Personnel attributes and human relations activities provide by far the largest source of opportunity for improving software productivity.

Barry Boehm
Barry Boehm

Note de lecture : The Five Dysfunctions of a Team, par Patrick Lencioni

Note : 7 ; Des principes simples et importants pour faire fonctionner une équipe, expliqués clairement au travers d’un story telling efficace.

Le story telling, ça marche. Les ouvrages présentés sous forme d’histoire ou de fable (comme l’auteur appelle cela) comptent parmi mes meilleures lectures. Cela fonctionne aussi à plein ici, avec l’histoire de Kathryn, CEO fraîchement nommée à

la place du fondateur de la société, mais rompue à l’exercice de la direction.
Les 225 pages de l’ouvrage sont essentiellement consacrées à la « fable », soit 185 pages. Le reste est consacré au modèle (les fameuses 5 dysfonctions). Le format état plus petit qu’à l’accoutumée et story-telling aidant, la fable se lit très rapidement. C’est un régal. Comme souvent, l’histoire est un peu « fleur bleue », même si l’intrigue possède son vilain canard (qui finira par être virée par Kathryn) et un sceptique qui finira par être convaincu. Mais dans l’ensemble, le texte illustre très bien les 5 points que l’auteur voulait mettre en évidence.

Le modèle, lui se présente sous une forme de pyramide de cinq étages que nous allons aborder en commençant par la base :

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Note de lecture : Le nouveau Manager Minute, par Ken Blanchard & Spencer Johnson

Note : 4 ; Toilette de printemps pour ce classique.

Pas mal d’eau a coulé sous les ponts depuis la parution de la première édition. Près de 35 ans en fait. Je m’attendais donc à une évolution ou au moins à un affinement notable du texte. J’ai été déçu à cet égard, vous avez déjà l’explication du point en moins par rapport à l’édition précédente. Le but de cette nouvelle édition était d’y imprimer une vision moins hiérarchique, plus collaborative de l’entreprise moderne. Cela est fait tout en nuances, au sein des 3 éléments principaux qui constituent toujours ce « management minute ».

Ainsi les « objectifs minutes » sont-ils maintenant co-construits. La révision et l’alignement sur ceux-ci est plus largement déléguée au collaborateur lui-même. Un déplacement dont on ne peut que se féliciter.

Les félicitations minutes n’ont guère évolué. Les auteurs ont abandonné l’idée de toucher le subordonné, une idée curieuse de toute manière et quel tout le monde n’apprécie pas. En contrepartie ils proposent d’exprimer notre confiance. C’est effectivement mieux.

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Note de lecture : Le Management Lean, par Michael Ballé & Godefroy Beauvallet

Note : 6 ; Kaizen sur le « system lean » centré sur le Lean en production

La culture et le système Lean sont des aspects particulièrement difficiles à saisir. C’est bien l’objectif de ce livre assez court : nous faire appréhender ce système, ses subtilités et ses finalités. Pour ce faire, les auteurs nous livrent un ouvrage au format relativement réduit : 230 pages qui équivalent à environ 200 d’un format plus classique. Le tout est structuré en 12 chapitres regroupés en 3 parties.

La première partie, « se mettre au Lean » couvre 80 pages soit 4 chapitres, le tout précédé d’une introduction d’une dizaine de pages, dont l’objectif est tout à la fois de donner une perspective historique que de servir de teaser au reste du livre. Au passage, on casse les jambes du « faux Lean » qui fleurit un peu partout, c’est bien fait ! On commence par du solide au chapitre 1 : une vingtaine de pages consacrées au « Gemba », non temps comme technique, mais comme changement de posture et partie intégrante du PDCA. A lire absolument pour comprendre la vraie nature du Gemba. Le second chapitre évoque la « magie du produit », c’est-à-dire en premier lieu comprendre la valeur du point de vue du client. Le sujet s’accoste au Gemba, car pour cela il faut saisir la manière dont le client utilise le produit pour savoir où introduire la « magie ». Si le chapitre ne creuse pas complètement le sujet, il met le doigt là où c’est important.

Le développement des personnes, sujet du 3ème chapitre est souvent peu évoqué quand on parle du Lean. Dans ce livre, c’est un sujet majeur. Ce chapitre évoque le rôle du manager dans la formation individuelle de son équipe, comme former ses collaborateurs « in situ » en se servant de la résolution de problèmes comme moteur. De nouveau un chapitre solide. A contrario, la réduction du lead-time est un sujet souvent mis en avant. Ce chapitre 4 est consacré à ce sujet : il nous donne les clés pour aborder cette réduction du lead time et profite au passage de l’occasion pour aborder l’une des différences majeures entre la vision Tayloriste et la vision Lean.

