Eh bien au commencement, il y a eu l’annonce de la conférence Stoos Connect à Amsterdam. Bien sûr, le Stoos Network existait avant cela, sans pour autant pouvoir revendiquer une longue histoire. Mais sur l’hexagone, il n’y avait rien d’organisé.
Afin de bénéficier de la conférence, Oana Juncu et Yannick Grenzinger ont pris l’initiative de rechercher un lieu nous permettant d’assiter à la conférence en livestream. Ce qui fut fait à La Cantine.
Autant le dire, nous n’étions pas nombreux. D’ailleurs nous ne le sommes toujours pas et ce n’est pas non plus notre but premier. Le livestream était assez médiocre, les interventions de qualité inégales, mais nous avons vécu nos meilleurs moments … pendant les pauses ! Pour les curieux, vous trouverez un compte-rendu (par votre serviteur) des différentes interventions ici (première partie), ici (seconde partie), ici (troisième partie) et enfin ici (dernière partie).
Bref, nous sommes sortis de là avec des sentiments mitigés à propos de ce premier Stoos Connect, mais avec l’envie de continuer ensemble pour voir où cela pourrait nous mener. Personnellement, j’ai bien aimé le groupe, ce fut vraiment la bonne surprise de cette rencontre et ce sentiment semble partagé.
Donc oui, nous allons essayer de faire quelque chose.
Au fait, oui : qui sommes-nous ?
Notre première action a été de créer une communauté Google Plus que nous avons pompeusement nommée : Stoos Paris. Dans le vocable du Stoos Network, chaque émanation locale s’appelle un “satellite”. Nous sommes donc le Stoos satellite in Paris !
Aujourd’hui la page de la communauté Google Plus est notre point de rencontre. Il n’y a pas d’association, pas de site web dédié, etc… Nous n’en avons pas l’usage aujourd’hui. Nous verrons plus tard si le besoin s’en fait sentir…
Puis nous avons eu notre première (et aujourd’hui unique) rencontre. C’était le 5 Février.
Quand je vous disais que nous n’étions pas nombreux…
Pas d’agenda compliqué pour cette première rencontre, mais le désir de répondre au “pourquoi”, “quoi” et “comment” de ce Stoos Satellite Paris. Nous avions aussi fait une vidéo, mais elle a hélas disparu avec le matériel ayant servi à la prise de vue…
Nous nous étions aussi fixé comme objectif de nous rencontrer à interval de 3 semaines ou 1 mois, ce que nous ne sommes pas parvenus à faire jusqu’à présent.
Prochaine étape
Nous n’avons pas abdiqué ! Nous allons de nouveau nous rencontrer courant Mai et voir quelles actions nous pouvons entreprendre.
Cette rencontre-là avait pour but de mettre en lumière de possibles modèles d’entreprise du XXIème siècle et d’en discuter entre nous. C’est en fait l’objet de son livre, Pleine Valeur paru il y a une dizaine d’année.
On parle ici de co-création de valeur, ou comment se rendre mutuellement meilleurs !
Plus précisément, Manfred Mack évoque l’approche développée par Spi-Batignolles dans l’offre Concertance dont l’origine remonte à la réponse à un appel d’offre pour la construction d’une soufflerie pour un consortium regroupant Renault et Peugeot. Non seulement Spi-Batignolles a pu répondre avec un tarif plus bas, mais le coût final s’est même avéré encore moins élevé, sans pour autant hypothèquer la satisfaction du client !
Pour se faire, Concertance s’appuie sur 3 axes :
La recherche d’optimisations en amont
Un fonctionnement en équipe projet conjointe fournisseur-client
La transparence
Les deux derniers points sont réellement à l’encontre de le la culture BTP, comme nous le confirme Manfred !
Le principe est d’avoir toujours : Coût < Prix < Valeur perçue
L’approche managériale est adaptée en conséquence : on demande ainsi aux managers d’être toujours capables de montrer comment et en quoi les plans qu’ils proposent contribuent à la création de valeur.
Les points abordés par Manfred Mack me rapellent beaucoup les principes du Lean tels qu’ils sont mis en oeuvre chez Toyota.
D’ailleurs Spi-Batignolles a fini par élargir cette approche à l’entreprise elle-même : si l’on considère les clients comme des partenaires, pourquoi n’en serait-il pas de même avec les collaborateurs ? C’est ainsi que l’entreprise a mis en place son projet “zéro accident” avec réussite, semble-t-il. Mais au-delà de cet exemple, il est frappant de constater l’influence de ce nouveau mode de pensée sur l’ensemble de l’entreprise.
