Cette nouvelle rencontre nous était proposée dans la continuité de celles proposées par Christine Koehler. Ce 5 Juillet, c’est donc avec Meryem Le Saget que nous avions rendez-vous.

Pourquoi construire une vision partagée ?

Le plan stratégique dans sa forme classique montre ses limites depuis un certain temps déjà. Pourtant il s’est un peu adapté au fil du temps. Ce n’est plus le bon vieux plan quinquénal, il est devenu incrémental. mais voilà :

• On ne sait pas de quoi sera fait demain.
• Il faut aussi prendre en compte l’innovation et celle-ci ne se commande pas !

Par ailleurs, les compétences clés n’existent pas seulement au comité de direction. Elles peuvent exister n’importe où dans l’entreprise. Et elles s’avèrent importantes, sinon vitales, pour éclairer le futur.

Si utiliser les bons savoirs et les bonnes connaissances / compétences sont une des motivations premières pour engager le reste de l’entreprise dans la vision partagée, ce n’est pas la seule. Cette démarche peut aussi être motivée par le souhait de voir s’engager les employés, de créer de la motivation en les rendant acteurs du destin de l’entreprise.

Que doit-on en attendre ?

L’entreprise monolithique et pyramidale vit ses dernières années. La Vision partagée est un moyen d’insuffler de l’esprit startup dans l’entreprise, en créant une latéralisation des activités. Mais ceci doit être fait avec un horizon commun et une feuille de route commune.

D’après Meryem Le Saget, cette Vision “profonde” est un processus long. Mais ce n’est pas son aboutissement qui est l’apport le plus important, mais la transformation que ce processus induit.

Avec quelle démarche

… Et tout d’abord, les démarches qui ne marchent pas ! Pour l’oratrice, les travaux de Visionning “rapides” ne marchent pas. On pense bien sûr aux innovation games et aux démarches issues de l’agilité. J’écoute donc cela avec perplexité, surtout lorsque l’on me parle d’un processus de 2 ans ou plus qui doit donner une vision pour les 10 prochaines années… C’est surtout l’absence d’un processus d’analyse préalable que reproche Mme Le Saget.

• On débute par un exercice des forces & faiblesses de l’entreprise. Quelque chose qui tourne autour du fameux SWOT.
• Ensuite, il s’agit de se livrer à un retour à l’histoire de l’entreprise. Comment a-t-elle naquit ? Quel en était le but ? En quoi a-t-elle changé, les aspirations ont-elles changé ?

C’est le retour à ce qu’on appelle l’ADN de l’entreprise, son énergie fondatrice. La Vision ne consiste pas à partir d’une page blanche.

Et comment s’y prend-t-on ?

Comme on l’a évoqué, le “deep visionning” comme l’appelle Meryem Le Saget requiert une analyse préalable de la situation actuelle via une analyse 360, qui va impliquer

• L’ensemble des collaborateurs
• Les clients, les fournisseurs et les partenaires.

On utilise les mécanismes d’intelligence collective pour cimenter cette analyse. Ne me demandez pas comment, je n’en sais rien… Quoi qu’il en soit, l’implication de l’ensemble des acteurs aide à placer la barre haut.

Il faut aussi du temps pour mener à bien cette démarche. Pour une entreprise de 15000 personnes souhaitant impliquer tout le monde, l’oratrice nous assène que le processus prendra 4 à 5 ans !

Des conditions initiales sont également nécessaires:

• Un comité de direction fort et qui ose.
• Une continuité d’action de l’équipe dirigeant qui va de pair avec une certaine stabilité.
• Une stabilité de l’actionnariat, si possible. Les rachats, ça n’aide pas !

Il faut aussi parler actions. On  aboutira à 2 type d’actions:

• Des actions court terme, qui pourront être déclenchées avant l’aboutissement du processus de Vision.
• Des actions long terme.

L’aboutissement de ce processus ne se fait pas non plus de façon abstraite. Cette Vision doit être recardée en fonction des réalités de l’entreprise. Pour cela :

• Le dirigeant a le contrôle du processus à chaque moment. Ce n’est pas un “lâcher prise” imposé par le consultant. Mais il peut être consentit par le dirigeant.
• Le consultant doit parfois se faire expert pour lever des points de vigilance. Ce n’est pas un pur travail de facilitation en permanence.

