Note de lecture : Au-delà du management, par Robert Townsend

Note : 6 ; Le testament d’un manager libérateur

Le moins que l’on puisse dire est que ce titre n’est pas nouveau. Il est un peu revenu sur le devant de la scène en étant cité par Isaac Getz dans son « Liberté & Cie ». J’ai donc pris la peine d’ouvrir mon exemplaire dont je dois dire qu’il prenait la poussière depuis un certain nombre d’années. Exemplaire très particulier par ailleurs, car il s’agit d’une édition réalisée par ADP-GSI, qu’évoque justement Isaac Getz dans son best-seller !

Pas de chapitres à ce livre, les quelques 200 pages du texte sont consacrées à une énumération de l’écosystème de l’entreprise… alphabétiquement ! Un propos très direct, souvent rugueux et assurément sans complaisance ! Les idées de Robert Townsend, qui en son temps redressa Avis, tournent autour des personnes, et du rôle des managers en ce qui concerne le leadership (autorité et leadership). Dans le même ordre d’idées, il compare les descriptions de poste qui enferment les employés à des « camisoles de force ». Il voue aussi une grande admiration aux secrétaires.

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Note de lecture : Liberté & Cie, par Isaac Getz & Brian M. Carney

Note : 9 ; Les nouveaux horizons de l’entreprise de demain : celle qui passe de la culture du « comment » à celle du « pourquoi ». Une lecture indispensable !

J’avais déjà beaucoup entendu parler de ce livre avant même de l’ouvrir, il nous interpelle sur la possibilité de faire vivre une entreprise « autrement ». Cet ouvrage est aussi le fruit d’un véritable travail de recherche et d’enquête, où les auteurs ont recherché, analysé et interviewé dirigeants et salariés de ces entreprises « libérées ». Les entreprises sur lesquelles le texte met l’accent sont situées en France, aux Etats-Unis, en Suède… En fait elles sont plus nombreuses que celles évoquées dans le texte, mais il n’aurait pas été possible de les exposer toutes correctement dans un ouvrage.

Ce qui caractérise toutes ces entreprises est au départ une impulsion du chef d’entreprise, une volonté de faire cesser la culture du « comment » pour passer à celle du « pourquoi », de donner la lattitude aux salariés de prendre toutes les décisions et les initiatives nécessaires à l’execution de leur travail, en retirant de la chaine le management « commande & contrôle », y compris le chef d’entreprse lui-même. Ce dernier devient alors le gardien de la vision et de la culture. Un rôle moins simple qu’il n’y paraît, sans compter la difficulté de ne pas interférer !

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Beyond Budgeting, avec Bjarte Borgsnes

En ce début Avril, le Lean Kanban France nous conviait à une rencontre avec Bjarte Borgsnes, le pape du Beyond Budgeting, si je puis dire. Tout d’abord, je dois saluer l’initiative de Samuel Retière qui a fait l’entremetteur entre le LKFR et la Société Générale pour rendre possible cette rencontre. En effet, Bjarte était en visite à la SG, non seulement il a su tirer parti de l’opportunité pour monter cette rencontre, mais celle-ci a pu être hébergé dans les locaux de la banque.

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Seconde chose à noter, le LKFR qui jusqu’ici limitait son activité à la conférence du même nom qui a lieu chaque année à l’automne, se met à organiser des rencontres en soirées. D’autres sont d’ailleurs à suivre.

Beyond Budgeting

Bjarte n’est pas venu seul. D’autres intervenants sont au programme. A commencer par Anders Olesen, l’actuel directeur du Beyond Budgeting Institute !

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Le Beyond Budgeting, c’est à la fois le nom d’un réseau et d’un modèle de management. Ce n’est pas non plus quelque chose de nouveau, car le Beyond Budgeting Institute existe depuis maintenant 15 ans !

Le Beyond Budgeting Round Table est une émanation de cette organisation, dont le but est de rassembler les organisations mettant en œuvre le Beyond Budgéting, de permettre et organiser le partage d’expérience.

