En finir avec le stand-up ?

Le stand-up, ou scrum meeting, quelque soit le nom que vous lui donniez, est un élément prépondérant du framework Scrum (et d’autres approches agiles également). C’est lui qui permet de maintenir le cap de l’itération et de s’assurer que tout reste dans les clous de ce qui a été prévu en début de Sprint et de faire des choix ou des actions correctrices le cas échéant.

Vous connaissez sans doute le principe : à heure fixe chaque jour, les membres de l’équipe se rassemblent, souvent devant leur Scrum Board. C’est un rendez-vous court d’une dizaine de minutes (c’est pourquoi tout le monde reste debout) et chacun répond à 3 questions :

  • Qu’ai-je fait hier ?
  • Qu’ai-je l’intention de faire aujord’hui ?
  • Quelle problème ai-je rencontré ?

Tout est dans l’efficacité. Qu’est-ce qui pourrait mal tourner ?

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En finir avec les User Stories ?

Aujourd’hui je vous propose d’investiguer l’un des outils les plus emblématiques des approches agile : la User Story. Par son « focus » et la légèreté de son expression elle symbolise une part importante de ce que nous voulons faire en agile.

Créées avec l’Extreme Programming, elles ont été adoptées largement par la communauté Scrum (Scrum n’évoque qu’une notion plus générique de « product backlog item » ou PBI). Ces User Stories peuvent-elles nuire aux projets agiles ? En quoi leur usage peut-il être néfaste ?

3 mots sur un bout de carton !

…Ou sur un post-it, pour rester dans la tradition agile. Voilà qui nous change des documents de spécification tellement épuisants à compléter ! Sans compter que ces derniers sont vraiment ennuyeux : traquer la précision, chasser l’ambiguité, devoir tout justifier… Un vrai travail de romain !

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Quand les users stories deviennent techniques…

Je ne suis pas un intégriste de la User Story. Il ne m’importe pas tellement qu’elles suivent le fameux template de Mike Cohn « en tant que… je veux… afin de… ». Même si ce template n’a rien de mauvais et peut guider vers l’écriture de meilleurs histoires, c’est aussi un bon moyen de devenir un « template zombie ». Je préfère les 3 questions de Jeff Patton : Qui ? Quoi ? Pourquoi ?

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En fait, peu m’importe que vous parliez de User Story, d’item de backlog ou d’un autre terme inventé de toute pièce. Ce qui va m’importer, c’est que votre story ait un sens d’un point de vue externe au système que l’on construit. C’est là qu’intervient le « qui », un acteur externe aus système. Ce n’est pas par dogmatisme que j’y suis sensible, mais au contraire par pragmatisme. Une petite explication s’impose.

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Soirée « en finir avec… » organisée par le French SUG

Ca y est, je l’ai : Ma soirée mégalo à moi ! En effet, le 29 Janvier nous nous retrouverons sous l’égide du French Scrum User Group pour une soirée exceptionnelle « en finir avec… ».

Pourquoi une telle soirée ? Tout d’abord pour fair écho bien sûr à la série de post que je vous ai asséné depuis maintenant 3 étés, et que vous retrouverez encore quelque temps. Ensuite et surtout pour réfléchir ensemble à nos pratiques agiles : les comprendre et savoir les remettre en cause !

En effet, nous tenons pour acquis la nature agile des pratiques identifiées comme « bonnes pratiques ». Qu’en est-il réellement ? Quelle est la nature et l’objectif fondamental de chacune d’entre-elles ? S’inscrivent-elles vraiment dans notre système de valeur ou s’en éloignent-elles au contraire sous pretexte de compromis à un environnement aux antipodes de ce que nous voulons faire ? Notre acceptation inconditionnelle même de ces pratiques s’inscrit-elle dans un état d’esprit agile ? Mais là, je crois que nous avons déjà la réponse…

Si ma prose vous interpelle, rejoignez-nous le 29 Janvier ! Aucune promesse ne sera faite sur ce que vous pourrez en retirer, car cela dépendra largement de ce que vous saurez y apporter !

Soirée « en finir avec… » organisée par le French SUG

Taylorisme et travailleurs du savoir

Durant les formations, je me retrouve souvent en situation de devoir expliquer pourquoi (et en quoi) l’agilité est différente des processus classiques, mais pas seulement. Bien sûr on pense au bon vieux « cycle en V », la tarte à la crème des processus non-agiles, mais nous pouvons aussi évoquer les processus itératifs tels qu’Unified Process !

Unified Process est un cas intéressant, voir embarrassant. Certains le classent dans la limite basse des méthodes agiles [4] (après tout, on est loin du cycle en V), d’autres considèrent qu’il ne s’agit définitivement pas d’une approche agile. C’est mon cas. Je trouve par ailleurs intéressant de voir que Ken Schwaber lors de sa première présentation de Scrum en 1995 classait déjà ces approches (pourtant plutôt novatrices à l’époque) en dehors de ce que l’on appelait pas encore les « approches agiles » [1] !

Pour débuter notre reflexion, je vous propose de nous intéresser au modèle Cynefin.

