Don Reinertsen n’est pas là pour s’amuser. Déjà vers la page 17, l’auteur nous explique que la manière d’appréhender les dimensions économiques d’un produit sont aujourd’hui bien naïve, que la théorie des contraintes de Goldratt est certes un progrès mais qu’elle ne représente qu’une étape intermédiaire, et que nous allons passer en revue tout cela au long de 150 principes que couvre le reste du livre. Oui : 150 ! A ce stade, on pressent que la lecture des 266 pages de l’ouvrage découpé en 9 chapitres va être bien plus longue que prévue. Une impression qui se vérifiera.
Le premier chapitre compte 26 pages. Il sert d’introduction aux 8 autres chapitres, ce n’est donc pas le plus difficile à lire. Et pourtant il fourmille déjà de concepts et d’une description très affutée des problèmes auxquels nous devons faire face lorsque l’on développe un produit. Bref, il campe le décors et fort bien !
On a guère pitié du lecteur : le second chapitre sur la « vue économique » est déjà un des chapitres difficiles de l’ouvrage. Mais c’est aussi la clé de voute de ce qui suit, à savoir le coût du délai ! On y parle d’objectifs économiques clés et déjà de la perception économique de la taille des lots intégrant le facteur « coût de transaction ».
Cet ouvrage au format inhabituel m’a été chaudement recommandé pour m’initier au A3 problem solving. Le format est inhabituel pour trois raisons :
Du fait de son format physique tout d’abord. Il est pratiquement carré et dépasse donc allègrement mes autres livres une fois rangé dans la bibliothèque.
Par son approche éditoriale : il s’agit d’un double storytelling, permettant une lecture à double niveau. Mais ceci complexifie aussi considérablement la manière d’aborder le texte. J’y reviendrais.
Par ses annexes : en fait des exemples de A3 (qui du coup ne sont pas au format A3), livrés pliés et insérés dans un rabat de la couverture arrière. Une bonne surprise de l’ouvrage.
Mais revenons-en au texte. Sous le format inhabituel dont j’ai parlé tout à l’heure, l’ouvrage compte 127 pages présentées en deux colonnes de largeurs inégales. La plus large, imprimée en noire, raconte l’histoire de Porter qui s’initie au A3 (mais bon, il connaît quand même un peu en fait). Cette histoire doit nous permettre de nous initier par l’exemple au concept du A3, le fameux « problem solving » spirit ! La seconde colonne est imprimée en bleue, c’est une histoire dans l’histoire, celle de Sanderson le manager de Porter. Sanderson est en posture de coach par rapport à Porter, c’est donc un deuxième niveau de lecture qui nous est proposé ici.
Quand nous étions petits, nous étions fantastiques ! Maintenant que nous sommes plus gros … nous avons cessé d’être fantastiques. En fait, on ne communique plus aussi bien.
Quels sont les problèmes ?
La coopération
La complexité
L’état d’esprit
Le focus
Ce sont ces 4 points que Mary Poppendieck va développer dans sa keynote de ce second jour du ScrumDay.
Coopération
Quand l’entreprise grandit, on tend à l’organiser en silo. Et ça ne marche pas si bien que ça ! On peut prendre le problème dans l’autre sens, et mettre les fonctions (ou les fonctionnalités) en silo. Ce n’est guère mieux.
Leanette est la mascotte du Club Agile Caennais. Un club qui est né sous l’impulsion de Jean-Luc Lambert entouré de quelques passionnés. De rencontres en meetups, il ont organisé une rencontre en 2012. Le club n’était alors pas dans mon radar. Cette rencontre de 30 personnes s’est transformée en un petit évènement de 70 personnes l’année suivante. Celui-ci avait attiré mon attention par la présence exceptionnelle de Jurgen Appelo et j’avais relaté l’évènement ici et ici.
De 70, la rencontre est passée à 150 inscrits l’année suivante. Une édition où je figurais cette fois comme speaker et que vous retrouverez ici et ici, et bien entendu ici pour ma propre session.
Bienvenue à l’édition 2015 !