Bjarte Borgsnes

Il y a un problème avec le management. Les organisations qui font la transition vers l’agilité ont besoin que change la posture du management. Le Beyond Budgeting est un moyen pour cela.

L’orateur nous propose une métaphore, celle des feux de circulation. Dans cette situation, la performance du système est entre les mains du programmeur (ou du managers, dans le cas présent). Son intention est bonne, mais hélas il n’est pas sur place. C’est un management basé sur les règles.

Le rond-point est sensé être plus efficace. Ici, on cherche à créer les conditions d’une bonne performance. C’est ce dont les entreprises agiles ont besoin : créer plus de « self-direction ». Le beyond budgéting s’oppose au management traditionnel orienté vers les systèmes statiques et la « théorie X » de McGregor (le contrôle) en étant orienté vers les systèmes dynamiques et la « théorie Y ».

Le contrôle est en fait de l’illusion de contrôle. Avoir l’information n’est pas synonyme d’être capable d’influencer. La transparence est un meilleur levier. L’exemple que nous donne Bjarte est assez connu : la gestion des notes de frais.

Chez Roche, plutôt que fixer des règles ou des limites aux notes de frais (cela me rapelle « cherchez les bottes » dans Liberté & Cie), on rend toutes les notes de frais de tout le monde (jusqu’au sommet de la pyramide) visibles à tout le monde (jusqu’en bas de la pyramide). Cela a fait baisser les coûts liés aux déplacements sans qu’il soit nécessaire d’édicter la moindre règle…

Le Beyond Budgeting combine 3 idées majeures :

  • Pas de budget.
  • Pas de cible budgétaire
  • Transparence totale

Il y a 12 principes sous-jacent. Comme le dit Bjarne, c’est assez volumineux, mais on n’est pas obligé de tout faire en même temps !

Gouvernance et transparence

Valeurs : rassembler les personnes autour d’une cause commune, pas d’un plan central.

  • Gouvernance : Diriger au travers de valeurs partagées et d’un jugement éclairé, et non par le biais de règles détaillées ni de régulations.
  • Transparence : L’information doit être ouverte et transparente ; Ne pas la contrôler ni en restreindre l’accès.

Des équipes responsables

  • But : Placer des but moyen-terme ambitieux, pas de buts court-terme fixes.
  • Récompenses : Baser les récompenses sur les performances relatives et non sur l’atteinte d’objectifs fixes.

Planning et contrôles

  • Planning : Faire du planning un processus continu et inclusif et non un évènement annuel imposé par le hiérarchie.
  • Coordination : Coordonner les interactions de manière dynamique et non au travers de budgets annuels.
  • Ressources :  Opérer l’allocation de ressources « juste à temps », et non « au cas où ».
  • Contrôles : Baser le contrôle sur une boucle de feedback fréquente et rapide, pas sur des écarts de budgets.

A l’image du manifeste agile, ce sont de grandes recommandations, et non des recettes.

La question du budget est bien évidemment au centre du Beyond Budgeting. Quelle est sa finalité ? En fait, elle n’est pas unique, elle est plurielle :

  • Fixer une cible
  • Établir un prévisionnel
  • Permettre l’allocation de ressources.

Pour Bjarte Borgsnes, cette vision budgétaire étriquée porte nombre de défauts.

Tout d’abord, les 3 dimensions citées ci-dessus doivent être décorrélées. Ce sont 3 données différentes.

Le processus budgétaire annuel est un non-sens. Une entreprise n’est pas ouverte un seul mois par an !

Les mesures seules ne valent rien. La façon dont nous délivrons la valeur a autant d’importance que ce que nous délivrons.

L’évaluation doit être holistique, ce qui n’est pas facile.

La transparence est un moyen de régulation beaucoup plus puissant que le contrôle, il fait appel à l’auto-régulation. Mais cela ne signifie pas pour autant avoir une posture naïve.