Le modèle Cynefin

Le modèle Cynefin permet de classifier la complexité des contextes en fonction de la nature des relations de causalité entre problème et solution. Je simplifie un peu, pourtant cela doit sembler obscure. Ne vous en faites pas, cela deviendra plus clair lorsque nous expliquerons le modèle. Le voici.

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En Finir avec le Planning meeting ?

Je vous avais laissé sur la remise en cause des estimations. Natrellement, le sujet suivant ce dvait être le planning meeting. Nous allons nous y attaquer aujourd’hui !

Autopsie du planning meeting

Le planning meeting de Scrum, c’est une composante importante de la démarche, du moins dans le Scrum Su (). De là découle tout ce qui sera fait durant le sprint. Aussi intéressons-nous à ce qui le constitue.
Tel que décrit initialement, le planing meeting comporte 2 parties, c’est donc en fait 2 meetings en un seul [1] :

  • Une présentation des fonctionnalités souhaitées pour le prochain sprint
  • Une planification de l’execution de ces fonctionnalités pour la durée du sprint

Les textes ultérieurs ont ajouté un peu de détail, comme la présentation de l’objectif de sprint et la détermination de la capacité de travail [2]

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En finir avec les estimations ?

Poker, Fibonacci et stock

Aujourd’hui j’aimerais parler d’estimations. D’estimations agiles, bien sûr. Elles n’ont rien à voir avec les estimations classiques. Ou du moins, pourrait-on le croire. Voyons cela !

L’un des points marquants souvent évoqué est que l’estimation n’est pas faite par une seule personne, mais par l’ensemble des membres de l’équipe, afin de bénéficier de la sagesse de la foule. En fait, l’estimation collective est utilisée depuis longtemps dans les approches classiques et est connue sous le nom de wideband Delphi. Il est vrai toutefois que la technique est sous-utilisée, beaucoup de chefs de projets préférant « optimiser » le temps nécessaire aux estimations ou ignorant simplement cette technique !

L’autre élément majeur est l’utilisation d’estimations relatives, décorellé d’une estimation en charge. Une approche déjà utilisée dans le Function Point Analysis. Ici l’approche agile se distingue par l’utilisation d’une échelle de précision adaptative qui a donné lieu aux fameux jeux de carte du planning poker

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Il reste 2 points à soulever : un point de divergence et un point de convergence avec les approches classiques.

Tout d’abord la divergence. Les approches type Cocomo et FPA tentent d’estimer en comparant les sous-éléments techniques des briques à réaliser. Les briques elle-même étant plutôt de taille importante, d’où la nécessité d’opérer une subdivision. Les approches agiles travaillent aussi par comparaison, mais elles s’évertuent à subdiviser l’élément fonctionnel. Il n’est alors plus nécessaire de décomposer celui-ci en sous-éléments techniques. Bien sûr l’approche agile s’appuie sur le postulat que la solution qui sera retenue va être proche de celle utilisée pour la fonctionnalité référents. Mais cela ne va pas aussi loin que dans le cas d’une décomposition technique qui vérrouille complètement les postulats techniques !

Maintenant la convergence. Il y a bel et bien quelque chose que l’approche classique et l’approche agile appréhendent à l’identique : toutes deux s’efforcent d’évaluer une charge ou une complexité (mais est-ce si différent ?) d’un ensemble de choses à réaliser.

Finalement, la logique de l’estimation agile telle que nous la connaissons ne diffère guère de l’estimation classique : on nous demande de réaliser des pans de fonctionnalités pour lesquelles on nous demande d’estimer si c’est gros ou si c’est petit… Une question qui devrait nous donner à réfléchir concernant une approche où l’on prétend maximiser la valeur ! On dirait plutôt que nous voilà cernés dans une discussion pour optimiser la main d’oeuvre, ce n’est certes pas la même chose. Il est vrai que les prétentions « d’hyperproductivité » de Scrum vantées par Jeff Sutherland n’aident pas tellement à changer le focus du discours…

Ce qui ne va pas dans cette approche

Il y a un certain paradoxe à travailler en itérations « time-boxée » afin d’optimiser la valeur produite à chaque itération, et estimer la taille des fonctionnalités à délivrer.

D’un côté, le découpage temporel de la planification contraint le temps afin de permettre la mesurer de valeur par unité de temps. Mais de l’autre côté, la manière dont nous appréhendons les tâches nous conduit à focaliser la discussion sur la charge et le plus souvent à trouver des options pour la réaliser à l’économie. L’estimation agile ne nous invite pas à :

  • Rechercher la partie réellement porteuse de valeur dans une fonctionnalité présentée.
  • Découper une fonctionnalité en ensemble élémentaires d’apprentissages et d’hypothèses.
  • Rechercher comment obtenir du feedback le plus rapidement possible sur l’hypothèse la plus importante.

La logique estimative ne nous aide pas tellement dans notre quête de la maximisation de valeur. Mais cela ne s’arrête pas là. Elle est aussi un handicap sur plusieurs sujets :

  • En associant (comme Scrum le fait) l’estimation et l’engagement.
  • En donnant prédominance à la logique de coût et en autorisant de fait celle-ci à devenir un vecteur de priorité.
  • En nous enfermant dans une logique de périmètre (et les fermetures de choix associés).
  • En permettant une logique des « gros morceaux » qui reporte une partie des responsabilités sur l’équipe de développement.