Comme le dit Manfred Mack : on obtient au final une meilleure performance en abandonnant le focus purement financier pour la création d’une “sur-valeur”.
Le dernier point concerne les conditions initiales nécessaires : Une direction en recherche “d’autre chose” donc un PDG visionnaire.
Le monde du BTP est bien le dernier où j’aurais pensé voir ce type d’approche. Manfred Mack semble en tout cas être extrêmement enthousiaste sur ce qui a été accompli avec Concertance. Il endosse depuis un moment déjà un rôle d’évangéliste dans le monde professionnel comme celui de le formation des futurs diplômés.
Christine Koehler nous a proposé ensuite de discuter par petits groupes de 4, sur 3 questions gravitant autour de cette approche.
Dans mon groupe, la majorité des participants étaient intéressés par les questions d’intelligence collective et de co-développement. L’idée de “penser autrement” les relations entre client et fournisseur semblait en tout cas une pensée partagée.
Notre second tour de discussion a tourné autour des points importants de cette approche. Plusieurs éléments en vrac:
L’importance d’un objectif commun entre client et fournisseur.
La nécessité d’établir une confiance.
Effacer la notion de rôle telle qu’on l’entends généralement, qui implique un retranchement derrière un périmètre et des responsabilités non partagées.
La nécessité de travailler sur ses peurs et les peurs des collaborateurs. Et au contraire valoriser les personnes et les parties prenantes.
L’importance de l’expérimentation.
La 3ème question était plus personnelle : en quoi cette démarche nous concerne plus personnellement ?
Chaque membre du groupe appréhende nécessairement ce point avec sa propre sensibilité, selon ce qui le touche le plus. Ainsi nous avons soulevés des points tels que :
La déonthologie par rapport aux clients : travailler pour résoudre les vrais problèmes. Ce ne sont pas nécessairement ceux pour lesquels les clients nous ont appelés.
Contribuer au plaisir dans le travail : Accomplir une mission non pas parce que l’on fait un travail que l’on nous a demandé, mais parce qu’on fait quelque chose d’utile, qui aidera réellement ce client en adressant son problème de départ.
Gagner en légèreté : Rendre le travail plus agréable et plus efficace.
Pouvoir faire plus demain que ce que l’on fait aujourd’hui.
Je vois un fil directeur à travers ces points : notre besoin semble de nous sentir en harmonie avec notre travail, d’assouvir un véritable besoin sinon physiologique, du moins intellectuel.
Pour finir Manfred nous suggère de réfléchir à cette question fondamentale qui guide cette démarche : Qu’est-ce que la valeur ? Pas seulement la valeur financière !
Cette question et d’autres points soulevés par Manfred Mack figurent dans le support que Christine a eu la gentillesse de mettre à disposition.
Plutôt qu’un livre, c’est un livret de l’aveu même de l’auteur. Long, ou plutôt court de 70 pages et un petit format. Il vous durera 1 journée de lecture bien assidue ou plus si, comme moi, vous le lisez à dose filée. L’auteur de Management 3.0 n’a pas perdu la main, c’est sûr : c’est bien écrit, pertinent et ça repose sur des références sérieuses !
S’agit-il vraiment de changer le monde ? Parce que là, ça ne paraît pas très sérieux ! En fait, il s’agit plutôt de changer une organisation ou une entreprise. Donc un petit monde. Mais si 500000 personnes font de même, là peut-être… Mais nous n’allons pas extrapoler aujourd’hui.
Pour Jurgen Appelo, impulser un changement c’est agir sur un système complexe (un des thèmes favoris de l’auteur) en travaillant sur 4 aspects. Le premier chapitre, long de 8 pages expose cette approche dans ses grandes lignes.
D’abord « danser avec le système ». C’est le sujet du second chapitre et couvre 11 pages. Pour cela, Jurgen a un modèle (ou plutôt il en emprunte un). D’ailleurs, l’auteur a un modèle pour tout ! C’est beau la technique… Ici, c’est le modèle PDCA, la fameuse roue de Deming,
Après (ou en même temps, ou avant) avoir travailler sur le système, il faut travailler sur les personnes, créer la volonté de changer. Dans le chapitre 3 qui est dédié à ce thème, Jurgen nous présente le modèle ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) pour amener les personnes de la prise de conscience à l’action. 12 pages sont consacrées à cela.
