Après avoir couvert le début de matinée et le milieu de journée, il est temps de nous intéresser à la fin de cette première journée de conférence.
On commence par un Lightning Talk. Ou ce qui aurait dû être un lightning talk, car il est joyeusement passé de 15 minutes à 25 ! Mais c’est sans importance. C’était intéressant.
Egor Sviridenko – Je vois !
Ou comment la visualisation non conventionnelle contribue à des projets agiles
Une bonne visualisation fait la différence et permet de mettre en évidence une information importante qui sinon resterait cachée.
La visualisation par l’exemple
Pour illustrer cela, Egor nous parle de l’épidémie de choléra à Londres en 1854. En quelques semaines cette épidémie fit des centaines de victimes. Le mode de transmission de cette maladie n’était pas encore connu à cette époque (on pensait à tord qu’il s’agissait d’une transmission aérienne).
Les autorités se sont révélées incapables d’endiguer l’épidémie, jusqu’à ce qu’un médecin, John Snow, ait l’idée de reporter le nombre de personnes atteintes sur une carte. Cela permit d’abord de délimiter l’extension de l’épidémie, puis d’en localiser l’épicentre. Et enfin d’en déterminer la cause probable : une pompe à eau dont John Snow obtiendra le démontage de la poignée, mettant ainsi un terme à l’épidémie !
La visualisation permet de rendre mieux interprêtable des informations. Encore faut-il utiliser la représentation adaptée !
D’autres visualisations
Egor a regroupé les principes de visualisation en 4 familles. Nous venons d’en voir la première : les cartes.
Si l’utilité de la carte dréssée par John Snow est indéniable, les données y sont superposées de manière plutôt classique. Mr Minard a utilisé une représentation bien plus originale afin de stigmatiser le désastre de la campagne de Russie de Napoléon 1er.
Les réseaux permettent de représenter des informations corrélées entre elles. McLaren utilise un backlog converti en mindmap afin de déterminer les évolutions à réaliser sur ses logiciels embarqués. Comme vous pourrez le voir sur le support de présentation, c’est assez impressionnant. A mon grand étonnement, ils paraissent être capables de s’en servir !
Les timelines permettent de construire des histoires où l’on voir l’évolution d’un ou plusieurs facteurs au fil du temps. La timeline du “seigneur des anneaux” nous permet d’appréhender les tribulations des personnages, leurs séparations et leurs rencontres. Celle de Jurassic Park nous montre que les différents personnages se font bouffer au fur et à mesure de l’intrigue. Mais ça on le savait déjà.
La représentation à plusieurs variables permet de représenter des facteurs non corrélés sur une même représentation. Un exercice dans lequel il est préférable de se restreindre afin de ne pas rendre cette visualisation illisible. Le Kanban que nous utilisons de plus en plus sur nos projets agiles rentre dans cette catégorie.
Je ne saurais trop vous recommander le support de présentation d’Egor : il regorge littéralement d’exemples de ces visualisations. Rien ne saurait être plus parlant !
Conclusions et conseil de lecture
Quel est la qualité principale d’une bonne représentation ? Elle doit raconter une histoire !
Un conseil de lecture principal :
Antoine Contal – Coacher des managers
Sur mon premier compte-rendu, j’avais évoqué 4 orateurs que je vais systématiquement écouter. Mon carré d’as en quelque sorte. Le premier était Pascal Van Cauwenberghe, Antoine est le suivant. Vous découvrirez les deux autres lors de la seconde journée.
L’heure est grave ! De nombreuses équipes améliorent leur façon de faire et leur productivité, et ce qui les handicapent, c’est parfois le management intermédiaire, celui qui devrait au contraire les aider à être plus efficaces ! Comment changer cela ?
Le management au quotidien
En Lean, on commence toujours par aller observer. Donc, il faut aller voir la bête dans son habitat naturel. Celui-ci se trouve en deux endroits principaux :
- Son bureau
- La salle de réunion
Quelle sont ses activités principales ?
- Avaler et produire des rapports
- Assigner des tâches
- Eteindre des incendies
Ah ! Nous allions oublier son péché mignon : entamer des projets pharaoniques. Ce qu’en Lean on appelle des “ultrasolutions”.
L’idéal du management
En Lean, celui-ci se construit autour d’un certain nombre de valeurs et de principes.
- L’amélioration continue : Le Kaisen. C’est progresser à petits pas en construisant des expérimentations.
- Le Genchi Gembutsu : retourner sur le terrain, pour se baser sur des faits, plutôt que sur des opinions (ce qui est souvent le cas du travail fait en salle de réunion).
- Construire des challenges : oser rêver l’idéal. Motiver par rapport à l’excellence. Le but est de créer l’adhésion, mais aussi de placer la barre haut afin de faire progresser.