Enumérés ainsi, ces sujets paraissent certainement un peu mystérieux. Ils ne vont pas le rester longtemps, il est temps de nous y attaquer !

Estimation et engagement

Je me suis longtemps battu contre l’idée qu’une estimation n’était pas un engagement. Dans les projets classiques, j’ai beaucoup illustré ce propos avec le cône d’incertitude [1], bien que cette représentation folklorique ait été ensuite un peu secouée par Laurent Bossavit [2].

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Cette représentation met l’accent sur un facteur important : l’interval de confiance est plus large quand on a peu d’éléments sur le sujet, il se resserre ensuite progressivement en même temps que notre capacité d’extrapoler sur ce sujet s’améliore. Bien sûr, cet effet est beaucoup plus marqué pour les projets classiques et plus spécifiquement pour les projets non itératifs.

Je pensais m’être débarrassé de l’interprêtation « estimation = engagement » avec les projets agiles. Apparemment, pas tout à fait. Car si l’on commence un planning meeting scrum par des estimations, il se termine le plus souvent par une bonne vielle règle de trois qui nous donne l’engagement de l’équipe en fonction de sa vélocité. La traduction française de « commitment » qui peut donner engagement ou implication n’aide pas tellement quand on prend le premier choix. Par ailleurs, les derniers textes sur Scrum ont pris conscience de ce travers et préfèrent parler d’engagement (ou implication) sur l’objectif.

Bref, l’estimation est bien l’outil de choix pour enchainer l’équipe au banc de rame. Il faut dépoter de la fonctionnalité, la valeur de cette charge (ou de cette complexité, peu importe) n’est pas le sujet. On est bien dans une logique à l’ancienne !

Quand c’est pas cher, c’est prioritaire !

Prioriser n’est pas un acte facile. Du moins en principe. C’est la ligne d’arrivé d’un processus intégrant des dimensions telles que stratégie d’entreprise, opportunités marché ou développement client. Il n’est pas rare que ces tableaux de bord soient flous voir inexistant. Pourtant il faut prioriser.

C’est souvent dans ces situations qu’intervient le « si je n’ai pas d’estimation, je ne peux pas prioriser ». Ce n’est pas illogique de chercher à prioriser en terme de ROI simplifié (valeur/coût). Mais ça l’est d’éliminer le terme valeur ou de normaliser en prétendant que « tout a la même valeur », signe que quelqu’un ne fait pas son travail…

A partir de là, le travail de priorisation devient une pantalonnade allant de « on va commencer par ça, c’est pas cher » au marchandage du type « je ne comprend pas pourquoi c’est si cher… ».

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Là encore, on aboutit hélas parfois à des interactions qui ne sont pas vraiment différentes de ce que l’on faisait avant…

Une affaire de périmètre

L’estimation, qu’elle soit en charge ou en complexité, nécessite que l’on arrête un certain nombre de postulats. Ce faisant, on arrête très tôt dans notre processus de conception les options que nous aurons choisi. Du moins, on ne les fixent pas s’il s’agit d’estimations, mais si l’on parle d’engagement…

C’est bien dommage. Car l’adaptabilité devrait être un trait dominant des projets agiles ! En réalisation, cela passe par des pratiques telles que les options réelles [3] ou le « set-based design » [4], [5] et [6]. Ce n’est pas strictement impossible de changer son fusil d’épaule en cours de route, mais les discussions gravitant autour des estimations de taille rendent cela bien plus difficile…

Au-delà des estimations que l’on fait pour l’itération, il y a celles concernant la totalité du projet. Car le plus souvent il faut en passer par là. A moins que le projet fasse l’objet d’un financement récurrent ou qu’il soit en autonomie de financement (ce qui revient à peu près au même), les décideurs ont besoin de savoir quelles sommes devront être engagées sur le projet. C’est normal. Là encore, l’outil ad-hoc est l’estimation. Mais il y a quand même deux façons d’appréhender cela.

On peut faire ça à l’ancienne : on prend le backlog, on met des chiffres en face de chaque élément de backlog et c’est notre feuille de route. Bravo : notre enfermement dans des postulats vient d’atteindre un nouveau niveau. Nous voici prisonniers dans notre périmètre de réalisation.

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Oh bien sûr on nous proposera « d’accueillir le changement » car on est dans un projet agile. Mais dès que le vent tournera, on verra resurgir le chiffrage initial. Dans ces conditions autant contrôler les changements à l’ancienne, via un « change control board ». De toute manière, de tout ceci émanent des effluves pas vraiment neuves. Et utiliser des cartes de planning poker pour cela n’y change rien !

L’autre méthode consiste à utiliser le chiffrage initial pour dimensionner une enveloppe de financement … puis oublier ce chiffrage pour concevoir et réaliser le produit de manière réellement émergente, en exploitant à chaque itération les connaissances acquises.