Une organisation, ce ne sont pas seulement des personnes, ce sont des interactions entre ces personnes. Le chapitre 4 vaillamment intitulé « stimulate the network » s’appuie sur la courbe d’adoption des technologies (la fameuse courbe de Moore avec son fossé) pour aborder les différentes populations. C’est ce qu’aborde la substance de ce chapitre : innovateurs, early adopters, early majority, late majority et laggard. A chaque population, son approche ! 11 pages suffisent au propos.
On finit ce tour des aspects par l’environnement. Sur ce volet, l’auteur emploie le modèle des « 5 I ». Il y en avait 4 à l’origine, mais il en a rajouté un : Information, Identity, Incentives, Infrastructure et Institution. Le vilain petit canard est « Infrastructure ».
Le chapitre de conclusion remet tout cela en perspective.
C’est vraiment un petit opuscule, qui nous donne un peu l’impression de manger un bonbon acidulé : le goût est bon, mais il ne dure pas longtemps. Pourtant la substance est là, et je pense qu’elle va me servir de boussole quand je devrais aborder des questions d’agilification d’entreprise ! Un dernier point que j’ai bien aimé et m’aidera certainement : la check-list figurant en fin de chacun des 4 chapitres principaux.
Jurgen Appelo avait fait une présentation sur le thème de ce livre (pardon, livret)lors du printemps agile à Caen. Vous trouverez ici mon résumé sur cette présentation, ainsi que le support visuel de l’auteur.
Voilà un petit qui vaut chaque minute que j’ai passé à le lire !
Référence complète : How to Change the World, change management 3.0 – Jurgen Appelo – Jojo Venture BV 2012 – ISBN : 9789081905114
Il existe aussi un traduction française, faite par Yannick Grenzinger disponible en eBook chez Lulu.
Il y avait 5 interventions sur cette dernière session, mais pour des questions d’horaire nous n’avons pu assister qu’à 3 d’entre-elles.
Jurgen Appelo : Merit Money, compensation based on common sense
Jurgen commence fort en relativisant un peu les interventions un peu stratosphériques de haut niveau traitant du “paradigme shift” pour revenir aux questions d’argent : comment évaluer la rémunération, les augmentations et les bonus ?
Le modèle du bonus de fin d’année ne fonctionne pas, car il génère plus de frustration que de maturation. Il en est de même du modèle de rémunération “égalitaire” sans bonus, dans lequel les employés s’estiment injustement payés.
Jurgen Appelo nous propose un modèle d’évaluation et de rémunération basé sur:
L’évaluation de pair entre employés.
L’usage d’une monnaie virtuelle (l’orateur les appelle ici des “câlins”). Ils sont le moyen par lequel les appréciations mutuelles sont échangées.
Un compte d’épargne-bonus qui est utilisé en cours d’année à des moments non prévus à l’avance. A ce moment, on peut échanger des “câlins” contre du bonus.
Le système de rémunération présenté ici est basé sur le mérite. Il me semble osé à mettre en place et les risques de détournements par ailleurs évoqués dans la présentation me semblent réels. Pas sûr que j’oserais m’y aventurer… En fait, Jurgen évoque bien ce point.
On ne peut probablement pas mettre cela en place du jour au lendemain. Mais on peut commencer, et certes il existe des risques liés à cela.
Steve Denning : Toward the tipping point in leadership & management
L’intervention de Steve Denning était sans aucun doute l’une des plus attendues. C’est certainement pour cela qu’elle fut une des dernières. Hélas, ce ne fut pas la meilleure, et de loin !
Cette intervention s’inscrit dans la série des “speech motivationnels” où il est question de “tipping point”, mais hélas pas tellement d’actions concrètes. Bref, une déception.
Joe Justice : Agile Human Resources
Joe Justice est le Team Lead de Wikispeed. Basé sur le volontariat, Wikispeed a pour but de changer de manière radicale l’industrie automobile en produisant à faible coût des véhicules “verts”.
Wikispeed fonctionne entièrement en mode agile, en utilisant Scrum.
A chaque sprint, l’entreprise organise une rétrospective à l’échelle de la totalité de l’entreprise, regroupant plus de 100 personnes.