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Note de lecture : Le Mentoring Minute, par Ken Blanchard & Claire Diaz-Ortiz

Note 6 ; Les clés du mentoring, version succincte mais hélas un peu superficielle…

Dans la veine des autres « ouvrages minutes », celui-ci nous invite, par le truchement de deux personnages, à découvrir l’art du mentoring. C’est une bonne introduction au sujet. C’est un court opuscule d’environ 140 pages en petit format. L’approche « story telling » aide à en faire un texte qui s’avale très rapidement.

La relation de mentorat est différente de la relation de coaching, il s’agit d’une posture plus haute sans être infantilisante. Dans ce récit, le mentoré traverse une crise de doute qui l’empêche de dicerner le prochain pas à faire. Le mentor est quelqu’un de très expérimenté qui cherche à faire profiter de son expérience à de plus jeunes. Mentor et mentoré profitent tous deux de cette relation et c’est un des points qui est mis en relief ici. Alors qu’en coaching, le coaché doit lui-même trouver son chemin, le mentor peut proposer des possibilités, éclairer le mentoré de son expérience, mais il ne doit pas lui imposer une issue toute prête.

Coaching et mentoring partagent cependant des traits communs : dans les deux cas il est nécessaire de définir la mission. Un climat de confiance doit s’établir entre les deux parties, sans cela rien n’est possible. Enfin dans les deux cas l’accompagnement s’organise en terme de rythmicité et de mode opératoire.

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Note de lecture : Réussir la conduite de projets informatiques, par Pham Thu Quang & Jean-Jacques Gonin

Note : 3 ; Les bases de la gestion de projet à la papa. Assez léger.

Il fut un temps où, croyant fermement que mon avenir était de devenir chef de projet, je voulais réellement savoir en quoi cela consistait, figurant vaguement que cela avait à voir avec la planification. C’est bien cette approche à la papa que couvre cet ouvrage. Hop, c’est parti pour 170 pages divisé en 3 parties totalisant 14 chapitres.

La première partie n’occupe que 25 pages et 2 chapitres et s’intitule pompeusement « conduite de projets d’informatisation ». Elle commence par un chapitre ultra-court de 4 pages pour distinguer système informatique et système d’information ! A la lumière d’une décennie et demie d’agilité, le second chapitre sur les raisons de l’échec laisse rêveur : absence d’une démarche, besoins insuffisamment exprimés ou changeants… Cela présage bien pour la suite !

La suite, c’est la seconde parties « techniques et démarche de la conduite de projet ». Près d’une centaine de pages et 8 chapitres, c’est la plus longue partie. Le chapitre 3 nous parle de démarche, donc de « cycle en V ». On notera le petit paragraphe sur la partie développement « considérée triviale par certains mais tout de même importante » ! Le chapitre se fend de plans-type des documents important. Pour ce qui est d’un texte sur le cycle en V, j’ai vu bien pire ! Le chapitre 4 est celui qui m’a fait acquérir le livre à l’époque : le diagramme de Gant expliqué ! Oui, vous avez bien lu ! Le fait est qu’il est très bien expliqué. Le chapitre 5 traite quand à lui de l’estimation des charges. Il traite à part égale les points de fonction et le COCOMO. Les auteurs ne s’étalent pas en longueur et le texte ne saurait servir de référence sur l’un ou sur l’autre, il n’en est pas moins ennuyeux.

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Note de lecture : Outsource It ! par Nick Krym

Note : 6 ; Pas nécessairement mon sujet de prédilection, mais il est plus que décemment traité !

Nick Krym a plus de 20 ans d’expérience dont une majeure partie dédiée à la mise en œuvre de projets offshore. Le moins que l’on puisse dire, c’est que je ne suis pas fan de l’outsourcing, mais certains de mes clients l’étant, il était temps pour moi de me documenter sur une manière solide de mener à bien un tel projet. C’est bien ce que propose cet ouvrage.

Le texte propose un processus, un approche phasée pour mener à bien un projet d’outsourcing. La structure des 180 pages du texte principal reflètent cette approche. Il ne faudra pas manquer d’y compter les 50 pages d’annexes qui apportent un matériel tout à fait intéressant. Ce ne sont pas moins de 5 parties qui structurent l’ouvrage en autant de phases chronologiques.

La première partie, « decide if, what and how to outsource » compte 3 chapitres sur 35 pages environ. Le premier chapitre fait le point sur les facteurs et il le fait très, très bien : risques, bénéfices attendus et même les bénéfices personnels ! Il fait aussi le points sur le « cost saving » et là, c’est la douche froide ! Bref, on voit rapidement que le facteur coût n’est pas l’élément de décision prépondérant. Le second chapitre parle « d’action plan », ce qui signifie dans les faits de choisir ce que l’on outsource et où l’on mets la ligne de partage des eaux entre le local et le distant. C’est moins « waouh effect » mais quand même bien vu. Cette partie se referme avec le « sourcing model ». Cela passe un peu vite et est un peu superficiel, mais je dois dire que je n’avais guère pris conscience de ces modèles différents !

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