Découper, ça c’est votre affaire

Si les approches agiles et Scrum en particulier [7] promeuvent le découpage fin des fonctionnalités, elles ne mettent pas réellement en place de contraintes en ce sens, si ce n’est la taille des itérations ! Mon propos n’est donc qu’une fonctionnalité ne doive pas dépasser une itération (j’ai hélas vu des équipes mettre jusqu’à 3 itérations pour produire une « story » !), non ce découpage doit être fin, bien plus fin.

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Mais ça ne vient pas tout seul.

En fait, sans la motivation appropriée, il est bien plus aisé au product owner de garder les fonctionnalités à grosse maille, souvent en arguant « qu’il faut tout, de toute façon ! ». Si c’est plus facile de découper pour l’équipe de réalisation, qu’ils le fassent ! Dans le registre lâche, j’ai même entendu parler de « détail d’implémentation » !

Je ne vais pas débattre ici des vertus du découpage des fonctionnalités pour les projets agiles. Mais la logique d’estimation de taille, si elle ne nuit pas ici, n’est pas non plus d’une grande aide.

Ma véritable estimation agile

Assez ronchonné sur les pratiques d’estimation ! Si mes récriminations doivent servir à quelque chose, c’est à comprendre ce que je veux obtenir d’une véritable pratique d’estimation « new style » !

  • Pouvoir me focaliser sur la valeur lorsque l’on évalue la priorité des fonctionnalités. Et pour cela, il ne faut pas que la question de la taille vienne brouiller les cartes !
  • Ne plus considérer le périmètre d’une application comme un ensemble de fonctionnalités à négocier, mais comme un (voir plusieurs objectifs) auxquels je subordonne des hypothèses qui sont autant d’options sur lesquelles je n’ai pas besoin de trancher à l’avance.
  • Et au passage revisiter la notion d’engagement, abandonner les réestimations de reste à faire…

Ouvrons le bal !

Size-boxing

Nous avons évoqué précédemment la technique de priorisation par le ROI. Un grand classique : V/C ; Ainsi à valeur égale, la fonctionnalité la moins couteuse est la plus valable. Sauf que nous avons aussi souligné le travers consistant à sortir la valeur de l’équation. C’est un travers que je comprend aisément : ce n’est pas facile à appréhender la valeur, sauf dans certains contextes précis, et guère plus facile à mesurer quand ce n’est pas directement ou pas uniquement rattaché à une valeur faciale. Nous reviendrons sur cette question de la valeur un peu plus tard.

La solution la plus simple pour éviter le travers est de sortir « C » de l’équation. Il ne reste donc plus que la valeur qui du coup ne peut plus être ignorée. Un seul moyen : standardiser la taille, ou tout au moins travailler avec des tailles de fonctionnalités à réaliser assez semblables ! L’estimation de taille n’est d’ailleurs pas porteuse de valeur en elle-même [8], elle ne sert qu’à nous donner une idée de notre capacité afin de mettre notre processus sous contrôle.

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Ainsi, de même que nous planifions avec une contrainte de temps (notre itération), mous devrions estimer avec une contrainte de taille. Nos interactions deviennent alors :

  • Comment découper la fonctionnalité souhaité pour la faire tenir dans ma contrainte de taille ?
  • Comment m’organiser en équipe afin d’accommoder cette contrainte de taille ?
  • Quelles décisions de structuration et d’architecture dois-je prendre pour rendre cela possible ?

Subordonner le périmètre au « pourquoi »

Réfléchir à la question du périmètre produit en terme de liste de fonctionnalités et de ce qu’on y ajoute et/ou retranche n’est pas agile. Cela m’oblige à penser en terme de stock et m’en encombrer l’esprit. J’avais évoqué ce point lorsque j’avais parlé du backlog. A ce processus mental qui m’ancre dans mes anciennes idées, je préfère travailler à partir d’objectifs, évaluer et tester mes options relatives à ceux-cis, et itérer. Mais pour ce faire, nous devons nous libérer du mode de pensée qui lie ensemble le budget et la liste des fonctionnalités. Désolé Scrum, mais le « backlog estimé » en est justement l’illustration !

La valeur métier, c’est quoi ?

On le dit et on le repète : l’agile est fait pour se focaliser sur la valeur métier. C’est fort bien dit et en en a plein la bouche, mais c’est quand même rudement abstrait, surtout quand on ne peut pas directement lier le produit ou le projet avec une dimension financière.

Je sors un peu du cadre de mon propos, mais je ne pouvais pas non plus complètement éluder la question.

La valeur ce n’est pas (seulement) des considérations de ROI, il s’agit plutôt d’un cocktail qui intègre plusieurs ingrédients pour former un modèle de valeur [9]. Prenons celui-ci, par exemple :

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Il s’agit en fait plutôt d’un métamodèle. Il vous invite à construire votre propre modèle, basé sur 3 dimensions :

  • La finalité : elle n’est pas nécessairement purement financière. Il peut s’agir de donner une visibilité ou une image à l’entreprise, de se donner une avance technologique ou de tester un nouveau marché.
  • Les considérations, qui sont les facteurs intrinsèques ou extrinsèques difficilement quantifiables mais influençant vos décisions.
  • Les coûts et bénéfices du projet.