Jean-Michel Segui

Notre second orateur nous parle de l’adoption du Beyond Budgeting chez Schneider Electric. Disons simplement que ce n’est pas la PME de quartier, avec 25 milliards de CA et 70000 employés !

Tout d’abord 2 constats :

  • Le management du groupe se plaint de la lourdeur du processus budgétaire.
  • Il y a des réflexions sur les objectifs, qui sont fixés « en descendant », chaque strate de l’organisation ayant la responsabilité de reformuler ces objectifs à son niveau.

Le processus budgétaire doit faire 7 choses (j’ai oublié la 7ème) :

  • Fixer une cible
  • Établir un prévisionnel
  • Permettre la Planification
  • Fourbir un plan d’action
  • Planifier des actions
  • Gérer les récompenses

Il y a 2 phases dans ce processus : une phase stratégique et une phase opérationnelle.

La phase stratégique se déroule en 2 temps :

  • Le programme d’entreprise (sur 3 à 5 ans) issu de la direction générale et représentant l’engagement de l’entreprise par rapport au marché, mais sans un grand niveau de détail.
  • La stratégie opérationnelle, plus détaillée mais sans être exhaustive.

La phase opérationnelle concerne les objectifs que se donnent les départements, qui donne lieu à des itérations avec la direction sur 6 mois. Ces objectifs se déclinent jusqu’au objectifs individuels. Ils s’expriment sur plusieurs axes tels que :

  • La satisfaction client
  • L’augmentation du chiffre d’affaire
  • L’augmentation du cash

Le prévisionnel est géré séparément de l’objectif. Il fait l’objet d’une vision glissante à 5 trimestre (le carnet de commande couvre lui 3 à 4 mois).

Il m’a semblé que nombre d’éléments restent très conventionnels dans la façon dont Schneider Electric à mis en œuvre le Beyond Budgeting. C’est sans doute lié à une logique grand groupe difficile, voir impossible à casser et une logique marché / actionnariat qui va elle, complètement à l’encontre. Mais on voit qu’un certains nombre d’éléments vont dans le bon sens, comme la définition des objectifs par les entités qui en sont responsable.

En conclusion

Les grands principes du Beyond Budgeting s’inscrivent dans la mouvance du Stoos Network. Ce meetup me permet surtout de prendre la mesure de ma méconnaissance du sujet, et de me souhait de la combler…

ScrumDay 2015 : Reinventing organizations, avec M. Sahota et O. Lewitz

Cette session, co-animée par Olaf Lewitz et Michael Sahota se voulait un workshop. Moins workshop que je ne m’y attendais toutefois, cat on était plutôt dans le 80% « lecture » et le 20% « workshop »… dans le meilleurs des cas !

Qu’importe, il me tardait de participer à une session menée par deux personnes qui je suis par leurs publications depuis quelque temps. Ici toutefois, la session ne s’articulait pas autour des écrits de l’un des deux conférenciers, mais autour du texte de Frédéric Laloux : Reinventing Organizations.

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La culture, la clé du changement

C’est l’élément le plus important des organisations, et pourtant le moins visible. De fait, c’est aussi le plus gros frein à l’adoption de l’agilité. La culture de l’organisation est à la croisée des chemins de la structure et des hommes (et des femmes).

Les tentative de changement localisées à la structure ne sont promises qu’à des succès limités. Il faut agir de manière concomitante sur la structure et auprès des personnes. C’est ainsi que se définit la « culture organisationnelle » selon Michael Sahota : Structure + Personnes.

Si l’on souhaite changer le comportement des personnes, la structure doit évoluer en conséquence pour permettre ces changements (sinon, ils seront étouffés). A l’inverse, si on crée une structure moins contrainte sans que les vieilles habitudes se modifient, on crée un vide, sonc une instabilité de l’organisation !

Seconde question clé : quelle profondeur de changement envisageons-nous ? C’est en fait un prémisse de la première. En effet, le changement culturel implique de profonde modification. Mais ce n’est pas nécessairement l’impact recherché. Sahota et Lewitz distingue deux autres niveaux :

  • Changements stratégiques : ils nécessitent des modifications organisationnels.
  • Changements tactiques : ils concernent essentiellement la communication, et les processus.