- Respect des personnes : croire dans le potentiel des personnes. Comprendre que les problèmes sont personnalisés et doivent donner lieu à un apprentissage.
- Teamwork : savoir travailler et collaborer au-delà des frontières organisationnelles.
Pour Antoine Contal, le manager Lean est à la fois un chercheur et un entraineur sportif !
Comment réussir en sachant ce qui rate
- Les critères de réussite : ils doivent être clairs. On peut coacher une équipe de développement sans définir clairement ce qu’est le succès et s’en tirer. Ce n’est pas possible avec des managers !
- Etre sur un mauvais sujet. Par exemple : améliorer le délai de production des rapports d’activité !
- Etre purement dans l’humain.
C’est bien d’avoir une idée de comment rater, mais c’est mieux si l’on a une idée de comment contrer ces travers.
- Il faut définir le succès proprement. Il n’y a pas de raccourcis par rapport à cette étape. Le faire c’est déjà du coaching !
- Choisir les bon sujets. Comment ? Ce sont ceux qui sont bon pour le manager et pour les équipes !
Le coaching fonctionne si la performance et les conditions de travail des équipes s’améliorent.
Petits exercices
Antoine Contal nous en propose 3.
Exercice 1 : Ecouter l’utilisateur
On en revient à la question de la valeur.
L’orateur illustre cela avec un manager confronté à un usager d’une application pour laquelle un lourd projet vient de se terminer. A la question “que pensez-vous des nouvelles fonctionnalités ?” ce dernier répond … “oh ! Elles ne me gênent pas…”.
Las, l’histoire se termine mal : le manager ne fera rien par rapport à cela et finira par être remplacé !
Exercice 2 : Définir la performance
Cela passe par la mise en place d’indicateurs (lead time, en cours, stock), d’enquêtes de satisfaction.
Le rôle du management intermédiaire est aussi de reconnecter l’opérationnel avec la stratégie. Antoine évoque pour nous l’histoire de cet urbaniste SI qui découvre que ses indicateurs d’urbanisation ne sont pas ce qu’il croit simplement parce que les cellules opérationnelles en charge d’arrêter les systèmes remplacées (et qui ne dépendent pas de lui) ne l’ont pas fait !
Exercice 3 : Aller voir
Encore et toujours aller sur le terrain. Pas seulement celui des utilisateurs, mais aussi celui des équipes de développement pour identifier ce qui nuit à leur travail.
“Comment je fais…”
Pour l’orateur, le rôle de coach de managers est un rôle de coach sportif !
Le manager est passé d’une situation où il accomplit son travail dans son bureau ou dans les salles de réunion à une situation où il est présent sur le terrain, pour voir ce qui se passe.
Le coach fait s’enchainer les exercices d’entrainements faits sur mesure, afin d’adresser les points où il s’y prend mal, ce qu’il doit apprendre.
Une session de coaching typique se découpe ainsi :
- 30 minute : préparation ; où allons-nous, que voulons-nous tester.
- 1h30 : Aller sur le terrain ; le manager doit apprendre à voir. Le coach reste silencieux, observe et prend des notes (pour le débrief). Il se permet une et une seule question !
- 1h : Debrief ; Qu’avons-nous vu ou pas ? Que doit améliorer le manager. Que doit-il répéter avant la prochaine session.
Typiquement, le rythme est d’une ou deux sessions par mois.
L’ingrédient secret duu coach Lean, ce sont les “3 R” :
- Relate : c’est la relation interpersonnellle que le coach doit construire avec le manager. Celui-ci doit apprendre à faire confiance à son coach.
- Repeat : Faire répéter le même geste, encore et encore.
- Reframe : Le coach donne “une autre lecture” de ce que le coaché a vu.
A vous de jouer
Pour synthétiser, quel doit être le rôle du manager ?
- C’est “l’étoile du nord” des équipes de développement.
- On fait progresser le manager en lui donnant de “petits exercices”.
- La manager doit devenir un développeur de talents.
Une dernière chose : Il est rare que la demande de coaching de manager soit formalisée ou même demandée. Si la nécessité apparait, Antoine utilise le mode “stealth” et intègre cela au coaching de l’équipe !
Ce que j’en ai pensé
Difficile de rendre justice à la présentation d’Antoine par un simple compte rendu. Disons que, malgré le nombre appréciable de présentations de bonne qualité auxquelles j’ai assisté, c’est pour moi le point fort de cet Agile France 2013 !