Chaque modèle de valeur est unique, il combine et priorise les éléments construits sur ces 3 axes.

Pour y arriver

Finalement, c’est probablement l’élément le plus facile, car nous avons déjà amené une bonne partie des éléments de réponse.

Tout d’abord, ne plus se servir du budget pour contraindre notre périmètre, mais partir du pourquoi et subordonner le périmètre à ce pourquoi à l’aide d’outils comme l’impact mapping [10].

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Changer de logique d’estimation : plutôt que d’estimer la taille d’une fonctionnalité de périmètre donné, ré-orientons nos discussions pour estimer le périmètre des fonctionnalités afin de les faire tenir dans une taille donné, en gardant l’objectif dans notre ligne de mire ! C’est là un changement de paradigme fondamental, et il nécessite une façon de faire différente. L’occasion pour moi de développer cela un jour prochain, j’espère !

Changer de logique de processus. Kanban nous apprend à penser différemment: plutôt que de réfléchir en terme de stock, il nous conduit à penser en terme de « slot » de demandes disponibles qu’il suffit d’alimenter par ce qui est le plus prioritaire. Mais Kanban n’est pas une réponse suffisante quand on parle produit, car il focalise sur des questions de « capacité » et de SLA et non sur un objectif et la valeur, des aspects sur lesquels il est agnostique.

Doit-on arrêter d’estimer, comme peut le laisser croire (ou le laisser interpréter) le mouvement « no estimates » ?

Alors l’estimation, c’est mal ?

La réponse (aux deux questions précédentes) est : non ! Nous avons toujours quelque chose à estimer, mais il faut tourner cette estimation dans la bonne direction pour obtenir le résultat que nous voulons. Il faut estimer pour :

  • Individualiser les hypothèses et les relier à notre modèle de valeur.
  • Générer des idées et des options, fonctionnelles ou techniques.
  • Etre en mesure d’avancer par petits pas pour obtenir du feedback rapidement et mettre notre processus de développement sous contrôle.
  • Générer des interactions entre les acteurs du projet.

Nos estimations ne doivent pas nous conduire à :

  • Se débarrasser du problème sur l’équipe de réalisation.
  • Nous conduire à des marchandages entre les acteurs du projet
  • Nous enfermer dans une réincarnation du cahier des charges que l’on ne peut plier qu’à force de négociations.

La route est longue…

Références

[1] : Software Estimation, Demystifying the Black Art – Steve McConnell – Microsoft press 2006 – ISBN: 0-7356-0535-1 ; p. 37

[2] : The Leprechauns of Software Engineering – Laurent Bossavit – Leanpub 2013 ; p. 13

[3] : Commitment – Olav Maassen, Chris Matts & Chris Geary – Hathaway te Brake Publications 2013 – ISBN : 978-90-820569-0-7

[4] : Leading Lean Software Development – Mary Poppendieck & Tom Poppendieck – Addison Wesley / Signature series – ISBN: 978 0 321 62070 5 ; p. 87

[5] : Lean Software Development, An agile toolkit – Mary Poppendieck & Tom Poppendieck – Addison Wesley / ASD series 2003 – ISBN: 0-321-15078-3 ; p. 38

[6] : Implementing Lean Software Development, From concept to cash – Mary Poppendieck & Tom Poppendieck – Addison Wesley / Signature series 2006 – ISBN : 0-321-43738-1 ; p. 160

[7] : Agile Project Management with Scrum – Ken Schwaber – Microsoft Press 2004- ISBN: 0-7356-1993-X ; p. 196

[8] : Scrumban, Essays on Kanban systems for lean software development – Corey Ladas – Modus Cooperandi Press 2008 – ISBN : 978 0578002149 ; p. 99

[9] : Stand Back and Deliver, Accelerating business agility – Pollyanna Pixton, Niel Nickolaisen, Todd Little & Kent McDonald – Addison Wesley 2009 – ISBN : 978 0 321 57288 2 ; p. 98

[10] : Impact Mapping : Making a big impact with software products and projects – Gojko Adzic – Provoking Thoughts Ltd. 2012 – ISBN : 978-0-9556836-4-0

Autres Ressources

Bientôt l’été !

J’en fais déjà une tradition : le blog va passer en régime estival. Essayons d’en dire plus.

Mon activité

L’an dernier, je vous avais fait part de gros changements. Ce ne sera pas le cas cette année, heureusement ! En fait, j’ai plusieurs petits projets personnels en cours ou à venir pour lesquels je dois me ménager un peu de temps. Mais il ne sert pas à grand chose d’en parler tant qu’ils ne sont pas arrivés à maturité.

Pour préparer la rentrée

Oui, il faut y penser dès à présent ! Il y a bien sûr des conférences et principalement la série des agile tours ! Le programme n’est pas encore fixé, mais je vise 3 présences sur ce dernier trimestre pas plus. Il reste à déterminer sur quels évènements.

