Note : 7 ; Les prémices du Lean Startup dans un style très « Harvard Business » !

Le dilemme de l’innovateur, c’est l’œuvre emblématique de (feu) Clayton Christensen. C’est un texte qui accuse déjà plus de 25 ans et cela se voit à de nombreuses reprises. Toutefois, les principes mêmes que l’ouvrage met en évidence se retrouvent aujourd’hui tels que décrit en ces pages. Nous avons donc là un texte qui a passé avec succès l’épreuve du temps et dont les enseignements vont nous surprendre.

Le livre lui-même compte 230 pages sur 11 chapitres répartis en 2 parties inégales. En préambule, l’auteur nous gratifie d’une introduction qui dévoile déjà le framework qu’il a construit. Celui-ci différentie l’innovation de progrès de l’innovation de rupture, car c’est ce dernier qui va nous intéresser. Il y présente également les 5 principes qui seront développés dans les chapitres suivants :

1. Les entreprises dépendent de leurs clients et de leurs investisseurs. In fine ce sont les clients qui décident où l’argent doit être dépensé.
2. Les « petits marchés » ne résolvent pas le besoin des grandes entreprises en termes de croissance
3. Les marchés qui n’existent pas ne peuvent pas être analysés. La classique « étude de marché » ne peut pas convenir à l’innovation de rupture qui va justement s’adresser à des marchés qui devront émerger.
4. Les capacités d’une organisation définissent aussi ses incapacités. Les process et les compétences existantes sont aussi un carcan empêchant de travailler différemment.
5. L’offre de performance technologique peut excéder la demande du marché. Au-delà d’un certain seuil, l’accroissement de performance ne corresponds pas à un besoin des clients.

La première partie s’intitule « why great companies can fail ». Il compte un peu moins de 100 pages pour 4 chapitres. Le premier chapitre s’appuie sur l’industrie du disque dur pour nous démontrer comment l’innovation de rupture a fait chaque fois apparaitre de nouveaux acteurs et fait disparaitre les leaders du marché. Ce ne sont pas moins de 4 ruptures technologiques, des disques 14 pouces au 2,5 pouces qui seront analysées ici. Ce chapitre se concentre sur la synthèse des faits, un travail remarquable qui a probablement fait de l’auteur un des experts de ce marché ! Le chapitre suivant s’attache à l’analyse de ce que nous venons de voir. Plus spécifiquement, il s’attache aux « value networks », c’est à dire aux segments de marché occupé par une génération technologique. Chaque disruption ne venant pas renverser la précédente mais occuper et développer un nouveau segment qui finira par signer la fin du précédent. Mais cette disruption ne vient pas des firmes établies car les marges promises sont en baisse par rapport à l’existant, laissant cette opportunité aux nouveaux entrants qui deviennent à terme les leaders du marché. Le développement de cette théorie est fascinant, bien étayé par des données mais assez aride à lire.

Au chapitre 3, l’auteur applique la même démarche au monde des excavateur : l’hydraulique a en effet disrupté les excavateurs actionnés par câbles. Là encore les machines hydrauliques se sont positionnées sur un marché mal ou pas occupé par la technologie dominante : les petites tranchées, dans les environnements où l’on dispose de peu de place, avec des pelles de plus faibles capacités. Là encore les machines hydrauliques ont monté en gamme, marginalisant les machines actionnées par câbles moins polyvalentes, plus fragiles et difficiles à déplacer. Pourtant les performances de ces dernières en termes de capacité et de portée ne sont toujours pas rivalisées par les machines hydrauliques. C’est à l’analyse de ce marché qu’est consacré le chapitre 4. L’une des caractéristiques marquantes de l’évolution des technologies de rupture, c’est qu’elles évoluent toujours vers le haut du marché au fil du temps. Ce faisant, elles créent des possibilités de disruption vers le bas du marché. L’auteur l’illustre non seulement avec les excavateurs que nous venons de voir, mais aussi avec l’industrie des disques dur et aussi des « mini fonderies » dans le domaine de la sidérurgie.

La seconde partie de l’ouvrage est consacrée à la gestion du changement disruptif. Il comporte 7 chapitres pour un total d’environ 130 pages. L’auteur y développera 5 principes par lesquels nous verrons que le « bon management » est la cause principale de l’échec des acteurs établis d’appréhender l’innovation de rupture :

1. Les organisations doivent intégrer les projets d’innovation dans des structures associées à des clients qui en ont besoin.
2. Ces projets doivent être intégrés à des organisations suffisamment petites pour être intéressées et excitées par de petites opportunités.
3. Ces structures doivent être en mesure d’échouer rapidement et à faible coût dans une logique d’expérimentation et de recherche du marché (cela ressemble diablement au Lean Startup qui arrivera 12 ans plus tard).
4. Elles doivent être en mesure d’utiliser les ressources de la maison mère mais sans se subordonner à leurs processus ou leurs valeurs !
5. Elles doivent rechercher de nouveaux marchés plutôt que chercher à affronter les technologies établies.

