Rencontre avec Michel Saloff-Coste : penser co-création

Christine Koehler nous invitait de nouveau pour une rencontre, cette fois avec Michel Saloff-Coste, qu’elle nous définit comme un penseur, venu pour nous parler de la co-création dans les entreprises du 3ème millénaire.

Michel Saloff-Coste vient nous parler du défi d’un monde soutenable. Il est aussi auteur ou co-auteur de nombreux ouvrages, dont le Dirigeant du 3ème millénaire.

Le défi des prochaines années

Michel Saloff-Coste est alarmiste : aujourd’hui les nuages s’amoncellent : nous atteignons les limites de notre planète telle que nous l’exploitons. Il nous faut dès à présent créer la planète de demain !

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Mais cette création doit se faire d’un point de vue élargi : l’enjeu est planétaire et aucune « réponse locale » ne sera satisfaisante. Car si, comme le dit notre invité, nous avons fantastiquement réussi en tant qu’espèce, nous devons principalement cette réussite à notre maîtrise de l’énergie. Celle-ci a son tour a contribué à épuiser la planète d’autant plus vite qu’elle a permit à la population de s’accroitre à une vitesse exponentielle.

Les dix prochaines années sanctionneront notre capacité à nous réinventer ou notre cheminement inéluctable vers la disparition. Nos savoirs actuels ne seront que de peu d’utilité pour cela.

Co-création versus création

L’orateur du jour définit la création comme une « altérité », comme l’émergence de quelque chose de différent. En cela, la création ne peut être décrite, elle peut seulement être favorisée au contact d’autres créatifs. C’est d’ailleurs ce phénomène qui est à l’origine de quartiers de créatifs dans certaines grandes villes.

Apprendre à être créatif est donc un contre-sens : on n’y parvient pas par mimétisme. La source de l’inspiration est plutôt soi-même. Le créatif doit donc aller à la rencontre de lui-même. Notre invité perçoit 3 niveaux de réflexion :

  1. Niveau rationnel, fonctionnel. Celui de l’ingénierie.
  2. Niveau émotionnel. C’est celui de l’artiste.
  3. Niveau inspirationnel (ou méta-rationnel). C’est de lui que provient l’acte de création.

Damien Thouvenin me fait remarquer qu’il y a un lien important entre cette perception et la Théorie U.

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Et la co-création, donc ? Et est-ce applicable en entreprise ?

Cet objectif se heurte hélas à plusieurs obstacles :

  • L’entreprise classique est « féodale » : elles sont à l’opposé de lieux où la co-création peut émerger !
  • L’éducation dans sa forme actuelle est une machine à reproduire du mème.

Pour notre invité, il ne pourra plus y avoir d’entreprise dans leur forme actuelle dans l’ère de demain. Mais il y aura bien des organisations. Pour arriver là il faudra des basculements. Le premier d’entre-eux sera le basculement économique : le système économique devra exploser et être réinvité. Ce que nous expérimentons aujourd’hui avec le bitcoin en est-il le prémisse ?

Et alors ?

Comme à l’accoutumée lors de ces déjeuners, Christine nous invite à réfléchir aux propos de l’orateurs. Aujourd’hui, nous sommes conviés à formuler des questions.

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Peut-on faire l’économie d’un chaos généralisé ?

En fait notre monde est fractal. Le chaos serait plutôt « interstitiel ». Il existe à différents niveaux d’échelle, y compris celui de l’entreprise ou même le niveau individuel.

Il y a aussi un message d’espoir dans le propos de Michel Saloff-Coste : notre capacité de co-création n’a jamais été aussi important qu’aujourd’hui, et la situation d’urgence tend à créer des changements de comportements chez l’humain qui permettent d’affronter des situations apparemment insurmontables.

Ce que j’en ai pensé

J’ai eu cette fois du mal à accrocher au propos de notre invité du jour, même si je partage certains de ses points de vue. Je ne me sens pas non plus très éclairé sur cette notion de « co-création », bien que je le sois plus sur la notion de création elle-même. La nature de la création sera pour moi le morceau « à emporter » de ce déjeuner.

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Rencontre avec Raphaël Souchier

Ce Vendredi 31 Janvier, Christine Koehler nous conviait à écouter et échanger avec Raphaël Souchier, auteur de Made in Local. Une rencontre instiguée par Manfred Mack qui mit cet auteur en relation avec Christine. Manfred que nous avions d’ailleurs pu écouter il y a quelques temps, était aussi présent ce jour-là.

