Note de lecture : Value Stream Mapping, par Karen Martin & Mike Osterling

Note : 7 ; La démarche Value Stream clairement expliquée et décomposée, et un peu moins clairement illustrée.

Le Value Stream Mapping, ou VSM, est un sujet souvent évoqué dans la communauté agile qui veut s’habiller de Lean. Mais il est souvent peu compris, et plus souvent encore pas compris du tout. Dans le meilleur des cas, il est réduit à la timeline montrant les temps de production et les temps d’attente.

Mais qu’est réellement le VSM ? Comment détermine-t-on les VSM d’une organisation ? Comment modélise-t-on ces VSM et par quelle démarche ? Enfin, comment utilise-t-on cette approche pour enclencher une logique d’amélioration continue et d’expérimentation qui est la marque d’un processus Lean ? Ce sont à ces nombreuses questions que répond le présent ouvrage, et ce n’est pas rien !

La partie principale du texte est relativement courte, avec environ 150 pages, mais il faut y rajouter les 35 pages des annexes. Le sujet est couvert en 6 chapitres. Le premier d’entre-eux « value stream management » n’est guère évocatif de par son titre, mais comme on peut s’en douter, ses 26 pages ont un caractère introductif. Il s’agit ici d’expliquer la structure du VSM (vue macro et vue micro) et son focus sur le client. Un accent particulier est mis sur le caractère cross-fonctionnel des VSM, à l’inverse des vues processus qui restent localisés à une fonction, indépendamment du focus client.

Le chapitre 2 nous entraine dans l’action de la réalisation des VSM en « campant le décors » comme l’indique son titre. Les auteurs nous proposent leur format d’animation des VSM sur 3 jours consécutifs. Même si l’on n’adhère pas au format, la démarche et la séquence de construction des VSM présente et future restent tout à fait pertinentes. La démarche, justement, est bien structurée et expliquée et le VSM charter est un « take away » pour documenter le cadre de chaque VSM.

La compréhension de l’état initial est le cœur du livre. De fait, ce chapitre 3 occupe 75 pages, soit la moitié du corps principal de l’ouvrage ! Tout y est : le processus de construction avec les points d’attention à chaque fois tel le « barrier to flow », la détermination des métriques, la définition des étapes, l’élaboration de la timeline… La lecture n’est certainement pas fun (le Lean, cela reste le monde de l’austérité), mais on est parés.

Fort logiquement, le chapitre 4 va s’occuper de la construction de l’état futur. La teneur de celui-ci gravite autour des objectifs de cet état futur, en revisitant le VSM charter et en planifiant les contre-mesures à mettre en œuvre. Le « PACE chart » est à cet égard mon outil à emporter.

Moins d’une dizaine de pages sont consacrées à l’étape suivante, à savoir le plan de transformation, sujet du chapitre 5. Je ne suis pas non plus spécialement ébahi par ce que propose le texte, à savoir rédiger un plan de transformation ! L’étape finale, qui est d’accomplir effectivement la transformation échoit au dernier chapitre qui y consacre à peine plus de pages. Les messages principaux y sont de « socialiser » la map et d’inscrire les principes et les cycles de l’amélioration dans la culture de l’organisation.

Cet ouvrage fait réellement bien le boulote de clarifier la nature, le contenu et la manière de mener à bien l’élaboration et l’évolution de la VSM. Qui plus est, il est de taille raisonnable, le propos des auteurs allant droit au but n’y est pas étranger. Les annexes recèlent plusieurs VSM dans des contextes différents, mais leur lecture un peu sèche n’est pas des plus facile. J’aurais grandement préféré un exemple « fil rouge » utilisé en profondeur tout au long de l’ouvrage. Le narratif utilisé en pointillé ne saurait prétendre jouer ce rôle. Malgré ce bémol, recommande l’ouvrage.

Référence complète : Value Stream Mapping – Karen Martin & Mike Osterling – McGraw-Hill 2014 – ISBN : 978 0 07182891 8

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