Quelle est la couleur de votre organisation ?

Pour comprendre comment faire évoluer un organisation (ou la réinventer comme le dit Frédéric Laloux), il faut apprendre à la reconnaitre. L’auteur de « reinventing organization » nous propose un modèle à 4 niveaux.

  • Les organisations « ambre » favorisent la stabilité en s’appuyant sur les rôles, l’organisation et les processus.
  • En passant à « orange », c’est l’accomplissement que l’on reconnait. Les propriétés de ces organisations sont liées à l’engagement et la méritocratie.
  • On franchit une frontière en passant au vert, les organisations basées sur les valeurs et le sens, où l’on remet les hommes au sens de la structure
  • Ce n’est plus au seuls hommes, mais au réseau qu’ils forment que le niveau « teal » s’adresse. C’est le « self-management » qui est symptomatique de ce niveau.

La progression au long de ces 4 niveau est synonyme de progression en terme de confiance et d’engagement.

Parlons confiance

C’est mon « take away » de cette session, je le dois à Olaf : parler de la confiance, c’est déjà augmenter cette confiance en créant la prise de conscience. Olaf et Michael nous proposent le VAST cycle, directement inspiré des travaux des McCarthy. :

  • Vulnerability
  • Authenticity
  • Safety
  • Trust

La présentation contient les visuels illustrant le propos

InfoQ propose aussi 2 interviews des orateurs, ici et ici.

Si vous êtes vraiment motivés, vous pouvez aussi visionner le Webminar de Michael Sahota ici. Attention, il paratage mon goût pour les chemises atypiques…

Petit Printemps est devenu grand !

Connaissez-vous Leanette ?

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Leanette est la mascotte du Club Agile Caennais. Un club qui est né sous l’impulsion de Jean-Luc Lambert entouré de quelques passionnés. De rencontres en meetups, il ont organisé une rencontre en 2012. Le club n’était alors pas dans mon radar. Cette rencontre de 30 personnes s’est transformée en un petit évènement de 70 personnes l’année suivante. Celui-ci avait attiré mon attention par la présence exceptionnelle de Jurgen Appelo et j’avais relaté l’évènement ici et ici.

De 70, la rencontre est passée à 150 inscrits l’année suivante. Une édition où je figurais cette fois comme speaker et que vous retrouverez ici et ici, et bien entendu ici pour ma propre session.

Bienvenue à l’édition 2015 !

C’est de nouveau comme speaker que je suis venu cette année. Cette fois, il a fallu quitter les locaux de l’université pour accueillir les 300 inscrits. Un beau succès !

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Par rapport aux autres conférences agiles, celle-ci présente 3 particularités :

  • Tout d’abord une importante présence étudiante. Jean-Luc Lambert est professeur à l’université, il n’y est pas étranger. Mais c’est un grand plaisir de les voir participer à l’organisation et à l’accueil, de les croiser dans les sessions et dans le hall où ils nous montrent leurs projets.
  • Le Printemps Agile est aussi une conférence où il n’y a pas de keynote. Même l’année où la conférence a accueilli Jurgen Appelo !
  • Enfin, depuis cette année, la conférence est aussi activement soutenue et sponsorisée par des organismes institutionnels.

S’il n’y a pas de keynote, Jean-Luc nous gratifie quand même d’un petit mot d’accueil.

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De nombreuses sessions en parallèle se présentent à nous, conférences et jeux. Pas de chance, il va me falloir choisir entre Florent Lothon et Antoine Vernois ! C’est en fin de compte à la session de Florent que je me rendrais, cela faisait 2 ans que je voulais y assister.

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Tribal Leadership, avec Florent Lothon

Pourquoi s’intéresser à ce sujet étrange ? Pour constituer des équipes capables de déplacer des montagnes ! Cette présentation de Florent s’adosse aux principes énoncés par Dave Logan dans son livre, fruit d’une étude de 10 ans dans différentes organisations, sur plus de 24000 personnes !