L’intervenant se définit lui-même comme un consultant en économie locale soutenable (qu’il préfère au terme de “durable”). C’est à dire une économie acceptable dans l’écosystème où l’on vit.

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L’économie locale, c’est quoi ?

D’après Mr Souchier, ce n’est pas une alternative à la mondialisation, mais une autre facette ! Ca, c’est un peu difficile à croire, mais c’est peut-être le prix à payer pour rendre celà acceptable. Même si le terme n’est plus tabou depuis que cette idée fut évoquée par … François Bayrou !

Le localisme s’ancre dans le théorie des systèmes complexes. Le fonctionnement harmonieux des ensembles bien portants nécessite une grande diversité. On peut comparer cela au problème de la diversité des cheptels : ceux-ci savent d’autant mieux faire face à des maladies qu’ils sont diversifiés, ces épidémies n’ayant pas le même impact sur les différentes espèces. Paradoxalement, cet argument s’appuyant sur la pauvreté des cheptels “standardisés” fut utilisé dans l’autre sens par Darwin au 19ème siècle. L’une de ses observations de base était justement que les élevages étaient d’avantage diversifiés que les espèces sauvages où la sélection naturelle éliminait impitoyablement les espèces les moins bien adaptées !

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Une alternative à la globalisation destructrice

Le localisme est également une forme d’efficacité car il utilise ce qui est proche. La globalisation s’appuie d’avantage sur la massification et la réduction des stocks pour diminuer les coûts, au prix d’un système moins résilient car ne supportant pas les défauts d’alimentation et se rendant entièrement dépendant de certaines régions du monde. On pourrait évoquer par exemple le cas de la grève des camionneurs de 1999. La concenration et l’élimination des stocks vont certainement dans le sens de la réduction des coûts, mais au prix d’une prise de risque souvent négligée.

La concentration des moyens de production dans une compétition pour la réduction des coûts est destructrice de sociétés entières ! L’Europe est déjà devenue une puissance faible. La délocalisation vers l’Ethiopie a déjà commencé. On a pu penser un moment que les instances internationales et les mécanismes de régulation de marché pourraient équilibrer cela. Il n’en est rien. Les instances internationales sont depuis longtemps phagocytées par les intérêts privés, et au sein des nations démocratiques, les hommes politiques ont perdu tout autonomie depuis qu’ils doivent se lier à ces mêmes intérêts privés pour décrocher leurs mandats..

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Mais…

Le tableau parait sombre, mais pas pour notre invité du jour : on peut survivre en travaillant ensemble ! Le localisme fait recirculer localement 70% de l’argent, là où seuls 20% sont réinjectés en économie globale ! Quels sont les clés pour rendre possible cette nouvelle économie ?

  • C’est d’abord créer des alliances d’acteurs du territoire qui ont un avenir commun.
  • C’est allier le local et le soutenable, avec des buts à long terme.
  • Sélectionner les gens avec lesquels on a envie de travailler. C’est trouver de nouvelles idées et façon de collaborer et y prendre plaisir.

Cette nouvelle façon de travailler n’en est pas une. Elle s’ancre dans le passé, à une époque où seuls les produits “exotiques” étaient cherchés loin. Vision rétrograde ? Et si on réintégré dans le prix des produit leurs coûts socio-économiques, écologiques, etc. ?

Pour faire marcher cette logique, il faut créer des réseaux avec une logique économique différente. Une logique éloignée des marchés financiers qui sont déjà complètement déconnectés de l’économie réelle : seuls 3% des échanges sont en rapport avec cette économie réelle !

Investir différemment, au niveau des fonds de retraite par exemple, est une manière d’orienter ethiquement son investissement. C’est le concept de base du Slow Money, une idée elle-même déclinée du Slow Food par opposition au “fast food”. Bien entendu le critères qui rentrent en compte sont différents de ceux de la logique économique traditionnelle, comme le maintient de l’état de la couche d’humus des sols sur 10 ans par exemple en agriculture.

La ville de Cleveland a rebâti une partie de son économie à partir de service locaux, moins chers et plus écologiques.