“Ce n’est pas un cadeau de laisser les gens rêver de manière illusoire.”

Quand ce travail est fait au sein d’un département d’une entreprise, ces contraintes se font d’ailleurs plus fortes, car il faut prendre en compte le contexte stratégique de l’entreprise. Surtout quand celui-ci est réajusté.

Et pendant ce temps, en France…

Les entreprises Françaises sont-elles prêtes ?

Meryem Le Saget avoue un certain recul de ce côté dans l’hexagone. Deux points sont particulièrement soulevés :

• Ce travail n’est pas possible en période d’élagage des effectifs. Les conditions économiques jouent un rôle.
• Il y a une croyance dans la “pensée magique” : Ca va aller vite, etc..

Pour autant l’oratrice fait aussi valoir l’expérience Leroy Merlin, comptée dans un livre qu’elle a co-écrit avec Edith Luc et considère même cette entreprise comme les “champions du monde” en la matière. Ils travaillent leur vision sur un cycle décennal et entament aujourd’hui leur 3ème cycle !

Une première (et finalement dernière) question

Qu’est-ce qui nous interpelle dans le propos de Mme Le Saget ? Quels points vont avoir une influence sur ce que l’on fait aujourd’hui ?

Comme cela devient presque la norme, durant ces 15 minutes nous passons plutôt du temps à deviser de propos à la marge et arrivons finalement qu’avec peu de matière à la conclusion du temps :

• Vision <> prévision <> prédiction
• Le facteur temps est important … et inquiète ! Les échelles de temps paraissent extrêmement longues et pas en accord avec le rythme des innovations majeures et des ruptures.
• Lâcher prise est différent de l’utilisation de l’intelligence collective

Quelques considérations pour terminer

Le facteur temps

Dans cette démarche d’implication large, chaque personne impliquée devient stratège. Les collaborateurs entendent des signaux faibles du marché pas nécessairement (et même rarement) perçus par le comité de direction. Cela permet de voir plus loin, mais cela prends du temps.

Motivations et objectifs

Rappelons qu’il y a différentes motivations à l’implication des employés:

• Provoquer l’engagement des employés dans toutes les strates de l’entreprise.
• Besoin de “décaler” l’entreprise et donc d’utiliser toutes ses forces vives pour cela.

Concernant les objectifs, l’oratrice est affirmative: il ne doit pas y en avoir plus de 3 !

La position du consultant

Il doit faire attention à ne pas créer de position qui le mette en décalage par rapport au dirigeant. C’est le dirigeant qui conduit, qui indique là où il veut aller.

Attention cependant, dans une telle facilitation pour les grands groupes, le consultant n’a pas seulement une position basse de facilitateur. Il peut devenir expert pour mettre en garde. Il y a une responsabilité quand aux impacts du travail mené…

L’utilisation des outils technologiques

Aujourd’hui, l’impact de ces outils est qu’il permet d’engager beaucoup plus de monde dans le processus. Ainsi dans les grands groupes, on utilise un mixte entre le présentiel (qui permet la meilleur qualité d’interaction) et l’utilisation de plateformes collaborative.

This is the end

Un grand merci à Christine Koehler pour avoir permis cette rencontre, encore une fois très enrichissante !

J’avais évoqué il y a peu le Stoos Satellite Paris. Je dois l’avouer, nous n’avons pas fait preuve de l’assiduité dont nous avions l’intention au départ.

Se voir le temps d’un déjeuner était une bonne façon de reprendre le ryhme, même sans agenda bien défini …

Ca devient presque une habitude, mais on a aussi parlé de Lean Startup et de Lean Startup Machine auquel Oana va participer en tant qu’animatrice.

La mauvaise nouvelle, c’est que je suis reparti avec une nouvelle référence à lire : Liberté & Cie d’Isaac Getz ! Ca devient dramatique …

Comme on n’avait pas d’agenda, les discussions furent décousues … et émergentes !

Transformation et rupture du contrat social

Comme à chaque fois qu’il est parmi nous, Julien nous a asséné une réalité qui est le fruit de son expérience : les transformations organisationnelles radicales n’arrivent qu’après qu’il y ait eu rupture du contrat social ! L’entreprise cherche à renaitre, mais la confiance est perdue, les employés sous le choc.

