Note de lecture : Managing Risk, par Elaine M. Hall

Note : 5 ; Une appréhension remarquable du sujet, mais exposée de façon par trop abstraite.

Les ouvrages publiés sous le sceau du SEI ont la réputation d’être pointus et hermétiques. Celui-ci ne fait pas exception. L’auteur est une consultante reconnue qui a entre autres œuvré sur des contrats militaires. L’humour et la poésie n’ont guère leur place et, comme nous allons le voir, l’approche est très structurée. De quoi donner froid dans le dos aux tenants de l’agilité à première vue, mais cela peut être différent en y regardant de plus près.
L’ouvrage n’est pas anecdotique avec ses 360 pages hors annexes. Il ne compte pas moins de 5 parties pour un total de 23 chapitres. Au moins cela rythme-t-il la lecture ! Dans la première partie, nous allons partir à la découverte de la gestion des risques, le tarif est de 65 pages sur 3 chapitres. Le premier chapitre est aussi le plus conséquent de cette partie, et il est même assez dense. Il présente nombre de concepts insoupçonnés de la gestion de risque. Les plus importants (que l’on retrouvera plus tard) sont le risque à grande échelle et le risque à petite échelle.

Au chapitre 2, il est question de la formule du succès selon l’auteur, le P2I2 : People, Processus, Infrastructure et Implémentation ! On y trouve quelques graines d’agilité, avec la volonté d’impliquer tout le monde et de procéder par petites étapes, par exemple. Cette première partie se conclut par le « risk management map », pour progresser depuis le traitement du problème (mode réactif) à une vision d’opportunités. La déclinaison de cette progression sur les 4 thèmes vus au chapitre précédent reste quand même à ce stade assez abstraite.

La 2nd partie (comme les 3 suivantes) aborde l’un des axes du P2I2, à savoir ici : le processus. Le thème est couvert par 5 chapitres pour un total de 85 pages. Le chapitre 4 qui débute cette partie va s’attaquer à l’identification des risques. Le chapitre est vraiment très « processus », avec des checklists, un template d’identification de risque, des tâches et des étapes. Mais la maitrise du sujet par l’auteure est indéniable, il n’y a qu’à regarder la taxonomie des risques qu’elle nous propose. Au chapitre 5 on passe à l’analyse. Je l’ai trouvé plus intéressant : il se divise en une partie consacrée aux méthodes d’analyses et une seconde dédiée aux techniques d’évaluation. De l’analyse en kit, en quelque sorte.

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Note de lecture : L’art de la guerre, par Sun Tzu

Note : 7 ; Un classique intemporel, mais aussi une source d’inspiration pour la stratégie des entreprises !

Livre mythique par un auteur … Eh bien, dont on ne sait même pas s’il a vraiment existé ! Il existe de nombreuses éditions de ce livre et tout autant de traductions. Celle-ci semble n’être pas la plus mauvaise.

L’introduction, par exemple, nous redonne le contexte social et militaire : là où Sun Tzu promeut une guerre sans bataille, la réalité des guerres médiévales sont des batailles faisant des centaines de milliers de morts ! Comme tout ouvrage de ce type, l’introduction est un peu longue, une cinquantaine de pages avant d’arriver aux 13 chapitres du texte principal. Ce texte principal ne couvre que 40 pages ! Les « commentaires suivis » s’étendent eux sur 200 pages, également structurés suivant les mêmes 13 chapitres. Le premier d’entre eux ne couvre que 3 pages et introduit les 5 facteurs de la victoire et les conditions pour l’emporter (le mensonge).

Au chapitre 2 « les opérations » nous apprend peu de choses transposables à l’époque moderne, si ce n’est l’importance de la maîtrise du facteur temps. Dans « combattre l’ennemi dans ses plans », Sun Tzu nous énonce les 5 cas où l’on peut prévoir la victoire, ils sont pour plus de la moitié encore largement d’actualité. L’évitement de l’engagement est par ailleurs un thème récurrent de Sun Tzu. C’est un thème qui revient d’ailleurs dans le chapitre suivant « les formations militaires ».

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Note de lecture : Vous allez commettre une terrible erreur ! par Olivier Sibony

Note : 3 ; Plus une tribune pour que l’auteur clame ses idées, qu’un véritable travail d’étude.

De prime abord, le titre semblait prometteur sur l’investigation des biais cognitifs. Hélas, Olivier Sibony essaie de faire « comme les grands » mais n’y parvient pas. Le texte vise les décideurs et l’auteur se livre au long des pages à une danse de séduction à leur égard qui nuit gravement à la force du texte aussi bien qu’à son contenu même. Nous reviendrons là-dessus en conclusion de cette note.