Et en Europe ? Les directives Européennes semblent bloquer. Mais ce n’est qu’apparence : il reste possible de privilégier le local avec les bons critères dans les appels d’offre.

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Cette économie locale existe. Malgré les cris alarmants relayés dans les médias, il y a des millions d’entreprises qui marchent très bien .. mais qui préfèrent ne pas faire parler d’elles.

Par contre les réseaux de mise en relation sont nettement moins bien représentés. Beaucoup reste à faire pour mettre les entreprises en relation. Et pourtant quand c’est le cas, cela marche bien et en fait les gens semblent … s’amuser !

Entre la volonté politique et la réalité

Il semble y avoir un schisme entre ce que montrent les études nationales et les actions locales. Mais les pouvoirs politiques savent-ils seulement où ils voudraient faire aller le territoire ? Poser la question, c’est presque y répondre.

Raphaël Souchier l’a dit : le coeur de ce dispositif, c’est l’alliance locale. Les chambres de commerce sembleraient toutes désignées pour jouer ce rôle, mais on en est loin. Deux lignes apparaissent cependant :

  • L’apparition de réelles actions aux “marges”, dans les zones réellement sinistrées où il n’y a plus d’alternative.
  • Dans l’économie sociale et solidaire. Elle peut faire accepter ce rôle d’économie soutenable au Français. Elle reste toutefois teintée d’une image d’intégrisme.
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A voir aussi

L’article Blog de Christine, avec une interview de Raphael Souchier.

Stoos Satellite Paris en Janvier

Le nombre ne fait pas forcément la qualité (il est vrai que l’inverse ne se vérifie pas non plus), nous n’étions que 3 pour ce premier déjeuner Stoos de 2014 !

Passer un moment intéressant ensemble, avec des personnes que j’apprécie, avec lesquelles je vais pouvoir échanger des idées et qui me feront reflechir est déjà une bonne motivation pour moi. Yannick et Christine font sans aucun doute partie de ces personnes.

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La co-création de valeur

Christine nous avait fait rencontrer Manfred Mack l’an dernier, ce dernier nous avait parlé de co-création de valeur et de son expérience en cette direction chez Spi-Batignolles. Ils semblent tous deux très motivés pour enclencher un évènement autour de cette question, peut-être une bonne occasion d’impliquer le groupe et enfin faire quelque chose de concret.

Par contre, il reste à déterminer quelle forme donner à cela. Car si des témoignages sont intéressant, cette approche se vit plus qu’elle ne s’expose. Nous avons donc encore du pain sur la planche.

Pour l’instant notre réflexion nous a conduit à explorer l’existence de cette co-création à différents niveaux stratégiques ou opérationnels. C’est peut-être une voie à explorer pour une thématique du genre “la co-création de valeur aux différents niveaux de l’entreprise” ?

Les tests d’acceptance sont de la co-création

Il semble que Yannick et moi partageons la même expérience sur ce sujet : Ecrire des tests d’acceptance en faisant travailler côte à côte les différents métiers impliqués dans un projet nous apporte une plus value à de nombreux niveaux :

  • Créer une convergence de point de vue et de compréhension du problème.
  • Etablir un langage commun.
  • Valoriser la complémentarité de points de vue et de savoir-faire des intervenants.

Le motif récurrent semble être le “langage commun” d’une part et l’effacement de la frontière entre le “nous” et le “eux” qui nous est si chère, à nous autres agilistes.

Communautés et équipes opérationnelles

Effacer les frontières entre les métiers pour réaliser des projets en mettant les personnes nécessaires dans une même équipe, c’est bien. C’est même indispensable. Mais c’est aussi détruire une citadelle pour en construire une autre !

En effet, le partitionnement organisationnel en métiers induit une friction dommageable au fonctionnement des projets, souvent coûteux, parfois fatal. Par contre il favorise la transmission d’information transversal et permet (ou plutôt devrait permettre) l’amélioration des savoirs-faire.