C’est donc bien la présence d’un danger mortel qui est le facteur déclencheur. Pourquoi amorcer un changement radical si les contraintes sur l’entreprise ne l’exigent pas ? Bien sûr, cela complique d’autant le travail de transformation :

• Comment repartir de l’avant ?
• Comment construire un projet pour l’entreprise dans ce contexte ?
• Comment changer les personnes quand la confiance est rompue ?
• Comment mettre l’entreprise et ses hommes en situation de regarder vers l’avenir quand le passé récent nous étreint ?

Nous n’avons répondu à aucune de ces questions. Mais Julien nous a bien remis les pieds sur terre : les dynamiques de changement n’arrivent QUE dans les situations les plus difficiles.

Au commencement…

Eh bien au commencement, il y a eu l’annonce de la conférence Stoos Connect à Amsterdam. Bien sûr, le Stoos Network existait avant cela, sans pour autant pouvoir revendiquer une longue histoire. Mais sur l’hexagone, il n’y avait rien d’organisé.

Afin de bénéficier de la conférence, Oana Juncu et Yannick Grenzinger ont pris l’initiative de rechercher un lieu nous permettant d’assiter à la conférence en livestream. Ce qui fut fait à La Cantine.

Autant le dire, nous n’étions pas nombreux. D’ailleurs nous ne le sommes toujours pas et ce n’est pas non plus notre but premier. Le livestream était assez médiocre, les interventions de qualité inégales, mais nous avons vécu nos meilleurs moments … pendant les pauses ! Pour les curieux, vous trouverez un compte-rendu (par votre serviteur) des différentes interventions ici (première partie), ici (seconde partie), ici (troisième partie) et enfin ici (dernière partie).

Bref, nous sommes sortis de là avec des sentiments mitigés à propos de ce premier Stoos Connect, mais avec l’envie de continuer ensemble pour voir où cela pourrait nous mener. Personnellement, j’ai bien aimé le groupe, ce fut vraiment la bonne surprise de cette rencontre et ce sentiment semble partagé.

Donc oui, nous allons essayer de faire quelque chose.

Au fait, oui : qui sommes-nous ?

Notre première action a été de créer une communauté Google Plus que nous avons pompeusement nommée : Stoos Paris. Dans le vocable du Stoos Network, chaque émanation locale s’appelle un “satellite”. Nous sommes donc le Stoos satellite in Paris !

Aujourd’hui la page de la communauté Google Plus est notre point de rencontre. Il n’y a pas d’association, pas de site web dédié, etc… Nous n’en avons pas l’usage aujourd’hui. Nous verrons plus tard si le besoin s’en fait sentir…

Puis nous avons eu notre première (et aujourd’hui unique) rencontre. C’était le 5 Février.

Quand je vous disais que nous n’étions pas nombreux…

Pas d’agenda compliqué pour cette première rencontre, mais le désir de répondre au “pourquoi”, “quoi” et “comment” de ce Stoos Satellite Paris. Nous avions aussi fait une vidéo, mais elle a hélas disparu avec le matériel ayant servi à la prise de vue…

Nous nous étions aussi fixé comme objectif de nous rencontrer à interval de 3 semaines ou 1 mois, ce que nous ne sommes pas parvenus à faire jusqu’à présent.

Prochaine étape

Nous n’avons pas abdiqué ! Nous allons de nouveau nous rencontrer courant Mai et voir quelles actions nous pouvons entreprendre.

Damné RER C !

Je prévois mon trajet, je prends une avance raisonnable, et ce foutu train n’arrive qu’après m’avoir fait attendre 30 minutes. Damnation !

Cette rencontre avec Manfred Mack est un déjeuné-rencontre comme Christine Koehler en organise régulièrement. La dernière était en Février, une rencontre avec Christopher Schoch.

Cette rencontre-là avait pour but de mettre en lumière de possibles modèles d’entreprise du XXIème siècle et d’en discuter entre nous. C’est en fait l’objet de son livre, Pleine Valeur paru il y a une dizaine d’année.

On parle ici de co-création de valeur, ou comment se rendre mutuellement meilleurs !