Antoine Contal ne garde rien pour lui dans ses présentations. Son niveau de maturité fait qu’il est assez à l’aise pour procéder ainsi. On repart avec pas mal d’éléments à mettre en oeuvre, des éléments de reflexion pour nous faire progresser. En fait, comme disent les jeunes j’ai toujours un peu l’impression de “prendre cher” avec les présentations d’Antoine et de son comparse. Pourtant j’y retourne. Comme il l’a si bien dit, il place la barre haut et c’est grâce à cela que l’on progresse. C’est un peu déprimant pour moi de voir la marge de progression qu’il me reste, j’ai l’impression d’avoir si peu progressé, de rater tellement de choses … Mais nul doute que nous avons besoin de personnes du niveau d’excellence et de maturité d’Antoine pour nous y aider.
Lectures recommandées
Autres resources :
Pascal Van Cauwenberghe et Pierre Hervouet – Vous pouvez ignorer les contrôleurs de gestion, les contrôleurs de gestion eux ne vous ignoreront pas !
L’agilité, c’est l’adaptation au besoin, l’émergence du changement ! Mais bon, une entreprise a quand même besoin de savoir où aller et surtout de savoir où va son argent. Alors, on peut dire que l’on se focalise sur la valeur, des gens ont besoin de se focaliser sur les dépenses. Ces gens sont le contrôleurs de gestion. On les connait à peine, on les ignore (peut-être même les méprisent-on) le plus souvent. Ce n’est pas raisonnable.
Pascal et Pierre viennent nous faire prendre conscience de cette dure réalité. Nous allons suivre pour cela les pas de Dora l’exploratrice (en plus de ceux de Pascal et Pierre) !
Cost accounting
Puisque l’on est en atelier, on va se mettre aux travaux pratiques. Des travaux pratiques bien sympathiques, car on va préparer des cocktails ! On mélange des ingrédients, on a 2 tailles de cocktails et il faut calculer le coût de chacun.
Le cost accounting, c’est comme faire des cockatils (mais on a pas le droit de l’avouer). On a des ingrédients (des centres de coûts) et il faut les saupoudrer sur des lignes budgétaires !
C’est une approche analytique détaillée qui est très précise … mais précise ne veut pas dire exacte. En fait la ventilation de coûts comme les frais généraux peut montrer les faits sous des jours différents selon la façon dont on l’opère.
Attention ! On ne peut échaper complètement à cette approche, car c’est celle qui est de toute façon demandée règlementairement par les services publics.
Dernier travers du “cost accounting” : les stratégies budgétaires tendent à emmener ce type de gestion vers une sorte de “cycle en V” de la gestion budgétaire. C’est comme ça que l’on se retrouve à préparer le budget de l’année suivant dès le mois de Juillet !
Throughput Accounting
Ce mode de gestion prend un angle différent : celui de gérer l’investissement en fonction des goulots d’étranglement ! C’est une sorte de vue systémique de l’investissement.
L’un des avantages par rapport au cost accounting : c’est de sortir du cycle en V ! Mais ce n’est pas encore parfait, car l’investissement n’est pas rapproché de la valeur du flux auquel il est subordonné.
Lean Accounting
Le Lean Accounting adresse ce dernier reproche. Ici, le point de départ est la valeur client, ce qui va déterminer un prix au produit. En fonction de celui-ci on décide de la marge, donc du coût ! C’est le “target costing”. Pierre et Pascal semblent confiants sur l’approche, mais j’ai quand même l’impression que ça peut vite tourner à la quadrature du cercle…
Un autre point différenciateur important, c’est que le contrôleur de gestion lean fait partie de l’équipe !
Beyond Budgeting
Cette approche est plus difficile à appréhender, plus proche de l’agilité tel que nous l’entendons (donc plus intéressante, il faut donc que j’y travaille). Elle s’appuie sur 12 principes qu je ne vais pas répéter ici, car ils figurent dans le “hands out” ci-dessous.
L’idée est de sortir des comportements biaisés introduits par le contrôle de gestion.
Ce que j’en ai pensé
Nous avons tout un univers à explorer ici.
Les références bibliographiques du hands-out lèvent un coin du voile. Hélas cette session est un peu courte pour vraiment nous permettre de saisir les 4 approches. Elles montrent, dans leur progression, une “agilification” croissante des concepts. C’est excellent ! J’ai un peu l’impression cependant que ces concepts m’ont filé entre les doigts. Il faudrait que je révise.
L’idée de faire un atelier est excellente. Et le cocktail pour le “cost accounting” a bien marché. Hélas le côté atelier s’est arrêté ici. Il faudrait imaginer la suite des exercices pour chacune des 4 étapes…
Comme je l’ai dit : c’est relativement nouveau pour moi … mais aussi important. Je ne regrette pas d’avoir choisi cet atelier.
A demain !
Une journée bien remplie, comme vous avez pu le voir. Il est temps de cloturer celle-ci
A très bientôt pour la journée de Vendredi !
Software Freethinker 