Les unités projets pluri-disciplinaires réduisent cette friction et améliorent l’efficacité de manière très importante. Mais elle créent de nouvelles barrières pour permettre la communication transversale et l’apprentissage au sein d’un même corps métier. C’est là qu’interviennent les principes de communauté et de guildes comme l’évangélise Jurgen Appelo ou que l’applique Henrik Kniberg chez Spotify. La difficulté étant de maintenir et entretenir ces communautés. C’est parfois fait via un “20% de management opérationnel”. Je vais tenter quelque chose en ce sens dans les mois qui viennent, j’aurais peut-être un retour à faire d’ici quelque temps…

Effectuation

Voilà plusieurs fois que j’entend revenir ce néologisme. Cette fois, c’est Yannick qui nous en parle ! Apparemment, il s’agit d’une logique d’expertise entrepreneuriale qui va à l’inverse de la logique causale, mais qui part plutôt de l’effet que l’on cherche à obtenir, si j’ai bien compris. Elle se rapprocherais ainsi de la logique de pensée du coaching orienté solution, si je peux me permettre cette association osée…

La vidéo de la conférence TED que m’a envoyé Yannick est un peu longue, mais Saras Sarasvathy est la chercheuse qui a identifié et formalisé ce concept, il est donc juste d’en donner le lien.

A bientôt pour un prochain déjeuner Stoos ou des nouvelles de l’évènement sur la co-création de valeur !

Forum ouvert et agilité

Ce 22 Septembre (oui, un dimanche), Christine Koehler nous a proposé de nous rassembler afin de réfléchir ensemble aux convergences entre forum ouvert et agilité. C’était aussi une opportunité d’échanger avec des orateurs du Scrum Gathering que Christine avait contacté pour l’occasion: Dan Mezick, Suzanne Daigle et Jasmina Nikolic. Suzanne nous a d’ailleurs gratifié d’un post pour l’occasion.
Zenika hébergeait ce rassemblement, je ne saurais trop remercier Carl Azoury d’être venu spécialement nous ouvrir les locaux ! Par contre l’aménagement spécifique à cette réunion nous était dû à Christine et entre la tenture d’affichage électrostatique, les posters répartis dans notre zLocalhost et la signalétique des points de rendez-vous, c’était de la mise en musique élaborée.
Parmi les appointés, quelques habitués des rendez-vous agiles.

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Sur 22 inscrits, nous étions finalement 17, ce qui n’est finalement pas si mal. Le nombre ne fait pas la qualité de toute manière.

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Christine et Suzanne ont ouvert la séance en rappelant le fonctionnement du forum ouvert. Je ne le rappelle pas ici, on trouve pas mal d’information sur le Web à ce sujet.
La première étape, c’est de proposer les sujets, bien sûr. Il n’y a pas de limite. On l’écrit sur un grand format…

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… et on le présente devant tous.

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Impact hub ? Cela ne me parle pas trop. L’occasion pour moi d’en apprendre plus…

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Lorsque qu’on a fait le plein, on vient faire son marché.

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D’ailleurs le lieux s’appelle bien la “place du marché”.

Dan Mezik et Jasmina Nikolic semblent assez pensifs devant les sujets. Le temps donné au groupe s’il est alloué ne veut pas dire que l’on s’y limite: Comme le dit Suzanne, la passion et l’énergie n’arrivent pas sur la base de la contrainte du temps.

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J’en sais un peu plus maintenant sur l’impact hub ; le tout me laisse encore un peu dubitatif, bien que je sois à priori convaincu sur l’idée de croiser des champs d’activité différents pour faire germer des idées nouvelles. Mais pourquoi et comment ? L’idée fera peut-être son chemin avant de vraiment m’interpeler.

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D’autres sessions en cours. pas très facile pour moi de m’insérer en cours de route, je passe.

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Je passe aussi celle avec Dan Mezik !

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Finalement je reste un peu sur une session consacrée au respect des règles et à la cohésion d’équipe !

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Je ne suis pas sûr d’accrocher à la direction que prends la discussion. Assimiler les “valeurs agiles” à une spiritualité, c’est peut-être trop fort pour moi. Et oui, en bas de la feuille, c’est bien marqué “sexualité”.

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Pour le coup, j’ai aussi manqué la discrète discussion menée par Jasmina autour du “oscrumban” ! Donc, je ne sais toujours pas ce que c’est !

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Au risque de vous frustrer, je ne vais pas retranscrire les discussions. Un forum ouvert, ça se vit plus que ça ne se restitue. Même si le “grand journal” essaie de se faire l’écho de notre après-midi !

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Rencontre avec Meryem Le Saget : Entreprise collaborative et vision partagée

Cette nouvelle rencontre nous était proposée dans la continuité de celles proposées par Christine Koehler. Ce 5 Juillet, c’est donc avec Meryem Le Saget que nous avions rendez-vous.