C’est de nouveau comme speaker que je suis venu cette année. Cette fois, il a fallu quitter les locaux de l’université pour accueillir les 300 inscrits. Un beau succès !
Le focus, au niveau de l’entreprise, qu’est-ce que cela signifie ? En premier lieu, de se concentrer sur la chaine de valeur. Et sur le flux, plutôt que l’utilisation des ressources. Le Value Stream Mapping est un des outils permettant de mettre en évidence les possibilités d’amélioration de ce flux.
Le corollaire est de se concentrer sur un petit nombre de features plutôt que sur des gros batches qui mettent du temps à passer dans le rétroviseur. Donc du Focus !
Chap 2 : Se faciliter la vie
Nous avons vu le problème du « trop de choses à faire ». Et le temps pour le faire est limité. Bien entendu, nous avons moins de temps disponible que de choses à faire. Mais en réalité celles qui sont indispensables n’en sont qu’une fraction. On pourrait appeler le reste des « options » ! Nous sommes maitres de nos choix, n’en devenons pas les esclaves.
Chap 3 : Tel un hamster dans sa roue
Les sollicitations nous viennent de toute part ! Elles créent un bruit qui nous empêche de faire ce qui est important. S’isoler de ces perturbations et se concentrer sur une seule chose jusqu’à ce qu’elle soit terminée, il n’y a rien de nouveau là. Quelques techniques peuvent nous aider comme le « zéro inbox » ou le Pomodoro.
Zenika accueillait cette nouvelle réunion mensuelle dans le zLocalHost. Une foule très nombreuse s’y était donné rendez-vous pour cet opus dédié à la formation au Kanban et aux techniques associées.
Beau programme pour cette rentrée du FKUG ! En effet, cette soirée hébergée par Wemanity proposait pas moins de 4 sessions sur 2 tracks. Nous serons donc hélas frustrés de 2 sessions !
Le premier opus du Lean Agile Camp s’était déroulé en novembre dernier, une période peu propice pour moi et j’avais abdiqué. Pas question de rater celle-ci par, contre : programmée début Juillet, il n’y avait guère de conflit de dates à l’horizon.
Quand on veut parler de Lean sérieusement, on a de bonne chance que Régis Médina ou Antoine Contal ne soient pas loin. Nous avons eu la chance de bénéficier de l’expertise des deux !
Suite du compte rendu d’Agile France, après la journée de Jeudi disponible ici et ici.
De bon matin…
De bon matin, ce n’est pas moi. J’arrive à temps pour le café et discuter un peu avec les autres. Mais quand j’arrive, un petit groupe se livre déjà à des exercices de Qi Gong.
Je retrouve les autres dans la salle commune. On discute, Alex Tweet. Business as usual…
Assez plaisanté ! La journée va commencer, place à la keynote !
Coaching Teams Through Change
Rachel Davies nous avait déjà gratifié d’une session il y a peu lors du ScrumDay. Fort heureusement, ce ne fut pas la même. J’ai d’ailleurs préféré cette keynote.
Rachel travail pour Unruly, une société spécialisée dans le « social media advertising ». C’est un domaine où les spécifications changent véritablement tous les jours. L’objectif est ainsi de déployer effectivement tous les jours !
Le début d’un changement
Au début les départements produit et développement étaient deux directions séparées. C’est le départ du directeur produit qui a permit d’enclencher un changement de structure.
Ce changement, c’est l’organisation en équipes de 3 à 5 personnes pour développer le produit. Et pas seulement développer : ces équipes prennent en charge la totalité des activités entourant le développement : l’écriture des user stories, les tests, etc. Ce sont eux qui vont solliciter les différents interlocuteurs (produit, marketing, commercial) quand cela s’avère nécessaire. Pas de product Owner qui est la seule voix du client, l’équipe va parler directement à tous les interlocuteurs ! Parmi ces interlocuteurs, nombre d’entre-eux ne sont accéssibles qu’à distance : l’équipe utilise Google Hangout pour communiquer. La conversation s’engage avec les interlocuteurs pour trouver la plus petite chose utile à construire, ce qui nécessite de prendre en compte tous les point de vue.
