Note 5 ; Un modèle intéressant, enfermé dans une prose hermétique

Le présent ouvrage se présente comme un processus d’ingénierie à grande échelle, d’inspiration Lean. Il part des value streams pour descendre jusqu’à la réalisation. Comme nous le verrons, cette idée séduisante fait montre d’une complexité certaine dans la déclinaison des concepts qu’elle met en œuvre.

L’ouvrage lui-même n’est pas effrayant au premier abord : d’un format moyen comptant environ 260 pages et abondamment illustré, il nous laisse penser qu’il s’avalera rapidement. C’est loin d’être le cas.

Le texte compte 14 chapitres regroupés en 3 parties. La première d’entre-elles « the flow landscape » compte 4 chapitres sur une cinquantaine de pages. L’ouvrage s’ouvre sur un premier chapitre abordant les problèmes liés à la montée à l’échelle : accroissement de la distance entre la cause et l’effet, dilution des responsabilités et finalement désengagement d’une partie hélas croissante des employés. Une entreprise qui croit devient moins efficace. Les auteurs font un excellent travail à identifier les théories s’attachant aux effets de la croissance des organisations. C’est une bonne introduction aux problèmes qui seront abordés dans la suite du livre. Le second chapitre aborde justement ce volet solution, sous l’angle du modèle, gardant pour plus tard les éléments concrets. Cela dit, le propos commence à être complexe, d’abord en introduisant la « cybernetic loop », une variante de la boucle de rétroaction, ensuite en intégrant les values streams, mais qui sont ici des value streams de développement et non des value stream métier… Bref, on est bien dans une logique flux, mais centrée sur l’exécution.

Le troisième chapitre est très court, intitulé « les éléments d’action ». Il s’agit d’introduire les trois moteurs essentiels au process élaboré par les auteurs : valeur, clarté et flux et la manière dont ils interagissent au sein de la boucle cybernétique. Un peu abstrait, mais intéressant. Le chapitre 4 conclut cette première partie en introduisant finalement le flow engineering. Le cœur de ce modèle, ce sont les 5 « maps » qui sont présentées ici et seront développées dans la seconde partie. C’est à la fois complexe et intéressant, car chacune adresse des problématiques spécifiques de l’ingénierie, permettant de les mettre en évidence et donc de faire émerger des plans d’action !

La seconde partie, « mappig the landscape » va passer à la loupe chacune des 5 cartographies introduites au chapitre 4. Il y aura donc 5 chapitres, pour un total d’environ 110 pages. La cartographie des bénéfices (outcome mapping) est au menu du chapitre 5 qui ouvre cette partie. La cartographie est en fait plus importante que la carte elle-même, aux dires des auteurs. Elle nous permet de découvrir les premiers pas des actions à mener en progressant à rebours depuis les résultats que l’on souhaite atteindre. C’est à la fois une cartographie et un process qui opère en 5 étapes et qui nous rappellera le « speed boat ». En définitive, cela n’a rien de bien nouveau.

Au chapitre 6, c’est au tour du value stream à l’état courant. Il s’agit d’une valeur sûre, bien connue et par ailleurs amplement documentée, par exemple dans l’ouvrage de Karen Martin. Bien qu’un seul chapitre lui soit consacré, le texte fait un excellent travail pour aider à appréhender le concept, pour proposer un processus en 5 étapes (encore une fois), allant même jusqu’à spécifier le déroulement des ateliers de travail. Un bon point également pour le parallèle mettant en relief les différences de perspectives entre value stream et customer journey mapping ! Le chapitre 7 s’attaque à la cartographie des dépendances. Le propos s’avère moins convaincant ici. On parle de dépendances de processus (avec des sous values streams communes) et de ressources, plus précisément des équipes qui deviennent des contraintes par rapport à d’autres. La manière d’aborder cette cartographie manque de clarté et donne l’impression de combler un manque mais pas de proposer une idée bien structurée à cet égard.

Avec le chapitre 8, nous abordons la cartographie de la value stream cible. Elle part bien entendu de la value stream existante vue au chapitre 8 et nous propose de la re-designer en s’appuyant sur le résultat attendu. Le texte nous guide relativement peu dans cette activité de reconception, nous donnant surtout quelques indications assez générales. Bref, l’idée est bonne, mais on n’est pas tellement aidés. Le chapitre 9 clôture cette seconde partie. Elle est consacrée à la « flow roadmap », qui est la planification des actions d’amélioration. Cette approche ne me semble pas indispensable, en tout cas n’apporte pas grand-chose de nouveau.

La 3ème partie s’intitule « navigating the landscape », elle est composée de 5 chapitres sur un peu plus de 80 pages. Le chapitre 10 ouvre cette dernière partie sur les principes du « flow engineering »: ils sont au nombre de 5, directement hérités du Lean : expliciter la valeur, cartographier les value streams, créer du flux, tirer plutôt que pousser et rechercher la perfection. Le développement de ces 5 principes apparait quelque peu abstrait mis donne matière à réflexion.

Le chapitre 11 « leading flow engineering » nous propose une touche d’approche managériale. Quelles compétences et quelle manière d’animer la conception de la « cybernetic loop » s’avèrent nécessaires ? Quelle doit être la boussole du leader du flow engineering. Le chapitre nous donne bien des éléments de réponse mais n’adresse pas la question du style de leadership. Au final, le propos n’apparait pas si utile que ça. Le chapitre 12 sur les pièges à éviter s’avère bien plus concret et utile. Il est de plus appuyé par les études de cas et se focalise sur les pièges les plus impactant.

Il semble que le chapitre 13 soit un des messages cruciaux que souhaitent dispenser les auteurs. Le « value stream management » est vu comme une transition vers une organisation orientée produit (pour autant qu’il existe une définition de la chose), un peu à la manière dont Mike Kersten voit cela. Le propos reprend des éléments déjà dispensés pour reconstruire la charpente de ce que serait une organisation orientée produit. C’est plutôt intéressant. Que serait un tel livre sans aborder la déclinaison à l’échelle ? C’est ce que fait le dernier chapitre de cet ouvrage. Les auteurs peinent à construire un modèle « à l’échelle » de leur propos. Toutefois, les réflexions autour du « developmental versus operational » donnent utilement matière à réflexion.

Le modèle du « flow engineering » proposé par les auteurs est complexe. Il est évident, au fil des pages, que ceux-ci maitrisent parfaitement leur sujet, et les idées développées s’appuient sur un corpus de connaissances impressionnant. Le modèle présenté laisse penser que l’adopter c’est « tout ou rien », et le challenge est élevé, car non seulement le lecteur doit s’approprier un écosystème de concepts assez redoutable, mais nombre de personnes au sein de l’organisation le doivent aussi. A minima, on peut utiliser ces concepts « à la découpe » pour améliorer l’existant.

Référence complète : Flow Engineering – Steve Pereira & Andrew Davis – IT Revolution 2024 – ISBN : 978 1 950508 45 7