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Pourquoi construire une vision partagée ?

Le plan stratégique dans sa forme classique montre ses limites depuis un certain temps déjà. Pourtant il s’est un peu adapté au fil du temps. Ce n’est plus le bon vieux plan quinquénal, il est devenu incrémental. mais voilà :

  • On ne sait pas de quoi sera fait demain.
  • Il faut aussi prendre en compte l’innovation et celle-ci ne se commande pas !

Par ailleurs, les compétences clés n’existent pas seulement au comité de direction. Elles peuvent exister n’importe où dans l’entreprise. Et elles s’avèrent importantes, sinon vitales, pour éclairer le futur.

Si utiliser les bons savoirs et les bonnes connaissances / compétences sont une des motivations premières pour engager le reste de l’entreprise dans la vision partagée, ce n’est pas la seule. Cette démarche peut aussi être motivée par le souhait de voir s’engager les employés, de créer de la motivation en les rendant acteurs du destin de l’entreprise.

Que doit-on en attendre ?

L’entreprise monolithique et pyramidale vit ses dernières années. La Vision partagée est un moyen d’insuffler de l’esprit startup dans l’entreprise, en créant une latéralisation des activités. Mais ceci doit être fait avec un horizon commun et une feuille de route commune.

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D’après Meryem Le Saget, cette Vision “profonde” est un processus long. Mais ce n’est pas son aboutissement qui est l’apport le plus important, mais la transformation que ce processus induit.

Avec quelle démarche

… Et tout d’abord, les démarches qui ne marchent pas ! Pour l’oratrice, les travaux de Visionning “rapides” ne marchent pas. On pense bien sûr aux innovation games et aux démarches issues de l’agilité. J’écoute donc cela avec perplexité, surtout lorsque l’on me parle d’un processus de 2 ans ou plus qui doit donner une vision pour les 10 prochaines années… C’est surtout l’absence d’un processus d’analyse préalable que reproche Mme Le Saget.

  • On débute par un exercice des forces & faiblesses de l’entreprise. Quelque chose qui tourne autour du fameux SWOT.
  • Ensuite, il s’agit de se livrer à un retour à l’histoire de l’entreprise. Comment a-t-elle naquit ? Quel en était le but ? En quoi a-t-elle changé, les aspirations ont-elles changé ?

C’est le retour à ce qu’on appelle l’ADN de l’entreprise, son énergie fondatrice. La Vision ne consiste pas à partir d’une page blanche.

Et comment s’y prend-t-on ?

Comme on l’a évoqué, le “deep visionning” comme l’appelle Meryem Le Saget requiert une analyse préalable de la situation actuelle via une analyse 360, qui va impliquer

  • L’ensemble des collaborateurs
  • Les clients, les fournisseurs et les partenaires.

On utilise les mécanismes d’intelligence collective pour cimenter cette analyse. Ne me demandez pas comment, je n’en sais rien… Quoi qu’il en soit, l’implication de l’ensemble des acteurs aide à placer la barre haut.

Il faut aussi du temps pour mener à bien cette démarche. Pour une entreprise de 15000 personnes souhaitant impliquer tout le monde, l’oratrice nous assène que le processus prendra 4 à 5 ans !

Des conditions initiales sont également nécessaires:

  • Un comité de direction fort et qui ose.
  • Une continuité d’action de l’équipe dirigeant qui va de pair avec une certaine stabilité.
  • Une stabilité de l’actionnariat, si possible. Les rachats, ça n’aide pas !

Il faut aussi parler actions. On  aboutira à 2 type d’actions:

  • Des actions court terme, qui pourront être déclenchées avant l’aboutissement du processus de Vision.
  • Des actions long terme.

L’aboutissement de ce processus ne se fait pas non plus de façon abstraite. Cette Vision doit être recardée en fonction des réalités de l’entreprise. Pour cela :

  • Le dirigeant a le contrôle du processus à chaque moment. Ce n’est pas un “lâcher prise” imposé par le consultant. Mais il peut être consentit par le dirigeant.
  • Le consultant doit parfois se faire expert pour lever des points de vigilance. Ce n’est pas un pur travail de facilitation en permanence.

