Note : 7 ; Un « back to basics » très bien écrit et malheureusement aujourd’hui nécessaire… mais par moments trop empreint de dogmatisme XP !

Quand on ouvre un livre de Robert Martin, on est presque toujours sûr de passer un bon moment. C’est bien le cas ici, et c’est sans doute pourquoi j’ai avalé ce court opuscule en à peine 2 jours. Le sous-titre « back to basic » traduit bien la volonté de l’auteur, revenir aux sources de ce qu’est l’agilité, de pourquoi et comment la met-on en œuvre. Le retour aux sources, c’est le retour à la véritable agilité, et pour l’auteur ce ne peut être rien d’autre que Extreme Programming. Nous verrons que cela induit quand même quelques biais qui peuvent aller de légèrement irritant à franchement embarrassant.

Place au texte ! Comme énoncé, c’est une lecture fort digeste : 185 pages réparties sur 8 chapitres. C’est d’histoire dont nous parle Robert Martin dans ce premier chapitre. L’histoire telle qu’il la connait et qu’il l’a vécue. Cela couvre des éléments bien antérieurs aux années 89/90, que les non-férus d’histoire découvriront, et bien sûr l’écriture du manifeste à Snowbird. Un régal. Le chapitre se termine sur le « circle of life » d’extreme programming, car pour l’auteur agile est synonyme d’extreme programming, et en fait rien d’autre.

Le chapitre 2 couvre les raisons de faire de l’agile (oui, j’ai dit « faire »). Le chapitre incarne assez bien l’aspect « retour aux bases » avec un éclairage résolument XP et ingénierie du développement. Ce n’est pas vraiment une découverte bien sûr, ni une redécouverte pour moi, mais il pourra éclairer des nouveaux venus qui n’ont que le prisme facilitation en tête. Le plus curieux dans le chapitre 3 est le titre « business practices » qui pour moi correspond peu au contenu (pour ne pas dire pas du tout). Peut-être que selon le prisme XP, le business est tout ce qui n’est pas strictement l’ingénierie de développement ? On y aborde de manière conséquente les estimations et la vélocité ce qui, même si c’est bien et clairement abordé est tout à fait ennuyeux. La fin du chapitre sur les tests et la QA parvient tout de même à me sortir de ma torpeur.

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Note : 8 ; Une réussite !

Je pense qu’à un moment donné, Claude Aubry en a eu marre d’être enfermé dans Scrum. Au bout de 5 éditions de son best-seller, on le serait à moins. Ici c’est de culture agile dont il est question (bien que le cadre s’appuie très fortement sur Scrum).

Le format de l’ouvrage est atypique : la taille est large mais ne compte que 170 pages, bien que le grammage du papier laisse penser qu’il en contient 250. L’impression est bichromique, mais surtout les illustrations d’Etienne Appert se taillent la part du Lion. On aurait presque l’impression de lire « Martine s’essaie à l’agilité ». Si le texte de Claude forme la portion congrue (bon j’exagère un peu), il a en fait déployé tout son talent, car on savait déjà qu’il savait écrire, pour condenser son propos en peu de mots sans qu’il en coûte en fluidité de lecture. Un magnifique tour de force !

Le texte compte 7 chapitres et débute par une question cruciale : pourquoi devenir agile ? On y parle valeurs et principes, raison d’être et sens, le tout saupoudré d’un peu d’historique. Mais on y évoque aussi le faux-agile et une démarche pour réellement devenir agile s’appuyant sur l’agile fluency. Le tout est abondamment illustré, d’images mais aussi d’exemples, avec les « lapins agiles ». C’est excellent.
Le second chapitre aborde la question cruciale de l’équipe. Et l’auteur de nous proposer l’acronyme TAPIS pour résumer les propriétés d’une équipe agile. Claude Aubry aura été très créatif en acronymes tout au long du livre et ils sont très bons. Claude, c’est un peu notre Mike Cohn français. L’auteur s’appuie sur Scrum pour aborder les rôles dans l’équipe, alors même qu’il nous avait dit qu’il serait agnostique. L’angle se défend car l’alternative serait d’être trop abstrait. J’aurais aimé deux mots sur « compétences versus rôles », mais j’accorde un bon point à la section consacrée à la confiance. Encore une fois le chapitre est remarquable de clarté et d’efficacité, mais c’est vrai pour tout le livre.

