Note : 8 ; Passionnant et frustrant tout à la fois.

Jonathan Smart nous propose sa vue à 360° de la pensée Lean / Agile sur le développement de produit. Sa boussole est dans le titre : il faut délivrer plus tôt, de manière plus sécurisée en cultivant la joie (OK ma formulation n’est pas très heureuse. En fait l’auteur nous assène cette phrase jusqu’à la nausée (et en gras dans le texte pour faire bonne mesure) et au-delà. Et cela lui coûte 1 point d’un livre par ailleurs excellent, comme nous allons le voir.

L’ouvrage compte près de 400 pages pour 9 chapitres, ou plutôt 10 car il me faut y ajouter le chapitre 0 ! Le corps du texte est composé des chapitres 1 à 8 qui sont autant de thèmes où sont développés des anti-patterns puis des patterns. Revenons au chapitre 0 « how we get here », qui nous dispense un peu de perspective sur l’agile, le Lean et le devops en se focalisant sur leur raison d’être. C’est une introduction classique mais réellement bien faite.

Le chapitre 1 est consacré à « l’outcome ». C’est surtout pour l’auteur l’occasion de développer ce fameux « business value sooner, safer & happier ». Les anti-patterns présentent peu d’intérêt et le pattern se résume assez bien par le « focus on why, empower the how ». Un chapitre qui est surtout une déclaration d’intention. Le second chapitre « achieve big through small » attaque un thème qui m’est cher : découper un (gros) problème en petits morceaux. Il s’attaque également au super-gorille à la mode : l’agilité à l’échelle… en proposant le dé-scaling. Quand on y rajoute la « règle du 1 », j’ai l’impression de retrouver mes recettes personnelles !

On retrouve le combat contre l’agilité « à taille unique » au chapitre 3. Le propos y a moins de force et j’y retiens surtout les 3 types culturels de Westrum, mais la référence au « Shu Ha Ri » me plait aussi, bien sûr. Le chapitre 4 est dédié au leadership. Je classerais le propos dans les modernes / classiques. Si l’auteur centre bien le sujet sur la complexité, la posture promue reste celle du « servant leader », alors que nous sommes plutôt dans l’ère du leader créateur de leaders ou du host leader. Cela reste toutefois un bon chapitre.

Si le titre du chapitre 5 « construire les bonnes choses » est plutôt abscons, le contenu va retenir notre attention. Tout d’abord en abordant avec pertinence les value stream mapping, sujet souvent abstrait pour ne pas dire mal compris, puis la question du portefeuille, dans la continuité. Ensuite en promulguant le « triumvirat des rôles » à chaque niveau de l’organisation. L’idée peut être critiquable, mais elle se défend. On pourrait s’en doute, le chapitre 6 évoque le « bien construire les choses ». L’auteur y développe le concept de « safety team » qui peine à se démarquer de la désormais traditionnelle équipe pluridisciplinaire. Il est aussi question d’aligner l’équipe sur des values streams, un sujet mieux développer dans Team Topologies. Un chapitre honorable malgré tout.

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Note : 7 ; La démarche Value Stream clairement expliquée et décomposée, et un peu moins clairement illustrée.

Le Value Stream Mapping, ou VSM, est un sujet souvent évoqué dans la communauté agile qui veut s’habiller de Lean. Mais il est souvent peu compris, et plus souvent encore pas compris du tout. Dans le meilleur des cas, il est réduit à la timeline montrant les temps de production et les temps d’attente.

Mais qu’est réellement le VSM ? Comment détermine-t-on les VSM d’une organisation ? Comment modélise-t-on ces VSM et par quelle démarche ? Enfin, comment utilise-t-on cette approche pour enclencher une logique d’amélioration continue et d’expérimentation qui est la marque d’un processus Lean ? Ce sont à ces nombreuses questions que répond le présent ouvrage, et ce n’est pas rien !

La partie principale du texte est relativement courte, avec environ 150 pages, mais il faut y rajouter les 35 pages des annexes. Le sujet est couvert en 6 chapitres. Le premier d’entre-eux « value stream management » n’est guère évocatif de par son titre, mais comme on peut s’en douter, ses 26 pages ont un caractère introductif. Il s’agit ici d’expliquer la structure du VSM (vue macro et vue micro) et son focus sur le client. Un accent particulier est mis sur le caractère cross-fonctionnel des VSM, à l’inverse des vues processus qui restent localisés à une fonction, indépendamment du focus client.

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Note : 7 ; Pour donner du sens à la « pensée A3 », en conservant l’austérité du Lean !

Ne vous y trompez pas : le format de cet ouvrage est certes réduit, il ne prendra guère de place sur l’étagère… mais le contenu est consistant et demande à prendre son temps pour être consommé !

Ne vous y trompez pas : on y évoque le A3, mais ce n’est pas une explication de texte, en tout cas pas seulement. Comme le titre l’indique, il s’agit avant tout de comprendre la pensée A3, comment il s’inscrit dans une démarche et une logique PDCA. C’est d’ailleurs une trame récurrente du texte : superposer au A3 cette démarche PDCA.