Sur le blog

Malgré les sarcasmes de mes confrères, je suis bien décidé à vous relivrer mes notes de lecture has been (je pense à Pablo et Alfred, principalement…). J’en ai un paquet à écouler, donc ce ne sera pas la dernière année. Dans l’ensemble il devrait s’agir de textes accusant une vingtaine d’année environ !

Toujours dans la séquence nostalgie, j’ai aussi quelques articles écrits il y a une dizaine d’année d’année. J’attendais une opportunité pour les replacer : ce sera fait !

En finir avec…

Ce n’est pas très logique de sortir ce genre d’écrits à l’époque où la fréquentation baisse, mais je récidive dans cette voie.
Ce sont 5 opus que je vous ai livré sur les deux années précédentes. Ont déjà subi mon traitement impitoyable :

Je vise 3 sujets pour cet été. Cela parait peu, mais ces posts me demandent vraiment beaucoup de travail et de recherche. L’an dernier, je me suis même limité à deux ! Je vous laisse deviner les sujets que je me prépare à aborder. Vous pouvez laisser un commentaire si vous avez une idée.

L’été commencera le 1er Juillet ! A très bientôt.

2.0, I me mine (opus 2013)

Comme je l’avais fait sur les deux années précédantes(donc 2011 et 2012), voici mon l’état de mon usage du Web 2.0

Cette année écoulée est marquée des révélations de Snowden. La NSA a transformé l’Internet en source d’information, bien d’autres pays sont sur la voie. Je pensais déjà à ce que je met sur le Web en terme d’information pouvant être espionnée. Il faut se faire à l’idée que ce ne plus une question de pouvoir l’être, mais de l’être vraiment.

De moins en moins à plus du tout

Yammer : J’utilisais peu du temps du SUG. Je ne fais plus partie du SUG, donc maintenant c’est “plus du tout” !

Quora : J’utilisais peu. Là il faut que je l’avoue tout net, j’ai fait une année complète sans y aller. Donc, termeiné ? On verra…

Diigo : J’étais parti avec pas mal d’enthousiasme sur cet outil de bookmarking. Au final, je me suis lassé de continuer son utilisation.

Producteev : C’était un peu mon outil GTD. Des détails ergonomiques un peu crispant ont fini par avoir raison de ma pugnacité. C’est bien dommage. Peut-être essaierai-je un outil concurrent ?

Ideascale : Je l’avais fait figurer ici car j’étais au bureau du SUG. Depuis que je n’y suis plus, mon usage en est devenu anecdotique.

Pas plus, pas moins … mais peu

Google Doc : J’aimais pas avant, j’aime toujours pas ! Je l’utilise pour partager des choses avec des collègues, mais c’est tout, et contraint et forcé !

Google plus : C’est surtout un outil de notification pour moi. Parfois je lis des posts dans certaines communautés… en fait, ce sont bel et bien les communautés que j’ai tendance à trouver pratiques.

github : Ca ne fait pas terrible de dire ça, mais j’utilise très peu github. Juste un peu les gist…

Stackoverflow : Il est et reste le site incontournable pour répondre à n’importe quelle question de développement. Même si c’est rare, je cntinue à en faire l’expérience !

Trello : Quelques boards personnels et quelques boards professionnels. Je garde un rythme modéré mais réel sur l’outil.

Meetup : Je n’administre plus le meetup du French SUG, mais je reste connecté à 3 ou 4 groupes qui y organisent leurs rencontres.

Slideshare : Là non plus, ce n’est pas un site que je fréquente régulièrement. Juste pour y poster mes présentations 4 ou 5 fois par an…

Disqus : J’ai connecté mon blog à Disqus. Mais pour être honnête, j’ai très peu de commentaire par ce biais. J’en ai bien plus par LinkedIn d’abord, et par Google plus ensuite !

Capitaine Train : La plupart de mes déplacements en train sont pris en charge par l’entreprise. Mais j’utilise bien volontier cet excellent service quand je dois le faire moi-même. Donc peut-être 2 fois par an ou quelque chose comme ça…

Viadeo : Le LinkedIn Français est un incontournable. On y accepte des contacts, j’y notifie les posts de mes blogs (ça ne semble pas porter beaucoup…). Et dans tout ça, mon profil n’y est même pas à jour !

LinkedIn : Si Viadeo est le LinkedIn Français, LinkedIn est le Viadeo international. J’entretiens avec beaucoup d’attention mes contacts. Et mes informations y sont à jour. L’un dans l’autre, je l’utilise un petit peu plus que Viadeo, également pour les notifications de post. Mais ce n’est pas mortel quand même…

Pas plus, pas moins … mais plutôt pas mal

Dropbox : Le stockage en ligne reste un de mes très gros usages. J’y stocke vraiment beaucoup de choses. Bref, usage quaotidien et intensif. Aussi bien “pro” que “perso” !

Evernote : Je suis toujours un utilisateur intensif de DropBox. Et même si cela ne se justifie pas toujours pas, j’ai désormais un abonnement Premium. Et aussi un Livescribe (sur lequel je ferais bientôt un post). Bref, je l’utilise quotidiennement : usage professionnel, personnel, brouillons de mes posts (y compris celui-ci), etc.