Au niveau du fonctionnement interne, les principes du “radical management” de Steve Denning sont appliqués. Product Owner et Scrum Master sont des rôles et non des titres.
La présentation était un peu menée tambour battant et je crains de ne pas avoir retenu toute la substance que j’aurais dû. Dommage…
Autres ressources
Voilà pour mon tour d’Horizon de cette première conférence Stoos Connect. Vous trouverez d’autres articles de blog en Français, entre autre :
Comment fonctionne une tribu ? Les tribu aborigène australienne n’ont pas de leaders ! Elles ont bien des “anciens” qui possèdent une expérience, mais ils n’en sont pas les leaders pour autant. La tribu a toutefois un objectif partagé: leur survie.
Olav Maasen rêve d’organisations sans leaders, ou plutôt d’organisations où chacun est un leader en puissance. Mais qu’est-ce qu’un leader ? Le leader est le gardien du futur, tandis que le manager est le gardien du processus. Mais il croit aussi en la nécessité d’avoir des managers. Un manager qui aura sein de son groupe différentes personnes capable d’être leader sur différents aspects de l’activité. Le rôle du manager est alors de s’assurer que la bonne personne (le bon leader) mène l’équipe au moment adéquat.
Autre perspective, celle du changement. Le manager est l’agent du changement … tandis que le leader est l’agent du status quo. Le rôle du leader est d’entrainer l’équipe et de la faire progresser.
Lisa Earle McLeod : Selling with noble purpose : why we thought we knew about sales is wrong
Lisa Earle McLeod nous parle d’un sujet qui est également le sujet de son livre : peut-on concilier “noble” et “vente”. Nos postulats à ce sujets sont faux. Pour comprendre cela, Mme McLeod a passé 6 ans à analyser ce qui fait la différence entre les “top performers” et disons, le gros de la troupe des commerciaux. La différence se fait dans l’état d’esprit. Alors que la plupart des commerciaux sont focalisés sur le revenu, les top performers sont axés sur la finalité du produit, ils veulent faire une différence pour leurs clients ! Hélas, il y a un fossé entre les motivations de ces excellents commerciaux et les sociétés qui les emploient, car elles focalisent uniquement leurs forces commerciales sur les chiffres et non sur les motivations qui leur permettraient réellement de se dépasser ! La façon dont nous parlons de nos clients transparait dans la façon dont nous les considérons quand nous leur faisons face. L’état d’esprit doit être sincère : si nous traitons nos clients comme de simples nombres, ils nous retourneront la faveur ce qui conduira à une “synergie de la médiocrité”. Les métriques quantitatives ne touchent pas les personnes. Elles ne font pas la différence. Lisa Earl McLeod conclut de manière assez surprenante : la force commerciale d’une entreprise est le meilleur point de départ pour entamer le changement de cette entreprise, lui insuffler le sens du but.
J’ai bien aimé cette intervention à la fois pleine de fraicheur et d’énergie et qui porte un regard neuf sur le volet commercial des entreprises.
Dawna Jones : 3 mistakes companies make when managing their business cultures
En tant que facilitatrice professionnelle, Dawna Jones a noté un modèle récurrent de changement des entreprises. Nombre de celles qui s’engagent dans un changement font, à un moment donné, marche arrière, mais pour revenir à un point différent de celui de départ.
Erreur n°1 : Echouer dans la gestion de la culture d’entreprise
L’entreprise se focalise le plus souvent sur l’aspect comportemental. Mais les modèles comportementaux impactent directement ce que penseront les employés de l’entreprise, plus que ne le feront les déclarations d’intention.
Erreur n°2 : Essayer de changer les comportements
On ne peut pas “contrôler” les personnes, leur imposer qu’elles changent. Le mode “contrôle” doit faire place au mode “support”.
Erreur n°3 : Sous-estimer la puissance de l’esprit humain
Là je décroche un peu, car Dana nous parle de compagnies ayant une conscience écologique, à l’image de Novo Nordisk…
Merci au passage à Dana pour le néologisme “TweetAway” qui est une contraction de “Tweet” and “Take away” !
Frank Röôsli : From exploitation of resources to unfolding human potential
Franz Röösli est un des instigateurs du mouvement Stoos, il nous livre ici sa vision personnelle du devenir de ce mouvement.