Plus précisément, Manfred Mack évoque l’approche développée par Spi-Batignolles dans l’offre Concertance dont l’origine remonte à la réponse à un appel d’offre pour la construction d’une soufflerie pour un consortium regroupant Renault et Peugeot. Non seulement Spi-Batignolles a pu répondre avec un tarif plus bas, mais le coût final s’est même avéré encore moins élevé, sans pour autant hypothèquer la satisfaction du client !

Pour se faire, Concertance s’appuie sur 3 axes :

• La recherche d’optimisations en amont
• Un fonctionnement en équipe projet conjointe fournisseur-client
• La transparence

Les deux derniers points sont réellement à l’encontre de le la culture BTP, comme nous le confirme Manfred !

Le principe est d’avoir toujours : Coût < Prix < Valeur perçue

L’approche managériale est adaptée en conséquence : on demande ainsi aux managers d’être toujours capables de montrer comment et en quoi les plans qu’ils proposent contribuent à la création de valeur.

Les points abordés par Manfred Mack me rapellent beaucoup les principes du Lean tels qu’ils sont mis en oeuvre chez Toyota.

D’ailleurs Spi-Batignolles a fini par élargir cette approche à l’entreprise elle-même : si l’on considère les clients comme des partenaires, pourquoi n’en serait-il pas de même avec les collaborateurs ? C’est ainsi que l’entreprise a mis en place son projet “zéro accident” avec réussite, semble-t-il. Mais au-delà de cet exemple, il est frappant de constater l’influence de ce nouveau mode de pensée sur l’ensemble de l’entreprise.

Comme le dit Manfred Mack : on obtient au final une meilleure performance en abandonnant le focus purement financier pour la création d’une “sur-valeur”.

Le dernier point concerne les conditions initiales nécessaires : Une direction en recherche “d’autre chose” donc un PDG visionnaire.

Le monde du BTP est bien le dernier où j’aurais pensé voir ce type d’approche. Manfred Mack semble en tout cas être extrêmement enthousiaste sur ce qui a été accompli avec Concertance. Il endosse depuis un moment déjà un rôle d’évangéliste dans le monde professionnel comme celui de le formation des futurs diplômés.

Christine Koehler nous a proposé ensuite de discuter par petits groupes de 4, sur 3 questions gravitant autour de cette approche.

Dans mon groupe, la majorité des participants étaient intéressés par les questions d’intelligence collective et de co-développement. L’idée de “penser autrement” les relations entre client et fournisseur semblait en tout cas une pensée partagée.

Notre second tour de discussion a tourné autour des points importants de cette approche. Plusieurs éléments en vrac:

• L’importance d’un objectif commun entre client et fournisseur.
• La nécessité d’établir une confiance.
• Effacer la notion de rôle telle qu’on l’entends généralement, qui implique un retranchement derrière un périmètre et des responsabilités non partagées.
• La nécessité de travailler sur ses peurs et les peurs des collaborateurs. Et au contraire valoriser les personnes et les parties prenantes.
• L’importance de l’expérimentation.

La 3ème question était plus personnelle : en quoi cette démarche nous concerne plus personnellement ?

Chaque membre du groupe appréhende nécessairement ce point avec sa propre sensibilité, selon ce qui le touche le plus. Ainsi nous avons soulevés des points tels que :

• La déonthologie par rapport aux clients : travailler pour résoudre les vrais problèmes. Ce ne sont pas nécessairement ceux pour lesquels les clients nous ont appelés.
• Contribuer au plaisir dans le travail : Accomplir une mission non pas parce que l’on fait un travail que l’on nous a demandé, mais parce qu’on fait quelque chose d’utile, qui aidera réellement ce client en adressant son problème de départ.
• Gagner en légèreté : Rendre le travail plus agréable et plus efficace.
• Pouvoir faire plus demain que ce que l’on fait aujourd’hui.

Je vois un fil directeur à travers ces points : notre besoin semble de nous sentir en harmonie avec notre travail, d’assouvir un véritable besoin sinon physiologique, du moins intellectuel.

Pour finir Manfred nous suggère de réfléchir à cette question fondamentale qui guide cette démarche : Qu’est-ce que la valeur ? Pas seulement la valeur financière !

Cette question et d’autres points soulevés par Manfred Mack figurent dans le support que Christine a eu la gentillesse de mettre à disposition.