GMail : Il faut bien l’avouer, aujourd’hui pratiquement tous mes mails sont sur GMail. Autant pour la confidentialité…

Twitter : Il s’agit surtout d’un usage pro, qui tourne autour de la thématique de l’agilité. C’est aussi pour moi un outil de notification. Pour moi, le web “social” tourne presqu’exclusivement autour de Twitter. Bien que je ne sois pas un fondu des réseaux sociaux…

Tumblr : Mon volume de posts est disons … intéressant. Avec plus de 200 posts par an, on peut dire que c’est une plateforme que j’utilise intensivement !

Plus aujourd’hui qu’hier

Flickr : Depuis que j’ai fait l’acquisition d’un appareil numérique digne de ce nom (un Olympus Pen), mon volume de photo a bien grimpé. Notament lors des évènements pro. Je poste toutes mes photos pro sur Flickr, ne serait-ce qu’à cause du redimensionnement qu’effectue ce service pour faire rentrer mes prises de vues dans le blog. Ce redimensionnement est réellement d’excellente qualité.

Dashlane : J’ai pratiquement cessé d’avoir un même mot de passe pour plusieurs services. J’ai aussi arrêté les mots de pase triviaux. Tout cela grâce au coffre-fort électronique. Esérons que la confidentialité affichée soit réelle … et que le service dure très longtemps !

Issuu : J’utilise désormais exclusivement ce service pour partager des PDF sur mon blog (malgré un techno Flash…). Donc de plus en plus, que ce soit pour mes propres textes, ou d’autres du domaine public que je souhaite partager.

Les nouveaux venus

Goodreads : Le seul nouveau venu de l’année écoulée ! Goodreads permet de partager sa liste de lecture et de consulter celles des autres. Bref, tout ce que l’on a envie d’échanger sur la lecture !

Donc peu de grosses nouveautés pour cette année. En fait, j’ai même un peu fait le ménage. A l’année prochaine !

L’agilité, une question de feedback

J’avais évoqué, lors d’une présentation en 2012, la question du feedback et son rôle majeur en tant que moteur de l’émergence.

J’aimerais revenir sur ce sujet qui me tient à coeur et le développer plus avant ici. Je vais aussi tenter de lui donner, modestement, un petit éclairage historique.

Les boucles du feedback

Pourquoi focaliser sur le feedback ? En fait, nous pouvons interpréter une grande partie des pratiques d’ingénierie et de projets agiles sous forme de boucles de feedback imbriquées. c’est ce que j’avais fait lors de mon lightning talk sur l’émergence. En voici l’illustration.

La Boucle de feedback

Nous reviendrons sur cette illustration un peu plus tard. Car on peut aussi présenter ces boucles  de feedback autrement. Elles ne sont pas le fruit de ces 10 dernières années. L’émergence progressive de ces boucles de feedback a commencé il y a bien longtemps. Longtemps avant que l’on parle d’agilité.

Un regard historique sur les boucles de feedback

Compilation interactive

La plupart d’entre-vous n’avez pas connu cette époque, mais vous savez certainement qu’il fut un temps on l’on saisissait les programmes sur ceci

Punch Card

Chaque carte représente une ligne de code, plus exactement 80 colonnes de texte. Le processus est le suivant :

  • On écrit son programme sur papier.
  • Dès qu’on l’a rédigé (et vérifié, croyez-moi, c’est mieux), on va le saisir sur un terminal produisant une carte par ligne de texte.
  • On donne la pile de cartes au centre de calcul. Ce dernier va programmer sa compilation et son exécution. Ce ne sera pas pour tout de suite, probablement dans quelques jours.
  • Quand le job est passé … on vous donne le résultat … ou pas !

Une de mes anciennes collègues m’a ainsi racontée qu’elle a reçu un jour en retour sa pile de cartes entourée d’un élastique et d’une note rageusement libellée : “fait planter la machine !”. 

Une anecdote hélas probablement pas si rare que ça…

J’ai à peine connu cette époque. mais à mes début, j’empruntais un ordinateur de poche 2 jours par semaine. Je n’avais que ce créneau à ma disposition pour saisir et tester les programmes que j’avais écrit sur papier pendant le reste de la semaine. C’est un peu le même cas de figure.

Cette période est révolue depuis longtemps. Au début des années 80 nous sommes passé de la compilation batch à la compilation interactive. Ou à peu près. On est passé de délais de feedback de quelques jours à quelques minutes (et quelques heures dans le cas de gros projets)

Coloration syntaxique

Il y a certes eu de discrets essais sur des environnement confidentiels dans les années 80 et même avant, mais comme beaucoup j’ai découvert la coloration syntaxique avec un IDE mainstream : Borland C++, au début des années 90.

Je me souviens avoir assisté à la présentation de lancement de l’IDE. Le public a littéralement réagit à la seconde où le présentateur a dévoilé la fonctionnalité.

Coloration syntaxique

C’est le feedback sur la syntaxe d’écriture du programme que cette fonctionnalité adresse. Passer de quelques minutes, c’est à dire le délai entre deux compilations, à quelques secondes est une amélioration conséquente.