Le manifeste Stoos parle de “réseau apprenant d’individus”. Pour Röösli, l’idée de former une communauté tout en agissant en tant qu’individus est importante. Il s’en réfère pour cela à notre ascendance Homo Sapiens Sapiens.
Le modèle actuel des entreprises est basé sur la maximisation des profits. Il utilise pour cela la structure hiérarchique centralisée héritée du modèle de Taylor et des processus de control / commande permettant le contrôle budgétaire ainsi que le préconise McKinsey. Mais selon Drucker, ce modèle est un mythe, car le but d’une entreprise se trouve au-delà d’elle-même en tant que partie d’un ensemble, dans sa contribution pour la société.
Passer de ce modèle au modèle “Stoosien” signifie abandonner la structure hiérarchique pour un modèle en réseau décentralisé et quitter le fonctionnement en contrôle / commande pour adopter un processus adaptatif.
Cette intervention dans le style “speech motivationnel” ne m’a guère convaincue. Les grandes lignes ne sont pas une surprise mais les actions sous-jacentes sont floues pour autant qu’elles soient identifiées…
Bjarte Bakke : The four most important things in life
Créer de la valeur pour les actionnaires doit-elle être la raison d’être des entreprises ? Ne devraient-elles pas désservir un but plus grand ? Les choses les plus importantes ? Pour Bjarte, elles sont au nombre de 4.
La santé : Elle nous donne la capacité de mener à bien ce que nous voulons faire.
Les relations : C’est l’élément qui nous donne les plus fortes émotions positive, amis, famille, etc…
Valeur et rêves : Ils nous projettent dans la vie que nous avons envie de vivre.
Une appréciation positive de soi-même : Cela nous permet de nous accepter pour ce que nous sommes et de prendre nos propres décisions.
Ne pas focaliser l’entreprise sur la valeur pour les actionnaire, c’est créer une entreprise qui donne de la valeur également pour ses employés et ses clients, comprendre ce qui importe le plus pour eux et garder à l’esprit les 4 valeurs fondamentales.
Voilà pour aujourd’hui. A très bientôt pour la dernière ligne droite !
Cette présentation sur Beyond Budgeting nous vient du BetaCodex network, anciennement le Beyond Budgeting Transformation Network. Les membres de ce mouvements s’inscrivent aussi dans le mouvement Stoos.
Second volet de ce retour sur Stoos Connect 2013, la seconde session fait suite au premier opus de la série que je vous ai asséné il y a peu.
Session 2
Roger Martin : Stewardship as Tweaking
Roger Martin croit fortement en la vertu de faie continuellement de petits ajustements, plutôt que d’attendre qu’un système s’effondre totalement et de prétendre ensuite le réparer. C’est pourtour ce qui s’est passé lors des crises de 2001, puis de 2008. Sans que les instances dirigeantes n’est finalement appris d’aucune de ces crises !
Ce que Roger Martin promeut, n’est-ce pas finalement le refactoring d’organisations ?
Co Van Leeuwen : Six different types of managers – who is Stoosian and who is not ?
Van Leeuwen nous expose un modèle (encore un !) segmentant les managers en 6 types et s’interroge : où sont les Stoosiens ?
Argent & objectifs
Amélioration du Business
Commande & contrôle … et KPI !
Créateur de solution pour le client
Focus sur la chaine de valeur et faire aboutir les choses
Apprendre et progresser
Je vais vous donner un indice: le Stoosien n’est pas à rechercher dans les premiers, bien au contraire !
Les modèles sont intéressants car ils aident à réfléchir. Ils sont aussi parfois handicapants et réducteurs. Je n’ai pas bien compris où l’orateur voulait en venir…
Clatka Hlupic : Management paradigm shift and six box leadership
Vlatka Hlupic est professeur à l’université de Westminster. Elle nous a gratifié de ce qui est certainement la session la plus soporifique de ce Stoos Connect.
Pour ce professeur, le changement de paradigme est inévitable. Le constat est le suivant:
Nous avons un problème : nous sommes en crise. La valeur de ce que nous produisons diminue et la durée de vie des entreprises s’effondre. Les employés ne sont pas engagés dans ce que produit l’entreprise.
Il y a une cause à ce problème: l’approche Tayloriste du management 1.0 actuel. Ce mode n’est plus adapté aux entreprises tournées vers l’innovation.