Lone rangers et development owners
Tout le développement est réalisé en binômes. Mais les équipes sont constituées d’un nombre impair de personnes ! En fait, par rotation, l’une d’entre-elle est le « lone ranger ». Elles s’occupe de diverse choses dans l’équipe, mais pas du code de production. C’est aussi à cette personne que les intervenants extérieurs à l’équipe s’adressent, afin de ne pas perturber les binômes en train de travailler.
L’équipe a aussi développé l’idée de « owner of the development area » : un développeur plus expert au sein d’un sous-ensemble fonctionnel. C’est lui qui élabore une proposition par rapport à un besoin exprimé. Les propositions sont traitées en planning meeting. Celui-ci n’est pas un planning meeting classique XP : seule la priorisation des propositions y est traitée, il n’y a pas d’engagement de charge. Ces planning sont donc très courts : ils n’excèdent pas 30 minutes !
Gold card
A l’image de ce que Kniberg décrit pour Spotify, Unruly fait des efforts particuliers par rapport au bien être des équipes. Outre divers évènements sociaux, la société applique la politique du 20% free time inspirée de Google (bien qu’elle disparaisse progressivement de Google, justement). Ici elle s’appelle « gold card day » et sert de sources d’inspiration pour creuser de nouvelles idées.
Ce que j’en ai pensé
Sans être exceptionnelle, cette présentation nous offre l’opportunité d’avoir un retour sur une organisation d’équipe différente de ce que l’on voit aujourd’hui :
Les itérations s’estompent au profit de la déliverie continue, mais des points de priorités réguliers contrebalancent l’effet « court terme » du flux.
Pas de « product owner » ici : c’est l’équipe qui fait le lien avec les divers interlocuteurs. Le périmètre de responsabilité de l’équipe s’accroit, mais on évite ainsi l’effet paravent du PO !
Je change mon programme à la dernière minute. Je choisis en 15 secondes d’aller à une présentation résolument technique. Grand bien m’en a pris !
Le mythe du framework agile
Jean-Baptiste Dusseault vient mettre fin à quelques idées reçues concernant ces frameworks qui doivent nous agilifier / faciliter la vie. Au départ de ce « ras le bol » un titre de livre : Agile Web Developement with Rails ! Même co-écrit par l’un des signataires du manifeste agile (et par l’auteur de Rails), ll y a un problème ici. Probablement plusieurs même. Le premier est la taille du livre : près de 500 pages !
Le framework maison
Mais commençons par le commencement. Et le commencement, puisque nous parlons ici de frameworks « full stack », c’est le fameux framework d’entreprise. Un bon point : nous n’avons que trop rencontré ces pantalonnades. Lâchons-nous, ça va faire du bien !
Le but de ces frameworks, c’est d’avoir le « meilleur du moment », tout bien branché ensemble. On met les pantoufles, on débranche le cerveau, et l’on peut tranquillement produire plein d’applications en un tournemain ! Sauf que ça ne se passe pas comme ça. Ces braves frameworks transforment notre vie en enfer !
Citons dans le désordre :
Prévus pour être simples, ils s’avèrent en fait ultra-compliqués ! Peut-être leur conception et leur réalisation par des « équipes transverses » explique-t-elle quelque chose ?
Ils sont difficiles à tester et très bugués. Là encore, leur réalisation détachée des projets n’a pas contribué à leur testabilité. Utilisés uniquement par quelques projets de l’entreprise (au mieux) le « durcissement » du framework n’a jamais vraiment eu lieu…
pas de support : souvent les équipes ayant réalisé le framework sont parties depuis longtemps…
Qu’en est-il des « full stack » reconnus ?
Ici on parle des rails, Play, etc… Ils nous font la même promesse d’accélérer les développement du sol au plafond. En vérité, ils prennent des décisions d’architecture pour nous ! Jean-Baptiste va plus loin : en déléguant les choix d’architecture au framework, on laisse celui-ci nous utiliser !