L’ouvrage lui-même compte 330 pages (hors annexes) divisées en 3 parties, le tout totalisant 16 chapitres. La première partie compte 176 pages sur 9 chapitres. C’est la partie la plus longue, de loin, mais aussi la plus intéressante. Ça tombe bien. C’est justement la partie qui évoque les biais cognitifs. On commence au chapitre 1 par « le piège du storytelling ». Ce chapitre regroupe 3 biais : le biais de confirmation, le biais du champion et le biais d’expérience. Le tout est illustré … par une histoire ! Il s’agit de celle des avions renifleurs. Toutefois le propos et les biais sont clairement expliqués. Mais, et l’on retrouvera cela tout au long du livre, l’auteur manipule bel et bien les éléments dans une direction qu’il souhaite donner. Pour quelqu’un qui prône « les faits, rien que les faits » …

Le second chapitre évoque le piège de l’imitation. Il regroupe l’erreur d’attribution (où l’on corrèle trop vite un résultat avec un facteur), l’effet de halo où seuls les traits qui attirent notre regard sont notés à l’exclusion des autres éléments et le biais du survivant où les ratages sont ignorés. Un bon chapitre bien et clairement illustré. Le chapitre 3 nous emmène vers les pièges de l’intuition : en relatant Kahneman, nous y voyons plus clair sur le champ d’application de l’intuition et du danger de l’extrapoler. Un sujet clairement traité.

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Note de lecture : The Five Dysfunctions of a Team, par Patrick Lencioni

Note : 7 ; Des principes simples et importants pour faire fonctionner une équipe, expliqués clairement au travers d’un story telling efficace.

Le story telling, ça marche. Les ouvrages présentés sous forme d’histoire ou de fable (comme l’auteur appelle cela) comptent parmi mes meilleures lectures. Cela fonctionne aussi à plein ici, avec l’histoire de Kathryn, CEO fraîchement nommée à

la place du fondateur de la société, mais rompue à l’exercice de la direction.
Les 225 pages de l’ouvrage sont essentiellement consacrées à la « fable », soit 185 pages. Le reste est consacré au modèle (les fameuses 5 dysfonctions). Le format état plus petit qu’à l’accoutumée et story-telling aidant, la fable se lit très rapidement. C’est un régal. Comme souvent, l’histoire est un peu « fleur bleue », même si l’intrigue possède son vilain canard (qui finira par être virée par Kathryn) et un sceptique qui finira par être convaincu. Mais dans l’ensemble, le texte illustre très bien les 5 points que l’auteur voulait mettre en évidence.

Le modèle, lui se présente sous une forme de pyramide de cinq étages que nous allons aborder en commençant par la base :

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Note de lecture : Le nouveau Manager Minute, par Ken Blanchard & Spencer Johnson

Note : 4 ; Toilette de printemps pour ce classique.

Pas mal d’eau a coulé sous les ponts depuis la parution de la première édition. Près de 35 ans en fait. Je m’attendais donc à une évolution ou au moins à un affinement notable du texte. J’ai été déçu à cet égard, vous avez déjà l’explication du point en moins par rapport à l’édition précédente. Le but de cette nouvelle édition était d’y imprimer une vision moins hiérarchique, plus collaborative de l’entreprise moderne. Cela est fait tout en nuances, au sein des 3 éléments principaux qui constituent toujours ce « management minute ».

Ainsi les « objectifs minutes » sont-ils maintenant co-construits. La révision et l’alignement sur ceux-ci est plus largement déléguée au collaborateur lui-même. Un déplacement dont on ne peut que se féliciter.

Les félicitations minutes n’ont guère évolué. Les auteurs ont abandonné l’idée de toucher le subordonné, une idée curieuse de toute manière et quel tout le monde n’apprécie pas. En contrepartie ils proposent d’exprimer notre confiance. C’est effectivement mieux.

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Note de lecture : Le Management Lean, par Michael Ballé & Godefroy Beauvallet

Note : 6 ; Kaizen sur le « system lean » centré sur le Lean en production

La culture et le système Lean sont des aspects particulièrement difficiles à saisir. C’est bien l’objectif de ce livre assez court : nous faire appréhender ce système, ses subtilités et ses finalités. Pour ce faire, les auteurs nous livrent un ouvrage au format relativement réduit : 230 pages qui équivalent à environ 200 d’un format plus classique. Le tout est structuré en 12 chapitres regroupés en 3 parties.

La première partie, « se mettre au Lean » couvre 80 pages soit 4 chapitres, le tout précédé d’une introduction d’une dizaine de pages, dont l’objectif est tout à la fois de donner une perspective historique que de servir de teaser au reste du livre. Au passage, on casse les jambes du « faux Lean » qui fleurit un peu partout, c’est bien fait ! On commence par du solide au chapitre 1 : une vingtaine de pages consacrées au « Gemba », non temps comme technique, mais comme changement de posture et partie intégrante du PDCA. A lire absolument pour comprendre la vraie nature du Gemba. Le second chapitre évoque la « magie du produit », c’est-à-dire en premier lieu comprendre la valeur du point de vue du client. Le sujet s’accoste au Gemba, car pour cela il faut saisir la manière dont le client utilise le produit pour savoir où introduire la « magie ». Si le chapitre ne creuse pas complètement le sujet, il met le doigt là où c’est important.

Le développement des personnes, sujet du 3ème chapitre est souvent peu évoqué quand on parle du Lean. Dans ce livre, c’est un sujet majeur. Ce chapitre évoque le rôle du manager dans la formation individuelle de son équipe, comme former ses collaborateurs « in situ » en se servant de la résolution de problèmes comme moteur. De nouveau un chapitre solide. A contrario, la réduction du lead-time est un sujet souvent mis en avant. Ce chapitre 4 est consacré à ce sujet : il nous donne les clés pour aborder cette réduction du lead time et profite au passage de l’occasion pour aborder l’une des différences majeures entre la vision Tayloriste et la vision Lean.

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