“Ce n’est pas un cadeau de laisser les gens rêver de manière illusoire.”

Quand ce travail est fait au sein d’un département d’une entreprise, ces contraintes se font d’ailleurs plus fortes, car il faut prendre en compte le contexte stratégique de l’entreprise. Surtout quand celui-ci est réajusté.

Et pendant ce temps, en France…

Les entreprises Françaises sont-elles prêtes ?

Meryem Le Saget avoue un certain recul de ce côté dans l’hexagone. Deux points sont particulièrement soulevés :

  • Ce travail n’est pas possible en période d’élagage des effectifs. Les conditions économiques jouent un rôle.
  • Il y a une croyance dans la “pensée magique” : Ca va aller vite, etc..

Pour autant l’oratrice fait aussi valoir l’expérience Leroy Merlin, comptée dans un livre qu’elle a co-écrit avec Edith Luc et considère même cette entreprise comme les “champions du monde” en la matière. Ils travaillent leur vision sur un cycle décennal et entament aujourd’hui leur 3ème cycle !

Une première (et finalement dernière) question

Qu’est-ce qui nous interpelle dans le propos de Mme Le Saget ? Quels points vont avoir une influence sur ce que l’on fait aujourd’hui ?

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Comme cela devient presque la norme, durant ces 15 minutes nous passons plutôt du temps à deviser de propos à la marge et arrivons finalement qu’avec peu de matière à la conclusion du temps :

  • Vision <> prévision <> prédiction
  • Le facteur temps est important … et inquiète ! Les échelles de temps paraissent extrêmement longues et pas en accord avec le rythme des innovations majeures et des ruptures.
  • Lâcher prise est différent de l’utilisation de l’intelligence collective

Quelques considérations pour terminer

Le facteur temps

Dans cette démarche d’implication large, chaque personne impliquée devient stratège. Les collaborateurs entendent des signaux faibles du marché pas nécessairement (et même rarement) perçus par le comité de direction. Cela permet de voir plus loin, mais cela prends du temps.

Motivations et objectifs

Rappelons qu’il y a différentes motivations à l’implication des employés:

  • Provoquer l’engagement des employés dans toutes les strates de l’entreprise.
  • Besoin de “décaler” l’entreprise et donc d’utiliser toutes ses forces vives pour cela.

Concernant les objectifs, l’oratrice est affirmative: il ne doit pas y en avoir plus de 3 !

La position du consultant

Il doit faire attention à ne pas créer de position qui le mette en décalage par rapport au dirigeant. C’est le dirigeant qui conduit, qui indique là où il veut aller.

Attention cependant, dans une telle facilitation pour les grands groupes, le consultant n’a pas seulement une position basse de facilitateur. Il peut devenir expert pour mettre en garde. Il y a une responsabilité quand aux impacts du travail mené…

L’utilisation des outils technologiques

Aujourd’hui, l’impact de ces outils est qu’il permet d’engager beaucoup plus de monde dans le processus. Ainsi dans les grands groupes, on utilise un mixte entre le présentiel (qui permet la meilleur qualité d’interaction) et l’utilisation de plateformes collaborative.

This is the end

Un grand merci à Christine Koehler pour avoir permis cette rencontre, encore une fois très enrichissante !

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Déjeuner Stoos Paris de Mai

J’avais évoqué il y a peu le Stoos Satellite Paris. Je dois l’avouer, nous n’avons pas fait preuve de l’assiduité dont nous avions l’intention au départ.

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Se voir le temps d’un déjeuner était une bonne façon de reprendre le ryhme, même sans agenda bien défini …

Ca devient presque une habitude, mais on a aussi parlé de Lean Startup et de Lean Startup Machine auquel Oana va participer en tant qu’animatrice.

La mauvaise nouvelle, c’est que je suis reparti avec une nouvelle référence à lire : Liberté & Cie d’Isaac Getz ! Ca devient dramatique …

Comme on n’avait pas d’agenda, les discussions furent décousues … et émergentes !

Transformation et rupture du contrat social

Comme à chaque fois qu’il est parmi nous, Julien nous a asséné une réalité qui est le fruit de son expérience : les transformations organisationnelles radicales n’arrivent qu’après qu’il y ait eu rupture du contrat social ! L’entreprise cherche à renaitre, mais la confiance est perdue, les employés sous le choc.