160 pages et 8 chapitres, c’est tout ce qu’il faut pour venir à bout des objectifs énoncés ci-dessus. Le premier d’entre-eux est fort court avec 8, et c’est le PDCA qui nous est servi en guise d’introduction. C’est la philosophie Toyota que les auteurs tentent de nous faire toucher du doigt. Ils réussissent au minimum à nous donner l’envie de lire « The Toyota Way » ! Les 11 pages du second chapitre sont clés pour la suite, car il s’agit de la pensée A3 résumée en 7 éléments. Je ne vais pas les énoncer ici. Si je dois en retenir 3, je dirais : objectivité (résumé par l’approche scientifique), synthèse et vue systémique.

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Note : 8 ; Un très grand classique !

 » The Goal  » fait partie d’une petite minorité de livres informatiques : celle des ouvrages écrits sous forme de romans. Ce n’est pas non plus un perdreau de l’année car le texte accuse ses 30 ans ! La forme romancée possède un atout majeur : l’agrément de lecture. Ainsi le texte s’avale bien et vite, ce qui explique certainement en partie les 6 millions d’exemplaires vendus !

Le texte comporte 337 pages pour ce qui est du livre lui-même, le tout rythmé en 40 chapitres. A cela s’ajoute pour cette 4ème édition un excellent article qui couvre une quinzaine de pages :  » standing on the shoulder of giants  » qui décortique les principes fondamentaux du Toyota Production System. Mais cet article est surtout riche de sa perspective historique, depuis ses racines Fordistes au contexte d’éclosion du TPS après la seconde guerre mondiale.

Revenons au livre lui-même. Je ne vais pas décortiquer les 40 chapitres, ce serait fastidieux et inutile. Je vais plutôt en relever les points qui m’ont marqués (les fameux post-it que je disposent pour ceux qui me connaissent).

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Note : 7 ; La pensée Lean, ou comment se focaliser sur les choses importantes, au-delà du « Lean Software Development ».

« Nous avons écrit 3 livres à propos du développement logiciel, mais nous ne pouvions en écrire un 4ème, car l’ile du développement logiciel a largement disparu. », c’est ainsi que se termine ce volume. Un texte qui ne s’inscrit dans pas dans la continuité des autres ouvrages des Poppendieck. Il est de loin mon préféré, il dirige résolument vers une pensée « produit ».

Le texte est court, il est expédié en un peu plus de 160 pages sur 5 chapitres et une épilogue. Après une introduction pour camper les notions de « lean mindset », de « fast pace thinking » (représenté par Oto) et de « slow pace thinking » (il s’agit d’Anna) qui nous viennent tout droit de kahneman, on attaque les 38 pages du chapitre 1 « the purpose of business ». Les questions qui y sont adressés sont d’ordre organisationnelles : quelle est la finalité de l’organisation ? Penser qu’il s’agit de maximiser la valeur de l’action est un leurre ou un effet de second degrés, alors que ce qui compte est ce qui mobilise les forces vives de l’entreprise.

Le second chapitre est consacré justement aux facteurs mobilisant les forces vives de l’entreprise. Le sujet couvre 30 pages et introduit également le Lean Product Development. Il ne s’agit pas seulement de motivation intrinsèque, mais d’aider les personnes à grandir, favoriser l’apprentissage. Ce sont des aspects que le Lean revendique mais qui sont rarement bien développés. Il y est aussi question d’intuition et de biais cognitifs, ce qui nous ramène encore à Khaneman.

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Note : 4 ; Storytelling peu convainquant

Cet ouvrage au format inhabituel m’a été chaudement recommandé pour m’initier au A3 problem solving. Le format est inhabituel pour trois raisons :

• Du fait de son format physique tout d’abord. Il est pratiquement carré et dépasse donc allègrement mes autres livres une fois rangé dans la bibliothèque.
• Par son approche éditoriale : il s’agit d’un double storytelling, permettant une lecture à double niveau. Mais ceci complexifie aussi considérablement la manière d’aborder le texte. J’y reviendrais.
• Par ses annexes : en fait des exemples de A3 (qui du coup ne sont pas au format A3), livrés pliés et insérés dans un rabat de la couverture arrière. Une bonne surprise de l’ouvrage.

Mais revenons-en au texte. Sous le format inhabituel dont j’ai parlé tout à l’heure, l’ouvrage compte 127 pages présentées en deux colonnes de largeurs inégales. La plus large, imprimée en noire, raconte l’histoire de Porter qui s’initie au A3 (mais bon, il connaît quand même un peu en fait). Cette histoire doit nous permettre de nous initier par l’exemple au concept du A3, le fameux « problem solving » spirit ! La seconde colonne est imprimée en bleue, c’est une histoire dans l’histoire, celle de Sanderson le manager de Porter. Sanderson est en posture de coach par rapport à Porter, c’est donc un deuxième niveau de lecture qui nous est proposé ici.

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