Beyond Budgeting, avec Bjarte Borgsnes

En ce début Avril, le Lean Kanban France nous conviait à une rencontre avec Bjarte Borgsnes, le pape du Beyond Budgeting, si je puis dire. Tout d’abord, je dois saluer l’initiative de Samuel Retière qui a fait l’entremetteur entre le LKFR et la Société Générale pour rendre possible cette rencontre. En effet, Bjarte était en visite à la SG, non seulement il a su tirer parti de l’opportunité pour monter cette rencontre, mais celle-ci a pu être hébergé dans les locaux de la banque.

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Seconde chose à noter, le LKFR qui jusqu’ici limitait son activité à la conférence du même nom qui a lieu chaque année à l’automne, se met à organiser des rencontres en soirées. D’autres sont d’ailleurs à suivre.

Beyond Budgeting

Bjarte n’est pas venu seul. D’autres intervenants sont au programme. A commencer par Anders Olesen, l’actuel directeur du Beyond Budgeting Institute !

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Le Beyond Budgeting, c’est à la fois le nom d’un réseau et d’un modèle de management. Ce n’est pas non plus quelque chose de nouveau, car le Beyond Budgeting Institute existe depuis maintenant 15 ans !

Le Beyond Budgeting Round Table est une émanation de cette organisation, dont le but est de rassembler les organisations mettant en œuvre le Beyond Budgéting, de permettre et organiser le partage d’expérience.

Bjarte Borgsnes

Il y a un problème avec le management. Les organisations qui font la transition vers l’agilité ont besoin que change la posture du management. Le Beyond Budgeting est un moyen pour cela.

L’orateur nous propose une métaphore, celle des feux de circulation. Dans cette situation, la performance du système est entre les mains du programmeur (ou du managers, dans le cas présent). Son intention est bonne, mais hélas il n’est pas sur place. C’est un management basé sur les règles.

Le rond-point est sensé être plus efficace. Ici, on cherche à créer les conditions d’une bonne performance. C’est ce dont les entreprises agiles ont besoin : créer plus de « self-direction ». Le beyond budgéting s’oppose au management traditionnel orienté vers les systèmes statiques et la « théorie X » de McGregor (le contrôle) en étant orienté vers les systèmes dynamiques et la « théorie Y ».

Le contrôle est en fait de l’illusion de contrôle. Avoir l’information n’est pas synonyme d’être capable d’influencer. La transparence est un meilleur levier. L’exemple que nous donne Bjarte est assez connu : la gestion des notes de frais.

Chez Roche, plutôt que fixer des règles ou des limites aux notes de frais (cela me rapelle « cherchez les bottes » dans Liberté & Cie), on rend toutes les notes de frais de tout le monde (jusqu’au sommet de la pyramide) visibles à tout le monde (jusqu’en bas de la pyramide). Cela a fait baisser les coûts liés aux déplacements sans qu’il soit nécessaire d’édicter la moindre règle…

Le Beyond Budgeting combine 3 idées majeures :

  • Pas de budget.
  • Pas de cible budgétaire
  • Transparence totale

Il y a 12 principes sous-jacent. Comme le dit Bjarne, c’est assez volumineux, mais on n’est pas obligé de tout faire en même temps !

Gouvernance et transparence

Valeurs : rassembler les personnes autour d’une cause commune, pas d’un plan central.

  • Gouvernance : Diriger au travers de valeurs partagées et d’un jugement éclairé, et non par le biais de règles détaillées ni de régulations.
  • Transparence : L’information doit être ouverte et transparente ; Ne pas la contrôler ni en restreindre l’accès.

Des équipes responsables

  • But : Placer des but moyen-terme ambitieux, pas de buts court-terme fixes.
  • Récompenses : Baser les récompenses sur les performances relatives et non sur l’atteinte d’objectifs fixes.

Planning et contrôles

  • Planning : Faire du planning un processus continu et inclusif et non un évènement annuel imposé par le hiérarchie.
  • Coordination : Coordonner les interactions de manière dynamique et non au travers de budgets annuels.
  • Ressources :  Opérer l’allocation de ressources « juste à temps », et non « au cas où ».
  • Contrôles : Baser le contrôle sur une boucle de feedback fréquente et rapide, pas sur des écarts de budgets.

A l’image du manifeste agile, ce sont de grandes recommandations, et non des recettes.

La question du budget est bien évidemment au centre du Beyond Budgeting. Quelle est sa finalité ? En fait, elle n’est pas unique, elle est plurielle :

  • Fixer une cible
  • Établir un prévisionnel
  • Permettre l’allocation de ressources.

Pour Bjarte Borgsnes, cette vision budgétaire étriquée porte nombre de défauts.

Tout d’abord, les 3 dimensions citées ci-dessus doivent être décorrélées. Ce sont 3 données différentes.

Le processus budgétaire annuel est un non-sens. Une entreprise n’est pas ouverte un seul mois par an !

Les mesures seules ne valent rien. La façon dont nous délivrons la valeur a autant d’importance que ce que nous délivrons.

L’évaluation doit être holistique, ce qui n’est pas facile.

La transparence est un moyen de régulation beaucoup plus puissant que le contrôle, il fait appel à l’auto-régulation. Mais cela ne signifie pas pour autant avoir une posture naïve.

Jean-Michel Segui

Notre second orateur nous parle de l’adoption du Beyond Budgeting chez Schneider Electric. Disons simplement que ce n’est pas la PME de quartier, avec 25 milliards de CA et 70000 employés !

Tout d’abord 2 constats :

  • Le management du groupe se plaint de la lourdeur du processus budgétaire.
  • Il y a des réflexions sur les objectifs, qui sont fixés « en descendant », chaque strate de l’organisation ayant la responsabilité de reformuler ces objectifs à son niveau.

Le processus budgétaire doit faire 7 choses (j’ai oublié la 7ème) :

  • Fixer une cible
  • Établir un prévisionnel
  • Permettre la Planification
  • Fourbir un plan d’action
  • Planifier des actions
  • Gérer les récompenses

Il y a 2 phases dans ce processus : une phase stratégique et une phase opérationnelle.

La phase stratégique se déroule en 2 temps :

  • Le programme d’entreprise (sur 3 à 5 ans) issu de la direction générale et représentant l’engagement de l’entreprise par rapport au marché, mais sans un grand niveau de détail.
  • La stratégie opérationnelle, plus détaillée mais sans être exhaustive.

La phase opérationnelle concerne les objectifs que se donnent les départements, qui donne lieu à des itérations avec la direction sur 6 mois. Ces objectifs se déclinent jusqu’au objectifs individuels. Ils s’expriment sur plusieurs axes tels que :

  • La satisfaction client
  • L’augmentation du chiffre d’affaire
  • L’augmentation du cash

Le prévisionnel est géré séparément de l’objectif. Il fait l’objet d’une vision glissante à 5 trimestre (le carnet de commande couvre lui 3 à 4 mois).

Il m’a semblé que nombre d’éléments restent très conventionnels dans la façon dont Schneider Electric à mis en œuvre le Beyond Budgeting. C’est sans doute lié à une logique grand groupe difficile, voir impossible à casser et une logique marché / actionnariat qui va elle, complètement à l’encontre. Mais on voit qu’un certains nombre d’éléments vont dans le bon sens, comme la définition des objectifs par les entités qui en sont responsable.

En conclusion

Les grands principes du Beyond Budgeting s’inscrivent dans la mouvance du Stoos Network. Ce meetup me permet surtout de prendre la mesure de ma méconnaissance du sujet, et de me souhait de la combler…

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