C’est donc bien la présence d’un danger mortel qui est le facteur déclencheur. Pourquoi amorcer un changement radical si les contraintes sur l’entreprise ne l’exigent pas ? Bien sûr, cela complique d’autant le travail de transformation :

  • Comment repartir de l’avant ?
  • Comment construire un projet pour l’entreprise dans ce contexte ?
  • Comment changer les personnes quand la confiance est rompue ?
  • Comment mettre l’entreprise et ses hommes en situation de regarder vers l’avenir quand le passé récent nous étreint ?

Nous n’avons répondu à aucune de ces questions. Mais Julien nous a bien remis les pieds sur terre : les dynamiques de changement n’arrivent QUE dans les situations les plus difficiles.

Stoos Satellite Paris : qui sommes-nous ?

Au commencement…

Eh bien au commencement, il y a eu l’annonce de la conférence Stoos Connect à Amsterdam. Bien sûr, le Stoos Network existait avant cela, sans pour autant pouvoir revendiquer une longue histoire. Mais sur l’hexagone, il n’y avait rien d’organisé.

Afin de bénéficier de la conférence, Oana Juncu et Yannick Grenzinger ont pris l’initiative de rechercher un lieu nous permettant d’assiter à la conférence en livestream. Ce qui fut fait à La Cantine.

Autant le dire, nous n’étions pas nombreux. D’ailleurs nous ne le sommes toujours pas et ce n’est pas non plus notre but premier. Le livestream était assez médiocre, les interventions de qualité inégales, mais nous avons vécu nos meilleurs moments … pendant les pauses ! Pour les curieux, vous trouverez un compte-rendu (par votre serviteur) des différentes interventions ici (première partie), ici (seconde partie)ici (troisième partie) et enfin ici (dernière partie).

Bref, nous sommes sortis de là avec des sentiments mitigés à propos de ce premier Stoos Connect, mais avec l’envie de continuer ensemble pour voir où cela pourrait nous mener. Personnellement, j’ai bien aimé le groupe, ce fut vraiment la bonne surprise de cette rencontre et ce sentiment semble partagé.

Donc oui, nous allons essayer de faire quelque chose.

Au fait, oui : qui sommes-nous ?

Notre première action a été de créer une communauté Google Plus que nous avons pompeusement nommée : Stoos Paris. Dans le vocable du Stoos Network, chaque émanation locale s’appelle un “satellite”. Nous sommes donc le Stoos satellite in Paris !

Aujourd’hui la page de la communauté Google Plus est notre point de rencontre. Il n’y a pas d’association, pas de site web dédié, etc… Nous n’en avons pas l’usage aujourd’hui. Nous verrons plus tard si le besoin s’en fait sentir…

Puis nous avons eu notre première (et aujourd’hui unique) rencontre. C’était le 5 Février.

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Quand je vous disais que nous n’étions pas nombreux…

Pas d’agenda compliqué pour cette première rencontre, mais le désir de répondre au “pourquoi”, “quoi” et “comment” de ce Stoos Satellite Paris. Nous avions aussi fait une vidéo, mais elle a hélas disparu avec le matériel ayant servi à la prise de vue…

Nous nous étions aussi fixé comme objectif de nous rencontrer à interval de 3 semaines ou 1 mois, ce que nous ne sommes pas parvenus à faire jusqu’à présent.

Prochaine étape

Nous n’avons pas abdiqué ! Nous allons de nouveau nous rencontrer courant Mai et voir quelles actions nous pouvons entreprendre.

Rencontre avec Manfred Mack

Damné RER C !

Je prévois mon trajet, je prends une avance raisonnable, et ce foutu train n’arrive qu’après m’avoir fait attendre 30 minutes. Damnation !

Cette rencontre avec Manfred Mack est un déjeuné-rencontre comme Christine Koehler en organise régulièrement. La dernière était en Février, une rencontre avec Christopher Schoch.

Cette rencontre-là avait pour but de mettre en lumière de possibles modèles d’entreprise du XXIème siècle et d’en discuter entre nous. C’est en fait l’objet de son livre, Pleine Valeur paru il y a une dizaine d’année.

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On parle ici de co-création de valeur, ou comment se rendre mutuellement meilleurs !