Le chapitre 5 qui ouvre cette partie va adresser le premier principe que nous venons de voir. Dans ce chapitre, l’auteur développe la notion de dépendance aux ressources qui tire l’innovation de rupture. Il expose que cette allocation de ressource est « tirée » par les consommateurs qui, par leurs besoins, pilotent cette allocation. En plus de l’exemple du marché des disques durs, Christensen développe le cas du marché des ordinateurs individuels, mais surtout de la grande distribution où Sears a été disrupté par le développement du discount. Assez logiquement, le chapitre 6 s’intéresse à l’adéquation entre la taille de l’organisation et celle du marché, qui correspond au second principe. Tout d’abord il établit que mener l’innovation d’amélioration ne donne pas de bonus sur l’innovation de rupture. Ce serait presque l’inverse. Il met en évidence 3 stratégies possibles pour les acteurs du marché dominant : allouer des ressources à l’innovation de rupture au prorata de leur marché, attendre que le marché de l’innovation de rupture décolle ou finalement intégrer cette innovation de rupture à de petites entités autonomes pour lesquelles de modestes marchés seront significatifs. 3 histoires illustrent ces différentes configurations. C’est bien la 3ème qui est la bonne, mais elle est aussi la plus difficile à gérer et demande une part importante de courage et de labeur de la part du management.

Avec le chapitre 7, nous partons à la découverte des marchés émergeants avec deux histoires. La première est l’échec de HP sur le maché des disques durs 1,8 pouces. L’entreprise a abordé cette innovation de rupture via du management classique et finalement raté son marché en investissant trop tôt et massivement dans une direction ne correspondant pas au marché qui finalement émergeât. La seconde histoire est celle de l’arrivée de Honda sur la marché Américain, pour bousculer le leader établit : Harley Davidson. L’approche « frontale » sur les grosses cylindrées échoua du fait de la réputation du leader établit et de produits pas assez convaincants. C’est par hasard qu’il se développa par les petites cylindrées que la société avait mis à disposition de ses commerciaux et que l’un d’entre eux utilisa pour faire des courses en solitaire sur terre battue pour se défouler. L’idée se développa chez les hobbistes et permit ensuite à l’entreprise de monter en gamme. On connait la suite. La conclusion de l’auteur précède de plus de 15 ans celle des innovateurs d’aujourd’hui : il faut planifier pour apprendre plutôt que planifier pour apprendre plutôt que planifier pour exécuter.

Le chapitre 8 est plus technique : comment utiliser les capacités et les incapacités d’une organisation par rapport aux besoins de développement de l’innovation de rupture ? Après avoir fait l’inventaire de ce qui constitue ces capacités, l’auteur nous propose un framework pour migrer les capacités existantes vers celles attendues dans le nouveau contexte. Le propos est assez difficile à suivre et un peu stratosphérique. Au chapitre 9, nous mettons un coup de projecteur sur un sujet déjà abordé en début d’ouvrage : l’excès de performance par rapport à la demande du marché. En reprenant l’exemple du marché des disques durs, Christensen développe de manière limpide le cycle de vie des produits : il commence avec le développement de la performance. Quand celle-ci excède la demande du marché, c’est la simplicité d’utilisation qui prend le pas. Quand l’amélioration de celle-ci n’apporte plus de progrès perceptible, c’est l’évolution (vers le bas) du prix qui devient le critère déterminant. C’est une évolution que nous pouvons voir aujourd’hui par exemple dans le domaine des téléphones portables.

Au chapitre 10, l’auteur se propose d’appliquer les principes qu’il nous a énoncé à un marché inexistant à l’époque où il écrivait ses lignes : le marché des voitures électriques : comment il se propose de découvrir le marché, puis comment en aborder le développement. Bien sûr le propos s’appuie fortement sur des spéculations, mais cette histoire fictive a le mérite de mettre en action les éléments du framework qui nous a été proposé. Cela en fait un chapitre tout à fait intéressant. Le chapitre 11 conclut l’ouvrage. Il y résume les enseignements de le l’innovation de rupture en 7 conclusions qui synthétisent ce qui a été vu précédemment. C’est un bel effort de synthèse.

Ce livre est assez austère à lire dans l’ensemble, mais cela est contrebalancé par les histoires qui illustrent les différents contextes. Disons qu’il mérite bien le label « Harvard Business Review ». Il le mérité doublement, car il s’agit d’un travail très sérieux aussi bien en recherche de terrain et documentaire, qu’en analyse. Le niveau de détail et la volonté d’encadrer les principes par plusieurs angles justifient le volume de l’ouvrage même s’il reste raisonnable. Mais cela se traduit par de nombreuses répétitions. Le framework aurait pu être abordé sur la moitié de ce volume, voire moins, mais cela aurait été avec une approche moins exhaustive, sans doute moins digne de Harvard. Le texte accuse son âge, mais les principes restent pertinents et devraient faire partir de la culture de quiconque souhaite se pencher sur la question de l’innovation.

Référence complète : The Innovator’s Dilemma – Clayton M. Christensen – Harvard Business Review Press 1997 – ISBN : 978 1 4231 9602 1