Note 9 ; Les leçons d’un grand maître du Product Management au travers de son histoire personnelle. Passionnant !

En introduction du livre, Tony Fadell déclare « beaucoup de mes mentors sont morts … maintenant, c’est à mon tour d’être mentor ». Mais qui est donc Tony Fadell ? C’est l’homme qui a été au cœur et à la tête de la création de l’iPod, de l’iPhone et du thermostat Nest. Grand merci à Craig Larman qui (par l’entremise de Greg Hutchings) m’a conseillé cette lecture, lui qui m’avait recommandé il y a presque 25 ans « extreme programming explained » ! Donc oui, Tony Fadell sait de quoi il parle. Ce livre est un traité de mentorat sur la direction de produits et sur l’entreprenariat produit. L’auteur avait craint de n’avoir pas les talents d’écriture nécessaire pour atteindre son objectif, aussi a-t-il adopté une approche tout à fait personnelle : il évoque les sujets qu’il veut couvrir en parlant de lui, en racontant et analysant ses expériences, depuis même la fin de ses études. C’est donc un traité de mentorat autobiographique … et ça marche !

L’ouvrage fait un peu plus de 370 pages, découpes en 33 chapitres (donc très courts), structurés en 6 parties. La première partie « build yourself » est forte de 4 chapitres sur une quarantaine de pages. Cette première partie frise avec le développement personnel. Elle aborde la prise de conscience lors du passage à l’âge adulte que l’on ne sait en définitive pas grand-chose et qu’il va falloir travailler dur pour apprendre de la vie réelle. Elle évoque ensuite la finalité du travail, non pas en termes de moyen de subsistance, mais en termes d’adéquation avec les buts que nous nous fixons : auprès de qui voulons-nous apprendre, où désirons-nous travailler… bref, de ne pas être passagers de notre carrière. Tony Fadell évoque aussi ses héros qui l’ont amené à rejoindre General Magic : Bill Atkinson et Andy Herzfeld, des piliers de l’équipe qui créa le MacIntosh ! Admirer ses héros ne signifie pas être aveugle : L’auteur nous engage à regarder au-delà de ces talents et d’observer la totalité de l’entreprise. Ils n’ont pu empêcher le naufrage de l’entreprise. Cette première partie nous donne un peu de matière à réflexion, mais elle reste la plus faible de l’ouvrage. La thématique à la frontière du développement personnel n’est pas ma préférée.

La seconde partie est consacrer au développement de la carrière. Elle couvre également 4 chapitres sur une cinquantaine de pages. Cette partie s’ouvre sur un chapitre consacré au management. L’auteur n’a guère de référence en la matière, mais les guides qu’il nous propose s’alignent parfaitement avec les tenants du management moderne (ou agile) : ne pas micro-manager, être honnête et faire confiance et faire grandir son équipe au point qu’elle soit capable de nous dépasser. Tout en nous prévenant qu’on peut s’épanouir sans être manager et que l’être sans s’y sentir destiné est une erreur. Le chapitre 2.2 « data versus opinion » est à ne pas manquer. L’auteur nous démontre qu’ils sont complémentaires : l’opinion seule nous fait tomber dans l’arbitraire, tandis que les données seules nous font adopter une posture technocratique, sans créativité ni courage. Au lieu de cela, il faut utiliser les données pour se forger une opinion ou confirmer / invalider nos hypothèses selon la situation. Les deux sont complémentaires. L’auteur nous propose ici un point de vue plus élaboré que le « tout data ».

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Note : 8 : Pour aider l’utilisateur à acquérir des super-pouvoirs !

J’ai fait l’acquisition de cet ouvrage au nom plutôt étrange sur la seule caution du nom de l’auteur. Puis il a pris la poussière un bon moment. Il s’est avéré être, en fait, une excellente surprise. Surprise également pour ce qui à la mise en forme du livre. Est-ce un roman photo ? Autre chose ? J’en suis arrivé à la conclusion que nous avons là une conférence TED sous forme de livre ! Le découpage en chapitre est assez difficile à percevoir, pour tout il y en a un. Il y a 4 chapitres, ce sont plutôt des parties ou des phases de l’ouvrages qui s’enchainent assez naturellement.

La première partie, le « prologue », est une prise de conscience. Elle part du marketting : Qu’est-ce qui provoque l’engagement des utilisateurs ? Ce n’est pas la marque, mais eux-mêmes, la perspective d’acquérir de nouvelles capacités, de devenir « badass ». Ceci établi, cette première partie répond à une autre question : Qu’est-ce que cela signifie d’être Badass ? C’est la maîtrise de ce que l’auteure appelle le « compelling context », c’est à dire non pas la maîtrise d’une application ou d’un dispositif, mais ce que celui-ci permet de faire ou d’obtenir. Ainsi l’objectif devient d’aider l’utilisateur à devenir excellent par rapport à ce contexte. Enfin, cette première partie se conclut sur le sujet de la trajectoire et des compétences à obtenir pour exceller dans ce contexte.