Plus précisément, Manfred Mack évoque l’approche développée par Spi-Batignolles dans l’offre Concertance dont l’origine remonte à la réponse à un appel d’offre pour la construction d’une soufflerie pour un consortium regroupant Renault et Peugeot. Non seulement Spi-Batignolles a pu répondre avec un tarif plus bas, mais le coût final s’est même avéré encore moins élevé, sans pour autant hypothèquer la satisfaction du client !

Pour se faire, Concertance s’appuie sur 3 axes :

  • La recherche d’optimisations en amont
  • Un fonctionnement en équipe projet conjointe fournisseur-client
  • La transparence

Les deux derniers points sont réellement à l’encontre de le la culture BTP, comme nous le confirme Manfred !

Le principe est d’avoir toujours : Coût < Prix < Valeur perçue

L’approche managériale est adaptée en conséquence : on demande ainsi aux managers d’être toujours capables de montrer comment et en quoi les plans qu’ils proposent contribuent à la création de valeur.

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Les points abordés par Manfred Mack me rapellent beaucoup les principes du Lean tels qu’ils sont mis en oeuvre chez Toyota.

D’ailleurs Spi-Batignolles a fini par élargir cette approche à l’entreprise elle-même : si l’on considère les clients comme des partenaires, pourquoi n’en serait-il pas de même avec les collaborateurs ? C’est ainsi que l’entreprise a mis en place son projet “zéro accident” avec réussite, semble-t-il. Mais au-delà de cet exemple, il est frappant de constater l’influence de ce nouveau mode de pensée sur l’ensemble de l’entreprise.

Comme le dit Manfred Mack : on obtient au final une meilleure performance en abandonnant le focus purement financier pour la création d’une “sur-valeur”.

Le dernier point concerne les conditions initiales nécessaires : Une direction en recherche “d’autre chose” donc un PDG visionnaire.

Le monde du BTP est bien le dernier où j’aurais pensé voir ce type d’approche. Manfred Mack semble en tout cas être extrêmement enthousiaste sur ce qui a été accompli avec Concertance. Il endosse depuis un moment déjà un rôle d’évangéliste dans le monde professionnel comme celui de le formation des futurs diplômés.

Christine Koehler nous a proposé ensuite de discuter par petits groupes de 4, sur 3 questions gravitant autour de cette approche.

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Dans mon groupe, la majorité des participants étaient intéressés par les questions d’intelligence collective et de co-développement. L’idée de “penser autrement” les relations entre client et fournisseur semblait en tout cas une pensée partagée.

Notre second tour de discussion a tourné autour des points importants de cette approche. Plusieurs éléments en vrac:

  • L’importance d’un objectif commun entre client et fournisseur.
  • La nécessité d’établir une confiance.
  • Effacer la notion de rôle telle qu’on l’entends généralement, qui implique un retranchement derrière un périmètre et des responsabilités non partagées.
  • La nécessité de travailler sur ses peurs et les peurs des collaborateurs. Et au contraire valoriser les personnes et les parties prenantes.
  • L’importance de l’expérimentation.
ManfredMack-Groupe02

La 3ème question était plus personnelle : en quoi cette démarche nous concerne plus personnellement ?

Chaque membre du groupe appréhende nécessairement ce point avec sa propre sensibilité, selon ce qui le touche le plus. Ainsi nous avons soulevés des points tels que :

  • La déonthologie par rapport aux clients : travailler pour résoudre les vrais problèmes. Ce ne sont pas nécessairement ceux pour lesquels les clients nous ont appelés.
  • Contribuer au plaisir dans le travail : Accomplir une mission non pas parce que l’on fait un travail que l’on nous a demandé, mais parce qu’on fait quelque chose d’utile, qui aidera réellement ce client en adressant son problème de départ.
  • Gagner en légèreté : Rendre le travail plus agréable et plus efficace.
  • Pouvoir faire plus demain que ce que l’on fait aujourd’hui.

Je vois un fil directeur à travers ces points : notre besoin semble de nous sentir en harmonie avec notre travail, d’assouvir un véritable besoin sinon physiologique, du moins intellectuel.

Pour finir Manfred nous suggère de réfléchir à cette question fondamentale qui guide cette démarche : Qu’est-ce que la valeur ? Pas seulement la valeur financière !

Cette question et d’autres points soulevés par Manfred Mack figurent dans le support que Christine a eu la gentillesse de mettre à disposition.