C’est avec une petite vidéo plutôt inspirante que Florent nous introduit la force du tribal leadership.

Une tribu, ce sont de 20 à 150 personnes partageant un lien social, une connexion qui est organique et non hiérarchique. Des personnes dont notre orateur dit « qu’elles se saluent quand elles se croisent dans la rue ». Pour Dave Logan, il y a 5 étapes à cette progression tribale, une progression où l’on ne peut sauter une classe !

Stade 1 : La vie est nulle (environ 2% de la population). Les personnes « piégées » ici ont une relation de sabotage, d’exclusion. Pour les en sortir (et passer au stade 2), il faut les faire aller là où est l’action en les coupant des autres personnes du stade 1. Leur montrer que la vie peut fonctionner.

Stade 2 : Ma vie est nulle (environ 25% de la population). Il y a un peu d’espoir. Ce sont généralement des personnes qui font « juste leur job ». Elles sont dans le groupe sans vraiment l’être. Pour les y inclure il faut créer des « relations dyadiques ».

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Stade 3 : Je suis génial (environ 24% de la population). C’est un sentiment certes positif, mais pas une logique d’esprit d’équipe. Notre société moderne est construite pour former ce type d’individus. Au bout du chemin, cela conduit à des relations de domination personnelle (par de la rétention d’information, par exemple). Ici le levier serait celui des rencontres triadiques (à l’image des rencontres matrimoniales).

Stade 4 : Nous sommes géniaux (mais pas les autres ; environ 22% de la population). Pour passer au stade 5, il faudra envisager l’abandon de la « quincaillerie agile ». Les moteurs du passage seront des valeurs fondamentale associée à une noble cause. La stratégie pour atteindre cette noble cause doit venir de la tribu et non de son leader.

Stade 5 : La vie est géniale (2% de la population), on n’est plus en compétition. On croit en ce que l’on fait et on n’est plus en relation concurrence avec les autres.

Open-space et pause déjeuner

La grande salle était prévue pour former un grand lieu de rencontre. Véronique Duflot était l’instigatrice de cette idée. Et les idées ont cela en commun qu’il faut essayer pour voir si cela marche ou pas. En l’occurrence, pas un chat (ou presque) dans cet espace. J’y ai trainé durant le second créneau dans l’espoir de quelques discussions. Pas tout à fait en vain, toutefois : j’ai pu discuter RH agile avec Véronique.

L’heure du déjeuner arrive. Je me retrouve rapidement en conversation avec Florent Lothon et Antoine Vernois. Et bien sûr on évoque la difficulté d’introduire le craftsmanship et la culture de la qualité logicielle dans les équipes. Force m’est de constater que cette difficulté n’est pas seulement mienne. Cela doit-il me rassurer ?

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Je n’ai jamais eu l’occasion de parler avec Florent précédemment. Nous parlons facilement de sujets tels que la culture agile, les valeurs et même la déontologie. Florent est aussi remarquable que je l’imaginais. Plus même en fait. J’espère avoir l’occasion de le rencontrer à nouveau, j’ai hâte de savoir comment évolue ce qu’il met en place chez Swiss Life.

Accompagner la transition d’un grand projet agile

C’est mon tour. Curieusement, pour une session plénière, je dispose d’un créneau de … 1 heure 30 ! Je décide donc de le couper en deux :

  • La session initialement prévue sur 40 minutes.
  • Une foire aux questions sur le reste du temps.

Vous trouverez bientôt ma présentation en ligne, et un article complet dès que j’en aurais le courage ! Je ne développerais donc pas le sujet ici.

J’utilise régulièrement le principe de la « foire aux questions ». Il est simple :

  • Accorder un peu de temps aux participants pour rédiger des questions.
  • Donner des points de vote à chaque participant, à utiliser librement.
  • Ranger le backlog des questions dans l’ordre des votes.
  • Utiliser chaque question pour initier une conversation.
  • Passer la question en « done » lorsque la personne à l’origine de celle-ci juge qu’elle a été traitée.