Nous n’utilisons pas les frameworks “full stack” : ce sont eux qui nous utilisent.
Ce biais a des conséquences, on va le voir bientôt.
D’où vient leur succès ? Ils permettent de faire très vite 80% de l’application. Mais on galère sur les 20% restant ! Généralement, la réalisation en suivant le tutorial va vraiment vite.
Hélas, ils encouragent certains comportement. La partie « basse » entité et persistance est plus ou moins câblée. Il n’est pas possible d’y intervenir facilement. Et les entités ressemblent beaucoup aux tables de la base de données (ça rappelle les outils RAD client/serveur). On hérite donc d’un couplage vertical sur la base de données.
En fait, le seul endroit où l’on peut réellement raccrocher du code, c’est le contrôleur ! On l’accroche comme on peut. Et si des comportements communs apparaissent dans le code tartiné sur deux contrôleurs, le seul moyen efficace de le partager est le copié-coller ! Beurk !
Bref nous obtenons :
Des architectures monolithiques.
Des frameworks optimisés pour l’écriture de code … mais pas pour sa maintenance !
Des couplages forts avec la représentation et la base de données.
De grosses difficultés pour sortir des clous via des « plugins » et autres joyeusetés du genre qui ont de grosses courbes d’apprentissage.
Une testabilité rarement au rendez-vous.
Mais alors, c’est quoi un framework agile ?
Plutôt que de framework agile, parlons d’architecture agile, et des propriétés qu’elle devrait avoir.
Elle doit nous permettre de retarder les décisions
Elle minimise les couplages.
Elle est facile à changer.Elle est testable (via TDD et ATDD)
Une proposition et des inspirations
Pour Jean-Baptiste Dusseault, une telle architecture c’est :
Au centre un véritable modèle du domaine d’inspiration DDD, comme les proposent l’architecture hexagonale d’Alistair Cockburn ou la Clean Architecture de Bob Martin. Ce modèle ne dépend de rien et ne connait pas la persistence ni aucun système tiers, mais expose une API métier.
Une couche « commandes » implémentant les cas d’utilisation du modèle du domaine. Des idées que l’on retrouve dans la Lean Architecture de Jim Coplien.
Au-dessus un couche d’accès type CQRS dialoguant en asynchrone avec la couche commande et routant différemment les évènements commande (vers la couche commande) des requêtes qui sont adressées directement à la couche d’accès à la base de données.
Bien sûr le postulat de cette architecture, c’est que le métier est au centre des préoccupations. On n’évoque pas non plus l’architecture en micro-services qui me semble pourtant adaptée mais peut-être pas facile à concilier avec une architecture hexagonale…
La présentation de Jean-Baptiste est évidemment en HTML5 et elle est accessible en ligne ici.
Ce que j’en ai pensé
Cette session est une agréable surprise. Si le bashing des « frameworks agile » ne fait que confirmer ce que je pensais, les idées développées sur l’architecture agile me font beaucoup plus réfléchir, pour ne pas dire qu’elles soulèvent mon enthousiasme !
Comment j’ai développé mon muscle de l’amélioration continue en faisant mes courses
Ayant décidé de bouleverser mon programme, je n’ai de nouveau que 2 minutes pour changer mon programme. De nouveau, c’est une bonne pioche avec la session de Cyrille Deruelle !
Tout d’abord : pourquoi faire des exercices d’amélioration ? Pour que cela devienne une habitude, rendre cela naturel. Et Cyrille s’est livré à cet exercice en faisant ses courses du Samedi : c’est drôle et instructif !
Bien sûr tout ça n’a pas très bien marché du premier coup (d’où la nécessité de s’améliorer). Au départ, Cyrille a essayé d’impliquer son épouse (Product Owner des courses) dans la résolution des problèmes qu’il rencontrait. C’est une première leçon :
Les gens se foutent de la manière dont nous résolvons les problèmes.
Au hasard des améliorations, on va trouver :
« t’as rien oublié » … où comment suivre que l’on a tout acheté ? A l’aide d’une liste de courses et d’un gros feutre noir (le stylo fin ne convient pas).
