Note de lecture : The Goal, 4th edt., par Eliyahu M. Goldratt

Note : 8 ; Un très grand classique !

 » The Goal  » fait partie d’une petite minorité de livres informatiques : celle des ouvrages écrits sous forme de romans. Ce n’est pas non plus un perdreau de l’année car le texte accuse ses 30 ans ! La forme romancée possède un atout majeur : l’agrément de lecture. Ainsi le texte s’avale bien et vite, ce qui explique certainement en partie les 6 millions d’exemplaires vendus !

Le texte comporte 337 pages pour ce qui est du livre lui-même, le tout rythmé en 40 chapitres. A cela s’ajoute pour cette 4ème édition un excellent article qui couvre une quinzaine de pages :  » standing on the shoulder of giants  » qui décortique les principes fondamentaux du Toyota Production System. Mais cet article est surtout riche de sa perspective historique, depuis ses racines Fordistes au contexte d’éclosion du TPS après la seconde guerre mondiale.

Revenons au livre lui-même. Je ne vais pas décortiquer les 40 chapitres, ce serait fastidieux et inutile. Je vais plutôt en relever les points qui m’ont marqués (les fameux post-it que je disposent pour ceux qui me connaissent).

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Note de lecture : The Lean Mindset, par Mary Poppendieck & Tom Poppendieck avec Henrik Kniberg

Note : 7 ; La pensée Lean, ou comment se focaliser sur les choses importantes, au-delà du « Lean Software Development ».

« Nous avons écrit 3 livres à propos du développement logiciel, mais nous ne pouvions en écrire un 4ème, car l’ile du développement logiciel a largement disparu. », c’est ainsi que se termine ce volume. Un texte qui ne s’inscrit dans pas dans la continuité des autres ouvrages des Poppendieck. Il est de loin mon préféré, il dirige résolument vers une pensée « produit ».

Le texte est court, il est expédié en un peu plus de 160 pages sur 5 chapitres et une épilogue. Après une introduction pour camper les notions de « lean mindset », de « fast pace thinking » (représenté par Oto) et de « slow pace thinking » (il s’agit d’Anna) qui nous viennent tout droit de kahneman, on attaque les 38 pages du chapitre 1 « the purpose of business ». Les questions qui y sont adressés sont d’ordre organisationnelles : quelle est la finalité de l’organisation ? Penser qu’il s’agit de maximiser la valeur de l’action est un leurre ou un effet de second degrés, alors que ce qui compte est ce qui mobilise les forces vives de l’entreprise.

Le second chapitre est consacré justement aux facteurs mobilisant les forces vives de l’entreprise. Le sujet couvre 30 pages et introduit également le Lean Product Development. Il ne s’agit pas seulement de motivation intrinsèque, mais d’aider les personnes à grandir, favoriser l’apprentissage. Ce sont des aspects que le Lean revendique mais qui sont rarement bien développés. Il y est aussi question d’intuition et de biais cognitifs, ce qui nous ramène encore à Khaneman.

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Note de lecture : The Principles of Product Development Flow, par Donald G. Reinertsen

Note : 8 ; Passionnant et passionnément austère !

Don Reinertsen n’est pas là pour s’amuser. Déjà vers la page 17, l’auteur nous explique que la manière d’appréhender les dimensions économiques d’un produit sont aujourd’hui bien naïve, que la théorie des contraintes de Goldratt est certes un progrès mais qu’elle ne représente qu’une étape intermédiaire, et que nous allons passer en revue tout cela au long de 150 principes que couvre le reste du livre. Oui : 150 ! A ce stade, on pressent que la lecture des 266 pages de l’ouvrage découpé en 9 chapitres va être bien plus longue que prévue. Une impression qui se vérifiera.

Le premier chapitre compte 26 pages. Il sert d’introduction aux 8 autres chapitres, ce n’est donc pas le plus difficile à lire. Et pourtant il fourmille déjà de concepts et d’une description très affutée des problèmes auxquels nous devons faire face lorsque l’on développe un produit. Bref, il campe le décors et fort bien !

On a guère pitié du lecteur : le second chapitre sur la « vue économique » est déjà un des chapitres difficiles de l’ouvrage. Mais c’est aussi la clé de voute de ce qui suit, à savoir le coût du délai ! On y parle d’objectifs économiques clés et déjà de la perception économique de la taille des lots intégrant le facteur « coût de transaction ».