Le Lean Management pour libérer l’entreprise

Dernière session de l’évènement, Xavier Médard vient évoquer le Lean… mais aussi sa connexion avec l’entreprise libérée !

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En effet, le Lean est aujourd’hui mal compris. Les entreprises occidentales ont saisi les notions de juste à temps et de gaspillage, mais en occultant la place de l’homme. Lean et entreprises libérées ne sont pas incompatibles, elles sont même complémentaires.

L’heure de se séparer

Pas de rétro en plénière cette année, mais une sorte de feedback wall. Beaucoup de positif et d’enthousiasme y est visible. Frédéric Leguédois et moi-même y allons du même post-it : Le Printemps Agile est la seule conférence sans keynote et cela doit continuer ainsi !

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Il faut chercher les quelques points méritant une amélioration, mais il y en a au moins un : Il manquait un cursus pour débutant cette année, malgré la présence d’ateliers de jeux agiles. Il y a 2 ans, Frédéric s’était dévoué pour une session de ce genre. L’an dernier, j’avais présenté « Scrum Shu Ha Ri » destiné aux nouveaux-venus. Pourquoi pas un véritable « cursus découverte l’an prochain, avec des sessions spécialement consacré aux nouveaux venus, un livret, etc. ? Une idée à creuser avec le club, peut-être ?

Le campus universitaire ne pouvait accueillir le public grandissant de l’évènement, celui-ci a migré vers la chambre de commerce et de l’industrie. Le nouvel espace présente des salles regroupées autour d’un hall, c’est bien plus convivial et évite les grands déplacements entre étages, bien que la capacité du hall lui-même soit un peu juste.

Quoi qu’il en soit, l’organisation a encore progressé cette année en qualité, bien que nous n’ayons pas eu l’équivalent du « méga ice-breaker » de l’an dernier. C’était quelque chose ! Un grand merci à la sympathique équipe organisatrice !

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Pas de 3ème mi-temps cette année : les uns devaient rentrer, les autres étaient fatigués. Le Printemps Agile joue désormais dans la cours des grands évènements, il garde pourtant ses spécificités, pour longtemps, j’espère.

Management Workouts 3.0, par Jurgen Appelo

Management Workout, c’est le titre du dernier ouvrage de Jurgen Appelo. J’ai distillé ici une partie des ces exercices que l’auteur a mis à disposition. Le management workout, ce sont des exercices conçus pour pouvoir être mis en oeuvre « dès lundi matin » ! Cette présentation en survole un certain nombre.

  • Improvement dialogues : Ou comment générer des conversations nous guidant vers l’action.
  • Personal Maps : Ou comment gérer la relation à son travail et à ses collègues en terme de distances physiques et cognitives.
  • Kudo Box : Savoir valoriser le remerciement, c’est déjà changer la dynamique des relations dans une organisation.
  • Work Expo : Une organisation doit savoir être fière du travail de ses collaborateurs… et le montrer !
  • Project Credits : Comment penser le titre de votre job ou gérer votre réputation ?
  • Salary Formula : Comment concevoir les abaques salariaux ?
  • Delegation Board : Où comment partager le niveau de décision entre managers et équipes.
  • Metrics Ecosystem : Comment mesurer la performance d’une organisation et quels sont les impacts de ces pratiques ?
  • Merit Money : Le système des bonus ne porte pas la collaboration que l’on souhaiterai dans l’organisation. Repensons la façon de rétribuer !
  • Yay Questions : Des questions qui nous invitent à célébrer ce que nous avons bien fait !

Ce survol ne fait que picorer dans le différents sujets. Il y a mieux à faire : lire effectivement les workouts. Ou encore mieux : acquérir le livre de Jurgen … il y a de nombreux autres workouts à découvrir !

Spotify Engineering Culture

Henrik Kniberg communique beaucoup autour de Spotify qui constitue aujourd’hui le gros de son activité !