Il y a une solution : un changement contre-intutif au mode de management et de leadership. Il faut passer au management 2.0 impliquant collaboration, transparence, etc… Les décisions doivent être prises par les personnes en ayant les compétences et non sur la base du statut hiérarchique, selon un mode décentralisé ainsi que l’a déjà longuement défendu Peter Drucker.
Sur la base de ce constat, Vlatka Hlupic a développé un “modèle de maturité des individus et des entreprises. Dans ce modèle, le point crucial est le passage du niveau 3 au niveau 4 (management 1.0 vers 2.0).
Le "6 boxes leadership framework” est l’outil pour permettre cette transition.
Vlatka Hupik articule son modèle sur les idées de Peter Druker, mais ce modèle comme les études paraissent très académiques. Que peut-on en faire réellement ? Tout cela reste des modèles, même étayés pour des centaines d’interviews eux-mêmes constitués de centaines de questions. Toutefois l’orateur présente des cas où un constat fait sur la base de ce framework avec un plan d’action en adéquation on pu faire apparaitre des progrès. Je reste quand même dubitatif. Peut-être parce qu’il est si difficile d’énoncer clairement et qualitativement ces progrès ?
Claudio Perrone : Lean startup & lean change at work
Petit coup de vent frais avec Claudio Perrone venu nous venter les vertus du mode de pensée “Lean Startup”. Et cela commence ainsi : nos postulats sont probablement faux ! Il est nécessaire de valider nos actions.
Dans cet état d’esprit, nous devons conduire nos évolutions organisationnelles comme des expérimentations nécessitant des validations.
Hélas, captivé par le propos, je n’ai pas pris beaucoup de notes, et n’ai rien trouvé ni en vidéo ni en présentation sur le sujet.
Voilà pour aujourd’hui. A bientôt pour le 4ème volet.
Stoos Connect, ce 25 Janvier, était la première conférence de ce mouvement naissant qui s’appelle (justement) “Stoos”. J’ai eu l’occasion d’en parler brièvement. C’est le “stops satellite” d’Amsterdam qui est à l’origine de ce rassemblement, en grande partie virtuel.
Nous étions simplement une dizaine rassemblés à La Cantine pour suivre la conférence en livestream.
Un grand merci à La Cantine pour nous avoir accueillis et avoir rendu ses horaires quelque peu élastiques pour nous (on a terminé après 21h30). Merci surtout à Oana Juncu qui est à l’origine de cette initiative et à rendu cela possible avec l’aide d’ut7. Je m’en voudrais d’oublier Yannick Grenzinger qui a de son côté déployer beaucoup d’effort pour aussi trouver un lieu d’accueil.
Le mouvement est jeune, cela se voit. Nous avons commencés à 9 rassemblés autour de l’écran de retransmission. Pour ma part, je suis encore en “mode curieux”, car si l’idée d’impulser un nouvel élan à l’agilité vers le management en s’appuyant sur le Management 3.0 de Jurgen Apello ou le Radical Management de Steve Dening semble intéressante, les axes d’avancée ne sont pas clairs pour moi aujourd’hui. Je me suis aperçu que je ne suis pas le seul à être venu au livestream dans cet état d’esprit. Cela peut changer, nous verrons bien.
La qualité des interventions était assez variable, je n’ai pas pris de note consistante pour tous les intervenants, ne soyez pas surpris de voir des trous par rapport au programme. Beaucoup de trous. Mais bon, après tout, vous n’aviez qu’à venir. J’ai aussi trouvé que beaucoup des interventions étaient des speech “motivationnels”.
Ce premier meeting était découpé en 4 sessions d’une durée d’une heure à une heure trente, chacune regroupant 3 à 4 orateurs.
Session 1
Daniel Pink
Daniel Pink nous parle des challenges de ce siècle pour le management. Depuis la fin du 19ème siècle, le management était le règne de l’esprit analytique, linéaire, bref la prédominance du cerveau gauche. Mais l’automatisation aidant et plus encore le développement des outils informatiques ont fait basculé cette prédominance. Ce qui est arrivé avec l’industrialisation, la délocalisation du travail, est aussi arrivé aux cols blancs: le travail de routine se déplace d’occident vers les pays émergents. Ainsi l’ère industrielle a basculé une grande partie du travail manuel vers les machines. L’ère de l’information a basculé une grande partie du travail intellectuel de routine vers les machines ou les pays à faible coûts.