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Note : 3 ; Toujours hétéroclite mais quelques petites choses à garder

Ce second volume a suivi de peu le précédant, toujours avec la même recette. Comme pour le premier volume, je trouve celui-ci inégal. J’y vois d’abord le même biais que dans le premier volume : beaucoup d’histoires racontées à la première personne, qui sont d’autant de propos autocentrés plutôt que des récits du point de vue de l’observateur. Malheureusement, ce type d’ouvrage sert avant tout de tribune aux coaches en recherche de publication.

Voilà pour l’aspect déception. Mais il y a aussi des choses à en retirer.
Le « osons jouer » d’Alexandre Boutin, plein d’énergie, de réflexions profonde doublé d’une véritable démarche de gamification.
Alexis et Isabel Monville racontent quant à eux une véritable de changement où se lit une chronologie et une démarche, le tout centré sur le client. Bravo d’avoir joué le jeu !

Dans la lignée de ce que j’ai apprécié dans le texte d’Alexandre, l’éloge de la lenteur productive de Dimitri Baeli a attiré mon attention. Bien sûr, connaissant Dimitri, le propos est centré sur Kanban à l’exclusion de tout autre chose. Même si ce n’est pas mon point de vue, le texte présente assez substance pour se faire apprécier. Et le style est avenant.

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Note : 6 ; Un “trust-ownership model” intéressant, mais noyé dans d’autres considérations.

J’ai des sentiments mitigés concernant cet ouvrage. La base de celui-ci est le « trust-ownership » model, qui occupe le début du livre… Oui, mais le reste ? Eh bien pour le reste, c’est en partie du recyclage du purpose alignement model et d’autres considérations certes intéressantes mais qui ne se raccrochent pas forcément directement au sujet principal.

Le volume se présente sur 210 pages, auxquelles il faut rajouter une vingtaine de pages d’annexes (par ailleurs bien faites). L’ensemble est benoitement découpé en 9 chapitres. Le premier d’entre-eux introduit justement celui-ci sur une dizaine de pages. On en prend pour une trentaine au second chapitre. Ici, il s’agit de détailler les 4 quadrants du modèle. La tension entre l’appropriation de l’organisation par l’équipe et la confiance du manager est un équilibre délicat qui recèle des écueils. Ce chapitre est probablement l’un des plus riches de l’ouvrage.

Le chapitre 3 « building trust and ownership”, évoque à l’aide de questions, la manière d’échapper aux quadrants « failure », « contrôle » et « conflicts ». Il n’apporte pas réellement de réponses, mais propose des questions qui peuvent servir de cadre de réflexion. Disons que l’on est en « mode coaching » … Le chapitre 4 « trust tools » était l’une de mes plus fortes attentes du texte. Je reste sur ma faim, le texte apporte des voies qui sont connues depuis bien longtemps : ne pas décider à la place de l’équipe, donner le droit à l’erreur, etc.

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Note : 3 ; Malheureusement, introduit plus de confusion qu’il n’éclaire.

J’utilise beaucoup le modèle Cynefin pour introduire la notion de complexité lors de mes introduction à l’agilité. Ce mini-book était pour moi l’occasion de découvrir une manière de l’aborder et de comprendre le framework plus en profondeur. Au final il s’agit d’avantage pour l’auteur de promouvoir les outils de cognitive edge que de développer le propos de Dave Snowden. Malheureusement également, la traduction française m’est apparu très poussive. Heureusement que je possède aussi la version originale !

Le livre est plutôt court, avec 58 pages (un mini-book comme stipulé dans le titre), découpé en 5 parties. Le framework Cynefin expliqué en occupe une dizaine de pages. C’est probablement la partie la plus intéressante. Elle développe la différence entre systèmes ordonnés et désordonnés. Mais il termine toutefois avec des concepts dont je ne comprends pas tellement comment ils se raccrochent au framework comme « l’obliquité » (toutefois intéressant) et le résolution de conflits !
La seconde partie est consacrée au narratif. Il y est question du narrative inquiry. Là aussi je ne parviens pas à raccrocher cela au Cynefin, mais je note le concept, qu’il me faudra creuser.

En troisième partie, on parle de « sense making ». L’auteur y développe la notion de contextualisation à l’aide de logique abductives (si, si). Sur ce principe, il développe la contextualisation qu’il préfère au VSM (value stream mapping). On y propose aussi un exercice de contexte partagé à l’aide narratif. C’est en quelque sorte du teasing pour Cognitive Edge car on n’y comprends pas grand chose…

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