1ère partie

J’avais partagé précédemment les papiers de Kniberg sur l’agilité à grande échelle et la manière dont Spotify construit ses produits.
Cette vidéo, ou plutôt cette animation nous explique à la fois le cheminement, l’organisation et la dynamique de cette “culture agile”.

Pour résumer plus brièvement cette vidéo, peut-être préfèrerez-vous la fresque ?

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2nd partie

Ici, Kniberg évoque le « fail friendly environment » qui favorise l’apprentissage ! Ainsi les incidents ne sont clos que quand les laçons en sont tirées, pas à la résolution du problème. Accepter d’échouer, c’est aussi le faire sur une petite échelle afin de pouvoir s’en remettre, d’où les « Limited Blast Radius ».

Le développement des fonctionnalités suit le cycle Lean Startup. Là encore, ce sont des choses qui ont été évoquées dans « How Spotify Builds Products ». Lean Startup signifie aussi focus sur l’innovation, ce qui va à l’encontre de la vélocité trop souvent mise en avant !

100% predictability = 0% innovation

Pour favoriser l’innovation, il y a aussi le 10% « hack time ». La culture est résolument tournée vers l’expérimentation, les choix sont ainsi « data-driven » plutôt que « opinion-driven » !

Parmi les choses qui sont bannies sont les gros projets ! Gros projet signifie gros risques. Essayons donc de les transformer en petits projets !
Autre problème, celui de la croissance, et de la nécessité de trouver le bon équilibre entre bureaucracie et chaos ! Il y a donc des problèmes dans ce monde merveilleux. Mais la culture prévalente est de fixer ces problèmes rapidement. Ainsi :

Une culture saine sait soigner les processus boiteux.

Comme pour la première partie, la fresque est aussi disponible

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Improvement Dialogue, un Management Workout par Jurgen Appelo

C’est de « l’appreciative inquery », des questions puissantes et du théatre d’improvisation que veux s’inspirer Jurgen Appelo aujourd’hui.

Ensembles auto-catalytiques et coaching personnel

Les ensembles autocalytiques n’ont besoins d’aucun éléments autre que leurs constituants de base pour interagir et former de nouveaux constituants. Transposé aux organisations, il s’agit de groupes où « chaque participant renforce et accélère la productivité des autres ».

Si le coaching personnel est souvent considéré comme une composante majeure du développement personnel, alors une organisation où chaque membre est coachée par une autre peut être considérée comme une forme d’ensemble autocatalytique ! Cette dynamique de coaching interne doit prendre en compte 2 aspects :

  • Un coach ne doit pas être la seule autorité à laquelle se référer pour tous les problèmes auxquels faire face : votre coach agile ne sera pas votre coach santé !
  • Les personnes ne se coachent généralement pas deux à deux.
  • La relation de confiance entre coach et coaché doit être réelle.

Les échanges entre coach et coaché ne sont pas des choses à planifier de manière militaire. Ces moments arrivent quand cela parait propice et nécessaire.

Le « one on one »

Le « one on one », c’est d’abord l’un des outils favoris d’Esther Derby, qu’elle développe dans son livre Behind the Closed Doors. L’auteur rappelle quelques points essentiels de cette pratique :

  • En faire régulièrement : tous les 1 à 4 semaines, donc souvent !
  • Un agenda adapté à la personne que l’on rencontre.
  • Une attention pleine et entière des deux participants. Donc pas d’interruption, qu’elle soit humaine ou matérielle.
  • Ils ne doivent pas donner l’impression à aucun des participants d’être trop coûteux !

Les finalités du « one on one » et du coaching personnel sont très proches, sinon identiques (aider la personne à se développer et améliorer son travail), mais la posture d’un coach et celle d’un manager sont différentes.

On ne saurait donc substituer l’un par l’autre ! Jurgen Appelo s’inscrit contre l’idée du « manager en tant que coach », qui renforce les liens de hiérarchie au lieu de faire grandir les liens de relation « en réseau » au sein de l’organisation !