La seconde partie est consacrée à la « science du badass », à décomposer la manière dont les experts procèdent. On commence en douceur en étant capable de formuler ce qu’exceller signifie dans un domaine donné. Kathy Sierra explore ensuite la question de l’exposition qui s’oppose la plupart du temps à celle du « talent naturel »: nombre de personnes excellent dans un domaine car elles y sont quotidiennement exposées par le biais de leur entourage. La question devient alors de recréer cette exposition. Le second sujet est celui de la progression qui nous conduit au concept de « pratique délibérée ». La notion de « perceptual knowledge » est plus étrange, plus encore reliée aux neurosciences que les précédentes pour créer une forme d’apprentissage automatique sans acquisition formelle de connaissance mais par la simple exposition d’un grand nombre de productions d’experts.

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Note : 8 ; Comprendre ce que veut dire « être un Amazonien » !

Amazon ressemble parfois à un royaume mystérieux : immense et presque tout puissant, on ne sait pas trop comment cela fonctionne à l’intérieur, bien que des échos ou des bribes d’information parviennent parfois à nos oreilles. Cet ouvrage est le seul à nous ouvrir les portes pour nous faire découvrir comment le développement de produits fonctionne chez le géant du retail, et surtout nous faire appréhender le mode de pensée et les principes sous-jacent. Ils sont un fil rouge de l’ouvrage, ce que les auteurs appellent « être un Amazonien ».

L’ouvrage est de format moyen et compte 260 pages pour 10 chapitres. Ils sont structurés en deux parties inégales. Surtout la couverture brune un peu cheap et le papier peu blanchit nous plongent par anticipation dans l’univers Amazon ! La première partie « Beeing Amazonian » compte 6 chapitres et va nous distiller les principes et pratiques de la société, adossé à nombre d’histoires qui en illustrent la mise en œuvre. Le tour d’horizon des principes, c’est justement le thème du premier chapitre, « building blocs ». Bien qu’assez court, il nous présente par le menu les 14 principes de leadership de l’entreprise ainsi que les mécanismes de fonctionnement qui seront développés par la suite. C’est un chapitre d’introduction qu’il ne faut pas rater, mais aussi le seul qui ne s’appuie pas sur des exemples. Le second chapitre développe les principes et modalités de recrutement de l’entreprise, le « bar raiser ». J’y trouve une confirmation de mes idées : quelque soient les besoins, il n’y a pas d’allègement ou de voie rapide à un processus particulièrement coûteux, pas non plus de dérogation au niveau d’exigence technique mais surtout culturel dont est garant le « bar raiser », car en toute chose Amazon inscrit sa pensée sur le long terme, ce qui inclut le mode de rémunération.

Au chapitre 3, on aborde les principes d’organisation et on y apprend au passage que le fameux « 2 pizzas teams » n’a jamais été généralisé et est désormais un concept du passé. Place au « single threaded leader » ! Pour en résumer le principe : quand une initiative est lancée, son leader a une autorité suffisante pour prendre les décisions et cette initiative est son seul boulot, il n’y a pas de « leadership à temps partiel ». Mais l’aspect qui a le plus retenu mon attention est la gestion, ou plus exactement la non-gestion des dépendances. Ainsi la première étape de chaque initiative devient le chantier d’architecture pour mettre fin à ces dépendances pour mettre fin aux interdépendances entre équipes. La communication est au menu du chapitre 4 et les auteurs nous y introduisent le « 6 pagers » : il n’y a plus de présentations Powerpoint chez Amazon, tout est remplacé par des notes rédigées que sont lues individuellement mais ne font pas l’objet de présentations. Le narratif est d’ailleurs un thème récurrent de la culture Google, nous allons le voir dès le chapitre suivant.

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Note : 9 ; La référence sur le product management !

Si tous les chemins mènent à Rome, toutes les références à la démarche produit remontent à Marty Cagan, et plus précisément à son ouvrage vedette : Inspired. Non seulement l’auteur a construit une démarche produit tôt dans sa carrière dont se sont inspiré de très nombreux « purs players », mais il a accumulé une solide expérience et un regard très large sur les entreprises tech. Il nous livre ici sa vision sans retenue.

Avec plus de 300 pages, le texte peut paraitre conséquent, mais en réalité il s’aborde très bien. Avec 67 chapitres, chacun de quelques pages, le rythme de lecture est assez particulier, qui me rappelle un peu Kent Back qui aime bien procéder ainsi également. Mais l’auteur a structuré son propos en 5 parties, sous-découpées en sections pour certaines d’entre-elles, pour un total de 16 sections.

La première partie, « lessons from tech companies » compte 8 chapitres pour un total d’une trentaine de pages. L’auteur nous livre ici son analyse des facteurs de succès des entreprises « orientées produit », une analyse sans concession qui fait un peu mal aux entreprises classiques. Le chapitre 7, « beyond Lean and Agile » fait un peu mal, car si l’auteur est bien pro-agile, il tacle la manière dont cette agilité est mise en œuvre dans la plupart des entreprises, et je ne saurais lui donner tort. Les entreprises produit incarnent, nous dit-il, l’essence de l’agilité mais d’une manière peu reconnaissable par l’agilité corporate. D’accord, il ne le dit pas comme cela, mais c’est l’idée. Le chapitre 8 nous introduuit le « discover to deliver » qui sera un leitmotive pour la suite, et qui là encore est un marqueur différenciant de l’agilité classique.

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