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Note de lecture : Managing to Learn, par John Shook

Note : 4 ; Storytelling peu convainquant

Cet ouvrage au format inhabituel m’a été chaudement recommandé pour m’initier au A3 problem solving. Le format est inhabituel pour trois raisons :

  • Du fait de son format physique tout d’abord. Il est pratiquement carré et dépasse donc allègrement mes autres livres une fois rangé dans la bibliothèque.
  • Par son approche éditoriale : il s’agit d’un double storytelling, permettant une lecture à double niveau. Mais ceci complexifie aussi considérablement la manière d’aborder le texte. J’y reviendrais.
  • Par ses annexes : en fait des exemples de A3 (qui du coup ne sont pas au format A3), livrés pliés et insérés dans un rabat de la couverture arrière. Une bonne surprise de l’ouvrage.

Mais revenons-en au texte. Sous le format inhabituel dont j’ai parlé tout à l’heure, l’ouvrage compte 127 pages présentées en deux colonnes de largeurs inégales. La plus large, imprimée en noire, raconte l’histoire de Porter qui s’initie au A3 (mais bon, il connaît quand même un peu en fait). Cette histoire doit nous permettre de nous initier par l’exemple au concept du A3, le fameux « problem solving » spirit ! La seconde colonne est imprimée en bleue, c’est une histoire dans l’histoire, celle de Sanderson le manager de Porter. Sanderson est en posture de coach par rapport à Porter, c’est donc un deuxième niveau de lecture qui nous est proposé ici.

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ScrumDay 2015 : Scaling Dilemna, par Mary Poppendieck

Quand nous étions petits, nous étions fantastiques ! Maintenant que nous sommes plus gros … nous avons cessé d’être fantastiques. En fait, on ne communique plus aussi bien.

Quels sont les problèmes ?

  • La coopération
  • La complexité
  • L’état d’esprit
  • Le focus

Ce sont ces 4 points que Mary Poppendieck va développer dans sa keynote de ce second jour du ScrumDay.

Coopération

Quand l’entreprise grandit, on tend à l’organiser en silo. Et ça ne marche pas si bien que ça ! On peut prendre le problème dans l’autre sens, et mettre les fonctions (ou les fonctionnalités) en silo. Ce n’est guère mieux.

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Petit Printemps est devenu grand !

Connaissez-vous Leanette ?

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Leanette est la mascotte du Club Agile Caennais. Un club qui est né sous l’impulsion de Jean-Luc Lambert entouré de quelques passionnés. De rencontres en meetups, il ont organisé une rencontre en 2012. Le club n’était alors pas dans mon radar. Cette rencontre de 30 personnes s’est transformée en un petit évènement de 70 personnes l’année suivante. Celui-ci avait attiré mon attention par la présence exceptionnelle de Jurgen Appelo et j’avais relaté l’évènement ici et ici.

De 70, la rencontre est passée à 150 inscrits l’année suivante. Une édition où je figurais cette fois comme speaker et que vous retrouverez ici et ici, et bien entendu ici pour ma propre session.

Bienvenue à l’édition 2015 !

C’est de nouveau comme speaker que je suis venu cette année. Cette fois, il a fallu quitter les locaux de l’université pour accueillir les 300 inscrits. Un beau succès !

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Focus

Chap 1 : Où l’on parle de flux

Le focus, au niveau de l’entreprise, qu’est-ce que cela signifie ? En premier lieu, de se concentrer sur la chaine de valeur. Et sur le flux, plutôt que l’utilisation des ressources. Le Value Stream Mapping est un des outils permettant de mettre en évidence les possibilités d’amélioration de ce flux.

Le corollaire est de se concentrer sur un petit nombre de features plutôt que sur des gros batches qui mettent du temps à passer dans le rétroviseur. Donc du Focus !

Chap 2 : Se faciliter la vie

Nous avons vu le problème du « trop de choses à faire ». Et le temps pour le faire est limité. Bien entendu, nous avons moins de temps disponible que de choses à faire. Mais en réalité celles qui sont indispensables n’en sont qu’une fraction. On pourrait appeler le reste des « options » ! Nous sommes maitres de nos choix, n’en devenons pas les esclaves.

Chap 3 : Tel un hamster dans sa roue

Les sollicitations nous viennent de toute part ! Elles créent un bruit qui nous empêche de faire ce qui est important. S’isoler de ces perturbations et se concentrer sur une seule chose jusqu’à ce qu’elle soit terminée, il n’y a rien de nouveau là. Quelques techniques peuvent nous aider comme le « zéro inbox » ou le Pomodoro.

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