ScrumDay 2015 : Scaling Dilemna, par Mary Poppendieck

Quand nous étions petits, nous étions fantastiques ! Maintenant que nous sommes plus gros … nous avons cessé d’être fantastiques. En fait, on ne communique plus aussi bien.

Quels sont les problèmes ?

  • La coopération
  • La complexité
  • L’état d’esprit
  • Le focus

Ce sont ces 4 points que Mary Poppendieck va développer dans sa keynote de ce second jour du ScrumDay.

Coopération

Quand l’entreprise grandit, on tend à l’organiser en silo. Et ça ne marche pas si bien que ça ! On peut prendre le problème dans l’autre sens, et mettre les fonctions (ou les fonctionnalités) en silo. Ce n’est guère mieux.

Bref, nous sommes plutôt doués pour fabriquer des silos, mais médiocre à franchir les franchir ! Ce que l’on cherche avec ces silos, c’est l’autonomie. Et elle apparait alors plus importante que la coopération. Coopération et autonomie apparaissent antinomiques : lorsque l’on travaille sur quelque chose de gros, on perd de l’autonomie. Si nous privilégions l’autonomie, la coopération est le facteur clé pour aborder la complexité, comme Yves Morieux le souligne dans sa conférence TED

Mary Poppendieck nous emmène vers les communautés auto-organisées et vers Elinor Ostrom qui identifie 8 règles de gouvernance des biens communs :

  • Définir une limite du groupe claire
  • Faire coïncider les règles gouvernant l’usage du bien commun avec les besoins et les conditions locales.
  • S’assurer que ceux qui sont affectés par les règles peuvent participer à la modification de ces règles.
  • S’assurer que le droit d’édicter des règles des membres de la communauté est respecté des autorités extérieures.
  • Développer un système, porté par les membres de la communauté, permettant de surveiller le comportement des membres.
  • Faire usage de sanctions graduées envers les violateurs de ces règles.
  • Donner accès à des moyens de résolution de problèmes à faible coût.
  • Une gouvernance à multiples niveaux.

Quelle taille de groupe est la plus pertinente ? C’est au nombre de Dunbar qu’évoque l’oratrice, celui évoqué dans le Tribal Leadership, et ses variantes :

  • Le cercle d’intimité : 3 à 5 personnes
  • Le groupe de sympathie : 7 à 10 personnes ; c’est la taille d’un groupe pouvant accomplir « quelque chose ».
  • Le groupe de chasse : de 30 à 70 personnes ; c’est la taille nécessaire pour construire un sous-système indépendant et indépendemment.
  • Le clan : de 100 à 150 personnes ; C’est la taille d’une compagnie, dans les organisations militaires.
image

Complexité

Pour aborder la question de la complexité, Mary Poppendieck nous parle de micro-services, en évoquant le livre de Sam Newman (que je n’ai pas encore lu).

Les micro-services fractionnent les ensembles complexes en petits systèmes indépendants (jusqu’à la base de données) qui ne font qu’une seule chose, mais bien. « small » est bien le mot d’ordre pour les micro-services :

  • Petit services qui font une seule chose, mais bien. Nous l’avons dit.
  • Petites équipes, capables de prendre en main un service, depuis la compréhension du besoin avec les équipes métiers, jusqu’au suivi en production, en passant bien évidemment par la construction et le déploiement. qui s’effectue indépendamment des autres briques du SI.
  • Petites itérations et petit coût de démarrage: de zéro à une première étape en 3 semaines !

L’aptitude à réaliser des microservices a des corolaires.

  • Pas de couplage avec les autres briques du SI (nous l’avons évoqué).
  • Automatisation extensive des opérations : tests, intégration, déploiement.
  • « canary release » qui permet de pré-tester le système en situation réelle.
  • Continuous delivery et aptitude a être toujours « prêt au déploiement ».
  • Equipes pluridisciplinaires.

Etat d’esprit

Le focus sur le projet a fait son temps ! Place au focus sur le produit !

Vous êtes focalisés sur « le métier » ? Ce n’est même pas un concept … et pendant ce temps on laisse filer le focus sur le client… Il faut changer de regard.

  • Passer du focus métier au focus client
  • Passer du gestionnaire de projet à l’entrepreneur leader.
  • Migrer du développement qui execute les commandes à une équipe proposant des réponses.
  • Ne plus faire des choix sur les planning, mais sur les marchés.
  • Abandonner la mentalité « centre de coût » pour un état d’esprit « centre de produit ».

Dans son livre Inspired, Marty Cagan localise la création de grands produits à l’intersection de la valeur, de l’utilisabilité et de la faisabilité ! Pour donner vie à cette vision, il faut 3 personnes d’agal statut, l’un d’entre-eux est le « product manager », qui n’est pas un Product Owner : son rôle n’est pas d’écrire des User Stories ou de concevoir la solution, mais d’être un canal direct avec le client.

Focus

C’est se focaliser sur les bonnes questions. Et comme l’a popularisé Simon Sinek, cela commence par « pourquoi ? ».

La bonne question n’est plus « comment maximiser la valeur » ? » mais « comment maximiser l’impact » et trouver les métriques qui nous montreront que nous allons dans la bonne direction. C’est l’essence même du Lean Startup.

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