Binômage à tous les étages

Le binômage est une pratique connue et reconnue en développement. Elle apporte nombre de bénéfices tels que la montée en compétences, le focus sur un sujet ou la revue en continu. Réfléchir à haute voix ou compenser les moments de faiblesse du gars d’à côté sont aussi des opportunités d’arriver à résoudre des problèmes complexes.

Parfois le binômage peut se transformer en coaching lorsque, par exemple, on est d’avantage dans une relation de maître à élève.

De l’appreciative Inquiry au théâtre d’impro

Cette approche promeut l’idée qu’enquêter est le moteur du changement. Mais qu’une enquête objective est impossible. On surmonte cela en ce focalisant sur « ce qui est possible » plutôt que sur ce qui va mal, plutôt que de rentrer dans une logique qui ne fait souvent qu’empirer le problème.
Engager un changement persistant dans une organisation se fait par le biais d’une attitude positive, en misant sur les forces. L’appreciative inquiry nous invite à interagir de manière positive, dans nos questions et nos dialogues.

Les questions puissantes (powerful questions) stimulent la reflexion par la profondeur qu’elles induisent, elles focalisent sur un périmètre qui est dans notre sphère d’influence et nous guident vers des actions à venir plutôt que vers des blâmes ou des justifications.

Nos dialogues peuvent eux, s’inspirer du théâtre d’improvisation. L’une des règles de cette activité est de respecter le contributeur précédente et d’y contribuer à notre tour d’une manière positive, qui le valorise. Une des autre règles est de privilégier les déclarations aux questions, car elles font avancer la conversation. Pour Jurgen Appelo, il s’agit là d’un autre exemple d’autocatalyse.

Les quatres zones

Ce sont 4 cercles de dialogues qu’identifie Jurgen Appelo, que l’on parle de coaching, de one on one, etc… Au sein de ces cercles, l’auteur nous propose de développer des « inquisitive statements » qui sont, comme on peut l’imaginer, une convergence entre l’appreciative inquiry et le théâtre d’improvisation !

Les choses personnelles

Les désirs intrinsèques, les ambitions, les émotions, etc.. ont leur place ici. Jurgen nous propose de développer 40 « inquisitive statements » pour contextualiser nos points forts : je suis bon quand je…, mes besoins les plus importants sont…, j’apprends mieux quand…, etc..

Les choses relationnelles

On y développe tout ce qui a trait aux relations et collaborations entre personnes, que ce soient des relations de pairs ou des relations hiérarchiques. Parmi les 40 « inquisitive statements » proposé par Jurgen, on trouvera des éléments tels que : J’attend de nos conversations que…, Nous sommes tous deux motivés par…, Tu peux m’aider en faisant…

Les choses organisationnelles

Les éléments de ce cercle concernent les aspects organisationnels, le changement et autres aspects systémique de l’organisation. Parmi les 40 « inquisitive statements » on trouvera : J’attend de l’organisation que…, Je peux me rendre compte que l’organisation progresse parce que…, Je suis fier de notre organisation quand…

Les choses environnementales

Que se passe-t-il en dehors de notre cercle restreint ? Qu’en est-il du marché, de nos clients ou de nos concurrents ? Ce cercle adresse les aspects contextuels. Au hasard des 40 « inquisitive statements » on croisera : Nos clients devraient être félicités parce que…, les raisons qui font que nos clients s’impliquent sont…, Ce que nos clients devraient arrêter de faire est…

What’s next ?

L’improvement dialogue, c’est piocher un « inquisitive statement » et devoir le compléter d’une manière positive et affirmative. Puis laisser la conversation se dérouler à partir de là. Le but de ces conversation est de parvenir à catalyser des actions. Durant ce dialogue, les déclarations de chaque personne doivent être accueillies comme des faits !

Comment y arriver ? Jurgen Appelo nous propose une démarche en 6 étapes, applicable dès demain !

Mais l’étape 0 reste de lire dès à présent son workout !