Note : 5 ; Des cadres de conversation essentiels, mais difficiles à appréhender !

Les transformations agiles ne sont pas seulement le fait d’adoption de pratiques, elles passent par des conversations qui favorisent le changement de culture. C’est tout l’objet de ce texte. Il ne s’agit pas de n’importe quelles conversations, mais d’un processus, d’une progression entre 5 types de conversation.

Avec moins de 190 pages et un format réduit, il a tout d’une lecture légère. Mais il n’en est rien, la prose ne s’avale pas d’un trait. L’ouvrage est composé de 2 parties très inégales. La première a une nature plutôt introductive et ne compte que 2 chapitres totalisant 50 pages. Le premier d’entre eux, escaping the software factory est une simple introduction à l’agilité, au lean et au devops. Il a le mérite de poser les principes de ces 3 courants de pensée, avec une mention spéciale aux principes du devops que l’on ne rencontre pas souvent écrits. Le second chapitre « improving your conversations » est une introduction à la seconde partie. Les types de conversation décrits dans cette seconde partie obéissent tous au cadre des « 4 Rs » décrit ici. C’est pour faciliter les deux premiers Rs (record & reflect) que les auteurs utilisent le format de conversation sur 2 colonnes utilisé par la suite et détaillé ici.

La seconde partie propose 5 types de conversations qui forment autant de chapitres. Ils sont à prendre dans l’ordre, car ils forment un édifice où une conversation sert de base à la suivante. Le chapitre 3 nous propose la conversation de la confiance, qui est bel est bien la fondation de l’édifice agile. Le cœur de cette conversation est le « TDD for people », un cycle délimité par l’action et l’observation, mêlant croyance, hypothèse est sens. C’est un concept plutôt difficile à appréhender et plus encore à adopter. Prévoyez de le relire deux ou trois fois.

Au chapitre 4, nous abordons la conversation sur les craintes. Mon « take away » de ce chapitre est la normalisation de la déviance ! Il s’agit de tous nos comportements qui ont pour but de corriger des dysfonctionnements et que nous finissons par accepter comme une fatalité incontournable. Le fear chart est l’outil proposé par les auteurs, mais il me convainc peu. Le chapitre 5 a trait au « pourquoi » … Et l’auteur nous suggère de ne pas comment par cela, à l’encontre de Simon Sinek ? C’est parce qu’il y a deux étapes à mener avant, celles que nous avons vues ! Les auteurs nous invitent à préférer les intérêts plutôt que les positions (qui engendrent confrontations). Ils nous recommandent également la co-construction via le « join design ».

L’étape suivante correspond à l’engagement, traité au chapitre 6. Cette conversation, les auteurs l’articule en 3 étapes : s’accorder sur la signification de l’engagement, puis se mettre d’accord sur le résultat attendu de cet engagement, et enfin réaffirmer l’engagement. S’il peut s’accorder à beaucoup de contexte, c’est bien en premier lieu aux équipes de développement qu’il est adapté. L’ouvrage se renferme sur un dernier type de conversations : les conversations orientées vers la responsabilité. Il n’y a guère de surprise lorsque les auteurs nous assènent que la responsabilité ne peut être que librement consentie, suivant la « théorie Y ». Plus de surprise par contre quand les auteurs, comme moi, affirment qu’en terme de management, le petit écran n’a qu’un seul exemple valable à nous montrer : le capitaine Jean-Luc Picard, dans Star Trek !

Comme je l’ai dit au début, l’ouvrage est très loin de s’avaler d’un trait. En fait la manière même d’aborder ces conversations dont on voit qu’elles ont du sens et s’articulent parfaitement est complexe et résiste à une appropriation naturelle. Même les exemples résistent sous la dent. C’est dommage car la matière est d’excellente qualité.

Référence complète : Agile Conversations – Douglas Squirrel & Jeffrey Frederick – IT Revolution 2020 – ISBN : 978 1 94278897 3