Comment réorganiser nos entreprise pour prendre en compte cette réalité ? Nous le faisons en misant d’avantage sur les aspects plus conceptuels et plus créatifs, justement l’aspect qui ne peut être automatisé facilement.
Le challenge du management est de permettre aux entreprises de basculer vers la valorisation des aspects conceptuels et créatifs. Le management est la technologie pour piloter cela. Pour Daniel Pink en effet, le management est une technologie qui date d’ailleurs de 1850 ! Elle est là pour permettre d’obtenir ce que l’entreprise désire, de la façon dont elle désire que cela soit fait. Aujourd’hui, on a d’avantage besoin d’obtenir l’engagement des personnes, une chose que cette technologie n’est pas à même d’obtenir. L’engagement ne peut pas se piloter, il peut s’obtenir par le “self direction”. tel est le challenge du 21ème siècle.
Niels Pflaeging : Why management is dispensable ?
Pour Niels Pflaeging, le management et la présence de managers sont deux choses différentes. Il oppose l’approche Tayloriste “Une bonne façon de faire les choses” où la travail se divise entre ceux qui pensent et ceux qui exécutent, à une organisation en réseau “power free” qui ne nécessite pas d’être gérée. La chose la plus difficile ? Aider les gens à se débarrasser de leurs propres frustrations !
J’avoue ne pas avoir été convaincu par cette vision simpliste. En fait, le discours me semble même réducteur quand à l’approche de Taylor. Cela m’a finalement surtout donné envie de lire Taylor…
Peter Vander Auwera : Corporate Rebels United : The start of a corporate spring ?
Peter Vander Auwera nous parle de l’émergence d’un mouvement de 200 personnes organisées en “"pods, les corporate rebels united. Ce mouvement a pris son origine par le biais de l’ouvrage de Dave Gray ”The Connected Company“. En tant que rebelles, ce groupe de personne a décidé de se regrouper en tribu afin de croiser leurs idée, se soutenir et infecter leurs organisations respectives avec leurs idées nouvelles. Le mouvement trouve sa source chez Alcatel-Lucent et chez Swift, dans le cadre de l’initiative innotribe.
A l’image des agilites, les rebelles se sont taillé les veines pour signer de leur sang un manifeste à leur goût:
Relentlessly
Challenging he status quo
Breaking the rules
Saying the unsaid
Spreading the innovation virus
Seeding Tribal energy
With no fear
With a cause to do good
Leading by Being from our True Selves
Going after the un-named quality
Relentlessly
Bien que ce ne fut pas ce qui a été présenté lors du Stoos Connect, je ne résiste pas au plaisir de vous présenter le Prezzi de Peter Vander Auwera, réalisé pour le premier meeting des corporate rebelles le 22 Juin 2012. C’est plein d’énergie, d’idées et d’enthousiasme, mais aussi pas très clair, à l’image du mouvement.
Le mouvement se veut orienté vers l’action et vers un impact visible sur le business, avec des idées inspirées du Lean et du 6 Sigma. Pour rendre tout ceci un peu moins nébuleux, la communauté a énoncé 20 principes. Je ne vais pas les énoncer ici, vous pouvez vous rendre sur le site des Corporate Rebels pour en savoir plus.
Bref, les corporates rebels, ça a l’air bien mais en de nombreux aspects à l’image de ce premier Stoos Connect : comme je l’ai dit, pas très très clair.
Je vais arrêter ma prose pour aujourd’hui. Il nous reste 3 sessions à passer en revue (de manière plus ou moins détaillée). Bref, il y a quelques posts à venir sur le sujet.
Deming is a man who does not mince his words. The performance review system is a disease indeed—and it’s spreading. I guess it’s a disease of the brain, as it causes executives and HR departments to continue doing exactly the same thing while expecting different results. Utter insanity.
Organisé par le “stoos satellite” d’Amsterdam, la conférence stoos connect se déroulera le 25 Janvier prochain à Amsterdam, proposant en présentiel et en livestream une série de lightning talks des initiateurs de ce mouvement.
Stoos est un nouveau souffle du mouvement agile. Réunis dans la stotion de ski de Stoos (encore une station de ski), 21 signataires on réfléchi au devenir du mouvement agile.
Leurs reflexions les ont amenés à considérer qu’un nouvel élant est nécessaire au niveau des organisations.
Pour en savoir plus sur le réseau Stoos, rendez-vous
Software Freethinker 