Grouper les courses par catégorie : afin d’optimiser le parcours dans le magasin.
Prendre une photo des rayonnages pour les produits compliqués … afin de permettre à son épouse d’indiquer le produit souhaité. Le choix de la lessive a été vaincu ainsi !
Gérer les dates limites de consommation en les pré-calculant par rapport aux courses suivantes : afin d’éviter les erreurs pendant les courses.
Sortir des éléments du process : Les packs d’eau, c’est ingérable ! Alors on ne les sort du processus standard et on fait de temps en temps des ravitaillements en eau (en grande quantité) !
Les conclusions de Cyrille
Mes problèmes sont mes problèmes : Il n’est pas possible de s’en décharger sur d’autres personnes.
Il n’y a pas de choses simples : l’amélioration continue est une quête !
Les actions d’amélioration sont fragiles et difficiles ; c’est une discipline de tous les jours.
Mesurer l’impact d’un problème, c’est déjà 50% de la résolution
Enfin parfois, les améliorations ne sont pas possible, c’est le CCMCCC : C’est Con Mais C’est Comme Ca !
Grâce aux actions d’amélioration, Cyrille n’a pas seulement rendu son processus de meilleure qualité et plus efficace, il l’a aussi rendu fun !
Ce que j’en ai pensé
Une très bonne session : amusante et instructive. Bravo !
Refactorer du Legacy
Pas besoin de changer de salle pour la session de Johan Martisson. J’ai rencontré Johan lors du ScrumDay 2014. Ou plus exactement, Jean-Laurent de Morlhon me l’avait présenté. D’ailleurs Jean-Laurent était là à cette session résolument intimiste orientée craftmanship, avec des vrais morceaux de « live coding ».
Johan nous parle et nous démontre son approche de la reprise en main du code legacy, à l’aide de la librairie ApprovalTests. Pour résumer l’approche en quelques points :
On construit un harnais de tests résolument temporaires de manière rustique mais rapide.
On construit de manière assez brutale des combinaisons de conditions d’entrée pour couvrir une combinatoire de cas couvrant l’espace du problème.
On exécute une première fois les tests pour constituer la référence, sans se soucier de la justesse des résultats : il s’agit juste du comportement courant de la librairie.
On vérifie la stabilité du comportement du soft en comparant les résultats par rapport à la référence.
Au fur et à mesure du refactoring, on construit des tests unitaires définitifs. On peut envisager de se débarrasser définitivement des tests temporaires, de manière progressive.
Ce que j’en ai pensé
Au début de la présentation, je mes suis demandé où Johan essayait de nous emmener et j’ai pris conscience avec un peu de retard de l’efficacité et de la rapidité avec laquelle Johan mettait en place son harnais de tests ! Je dois dire que c’est très convainquant. Une petite vidéo pour vous en convaincre.
J’avais prévu d’être un peu plus long sur le descriptif de ce que Johan nous a montré avec l’outil, mais il le fait mieux que moi sur son blog. Je vous invite donc à le lire.
Pause déjeuner
Par une curieuse coïncidence, c’est de nouveau avec Jean-Luc Lambert que j’ai échangé lors de cette pause. Et nous avons parlé éducation et « génération Y ». Jean-Luc évoque avec enthousiasme le challenge que représente l’enseignement avec cette population.
Elle ne prend pas pour acquis les propos de l’enseignant. Le cours magistral a une vertu pour le moins limitée.
Ils sont « multi-tâches ». C’est assez déroutant, mais il faut faire avec !
Ils sont réceptifs aux jeux et aux exercices libres. Les techniques type « from the back of the room » leur sont bien adapté.
Ils ont beaucoup d’autonomie et sont entreprenant.
Ils ne se sentent pas beaucoup d’attache ni de fidélité pour la société pour laquelle ils travaillent.
Voilà pour cette dernière matinée. Je vous retrouve très bientôt pour la dernière partie de cet Agile France 2014 !
