la fiche de poste !

Pour l’instant, je m’y retrouve ! Cela fait déjà un bout de temps que je n’accorde guère d’importance au diplôme et un intérêt assez modéré à la liste des compétences. Je me focalise beaucoup plus sur l’aptitude (ce qui n’est pas la même chose), le potentiel, le savoir-être et la curiosité… Sans doute faudra-t-il que je développe la question un jour prochain

Autre point sur lequel je suis en phase : en fonction du poste à pourvoir, on porte plus d’importance sur certains aspects de la fiche. Au final, on cherchera à avoir une équipe avec des compétences complémentaires. J’ajouterais personnellement : avec des personnalités complémentaires !

Le Sandwiche agile

Travailler en RH dans un environnement agile n’est pas facile. Nous-même (moi-même) voyons le plus souvent les RH comme un obstacle.

L’objectif d’être une RH agile est de devenir un support.
Jas nous propose de nous pencher sur le « Lean RH » dont nous pourrions définir les caractéristiques ainsi :

  • Eviter le gaspillage en externalisant les fonctions sans valeur ajoutée : paie, etc..
  • Faire du recrutement « just in time ».
  • Développer les personnes.

L’approche Lean diffère en certains points de l’approche agile, en fait une approche trop Lean tendrait à devenir non agile…

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Mais si nous n’apprécions guère les RH, les RH eux-même ne sont pas heureux : réduits à gérer des ressources humaines alors qu’ils souhaiteraient développer le capital humain !

L’agilification des entreprises n’est souvent hélas que partielle, c’est ce que Jas appelle le « sandwich agile »:

  • Au-dessus, la gouvernance : PMO, Finance, RH, etc… ; pas agile !
  • Au milieu, les équipes agiles (ou qui tentent de l’être)
  • Au-dessous, les départements en relation avec les équipes agiles : ventes, acheta, marketing, services, etc..

Ma conclusion

Avant ma conclusion, celle de Jas : cette transition n’est pas une grande réussite. Au niveau de la gouvernance, par exemple, le financement annuel ou la gestion sclérosée de la roadmap sont de très gros handicaps.

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Pour ma part, j’ai deux sensations :

  • Tout d’abord, le travail de gestion du changement au niveau RH est considérable, car il s’agit bien d’une restructuration massive !
  • D’un autre côté, je n’ai pas l’impression d’avoir appris grand chose. Mes pratiques de recrutement vont déjà en ce sens, par exemple. Et je n’ai pas d’éléments de reflexion pour une RH 2.0 qui changerai vraiment la donne…

Pour terminer, voilà le support de présentation de Jas.

Merci aussi à Régis pour le lien sur la vidéo de Laurence Vanhée que je vous recommande !