Complétion de code

De la coloration à la complétion, il n’y a qu’un pas. C’est le feedback sur notre implémentation que cette fonctionnalité adresse en nous proposant les méthodes disponibles.

Code completion

Vous allez me dire qu’il ne s’agit pas de feedback ici. Vous avez raison. C’est mieux, cette fonctionnalité anticipe le feedback, le rendant inutile. Disponible assez tôt dans les environnements Smalltalk, il faudra attendre la moitié des années 90 pour voir cette fonctionnalité se démocratiser.

Compilation continue

Egalement amorcé par Smalltalk, c’est dans Visual Age Java que j’ai vu pour la première fois cette fonctionnalité faire son apparition, vers la fin des années 90. Cette fois c’est la justesse grammaticale sur laquelle le feedback passe de quelques minutes à quelques secondes.

Agilité et feedback

J’ai dit que nous reviendrions sur l’illustration des boucles de feedback. Nous allons le faire. Mais pourquoi s’intéresser au feedback, en quoi ce mécanisme est-il important et si particulier à la pensée agile.

Parce qu’en tant qu’être humain, et même en fait en tant qu’organisme vivant, c’est notre principal mécanisme d’adaptation. Et l’adaptation au changement, ça figure quelque part dans notre manifeste agile, j’en suis pratiquement sûr…

La rétrospectives

Cette pratique n’est pas à proprement parler nouvelle. les rétrospectives de projets (alors appelés post-mortems) ont probablement plusieurs décennies d’existence. En quoi est-ce différent ici ? Pourquoi faire des rétrospectives plus souvent ?

Agile retrospective

La rétrospective est le mécanisme d’adaptation de notre processus. Un post-mortem de projet sert surtout à se lamenter, la rétrospective d’itération sert à adapter notre processus et nos pratiques agiles.

Cycles itératifs

J’entends souvent les équipes parler de “lotir” les itérations. C’est ce que l’on fait dans les processus itératifs. Seulement le lotissement n’a rien à voir avec l’adaptation.

Le cycle itératif agile utilise ce que l’on a appris de l’itération qui vient de se dérouler pour réévaluer les priorités et la pertinence des items figurant dans le backlog ou comme opportunité d’émettre de nouvelles idées, d’aller plus loin dans les fonctionnalités venant d’être développées.

Acceptance tests

Nouveau venu de nos pratiques agiles, le test d’acceptance nous permet d’avoir du feedback sur l’implémentation des stories, lorsqu’ils sont exécutés. Mieux encore lorsqu’on les écrit, ces tests d’acceptance donnent du feedback sur les user stories elle-même ! Ecrire des tests d’acceptance, c’est instancier les spécifications, lever les ambiguïtés, se décider sur les cas aux limites, générer de nouvelles questions.

Integration continue

Il y a un temps pas si lointain où l’intégration représentait une phase majeure, longue et risquée des projets. Le feedback sur le fonctionnement conjoint des différentes briques se faisait alors sur des cycles allant de 3 mois à deux ans.

C’est avec émotions que nous repensons parfois à ces périodes particulières des projets qui occupaient nos soirées et nos week-ends avec enthousiasme, au lieu de manger des chips et boire de la bière devant un match de foot…

Late integration

Avoir la température, non seulement sur l’intégration, mais sur la qualité du code et la couverture de test, cela fait aujourd’hui partie de notre quotidien. Next !

Tests unitaires

En parlant de quotidien, en voilà un sur lequel je ne vais pas non plus m’attarder : les tests unitaires nous donnent du feedback sur le fonctionnement du code : fait-il ce à quoi nous nous attendons qu’il fasse ? C’est aussi de l’acquis : next again !

Pair programming

On pense souvent au pair programming comme à une technique de collaboration. C’est vrai. Mais c’est aussi et surtout une technique de peer review en temps réel et en continue. Un feedback sur l’écriture de code et les choix de conception fait en temps réel.

Mais aussi …

Le feedback des pratiques agiles ne s’arrête pas là. Après tout, toutes ces techniques sont plus ou moins déjà identifiées comme des techniques de feedback.

Management visuel

Les projets agiles aiment s’afficher. C’est aussi une forme de feedback

  • De la part de chaque membre de l’équipe envers tous les autres.
  • De la part de l’équipe vers tous ceux qui souhaitent savoir ce qu’il s’y passe.
obeya

Lean startup et le validated learning

A plus grande échelle, le cycle agile peut servir à donner du feedback, non plus à l’échelle du projet, mais à celle du business. Lean Startup étend la portée des cycles de feedback au-delà du déploiement, jusqu’à l’usage du produit afin de vérifier les hypothèses produit : persévérer ou pivoter.

De la seconde à l’entreprise

L’agilité fonctionne en harmonie avec le feedback. Mieux, elle guide chaque action par cette simple interrogation : comment vais-je évaluer que je suis satisfait du résultat ? C’est la mise en oeuvre du PDCA de Deming depuis les cycles les plus courts jusqu’aux décisions les plus impactantes.