Stoos Connect 2013 (2/4)

Second volet de ce retour sur Stoos Connect 2013, la seconde session fait suite au premier opus de la série que je vous ai asséné il y a peu.

Session 2

Roger Martin : Stewardship as Tweaking

Roger Martin croit fortement en la vertu de faie continuellement de petits ajustements, plutôt que d’attendre qu’un système s’effondre totalement et de prétendre ensuite le réparer. C’est pourtour ce qui s’est passé lors des crises de 2001, puis de 2008. Sans que les instances dirigeantes n’est finalement appris d’aucune de ces crises !

Ce que Roger Martin promeut, n’est-ce pas finalement le refactoring d’organisations ?

Co Van Leeuwen : Six different types of managers – who is Stoosian and who is not ?

Van Leeuwen nous expose un modèle (encore un !) segmentant les managers en 6 types et s’interroge : où sont les Stoosiens ?

  1. Argent & objectifs
  2. Amélioration du Business
  3. Commande & contrôle … et KPI !
  4. Créateur de solution pour le client
  5. Focus sur la chaine de valeur et faire aboutir les choses
  6. Apprendre et progresser

Je vais vous donner un indice: le Stoosien n’est pas à rechercher dans les premiers, bien au contraire !

Les modèles sont intéressants car ils aident à réfléchir. Ils sont aussi parfois handicapants et réducteurs. Je n’ai pas bien compris où l’orateur voulait en venir…

Clatka Hlupic : Management paradigm shift and six box leadership

Vlatka Hlupic est professeur à l’université de Westminster. Elle nous a gratifié de ce qui est certainement la session la plus soporifique de ce Stoos Connect.

Pour ce professeur, le changement de paradigme est inévitable. Le constat est le suivant:

  • Nous avons un problème : nous sommes en crise. La valeur de ce que nous produisons diminue et la durée de vie des entreprises s’effondre. Les employés ne sont pas engagés dans ce que produit l’entreprise.
  • Il y a une cause à ce problème: l’approche Tayloriste du management 1.0 actuel. Ce mode n’est plus adapté aux entreprises tournées vers l’innovation.
  • Il y a une solution : un changement contre-intutif au mode de management et de leadership. Il faut passer au management 2.0 impliquant collaboration, transparence, etc… Les décisions doivent être prises par les personnes en ayant les compétences et non sur la base du statut hiérarchique, selon un mode décentralisé ainsi que l’a déjà longuement défendu Peter Drucker.

Sur la base de ce constat, Vlatka Hlupic a développé un “modèle de maturité des individus et des entreprises. Dans ce modèle, le point crucial est le passage du niveau 3 au niveau 4 (management 1.0 vers 2.0).

Vlatk-Hlupic-Maturity-Model

Le "6 boxes leadership framework” est l’outil pour permettre cette transition.

Vlatka-Hlupic-6-Boxes

Vlatka Hupik articule son modèle sur les idées de Peter Druker, mais ce modèle comme les études paraissent très académiques. Que peut-on en faire réellement ? Tout cela reste des modèles, même étayés pour des centaines d’interviews eux-mêmes constitués de centaines de questions. Toutefois l’orateur présente des cas où un constat fait sur la base de ce framework avec un plan d’action en adéquation on pu faire apparaitre des progrès. Je reste quand même dubitatif. Peut-être parce qu’il est si difficile d’énoncer clairement et qualitativement ces progrès ?

Claudio Perrone : Lean startup & lean change at work

Petit coup de vent frais avec Claudio Perrone venu nous venter les vertus du mode de pensée “Lean Startup”. Et cela commence ainsi : nos postulats sont probablement faux ! Il est nécessaire de valider nos actions.

Dans cet état d’esprit, nous devons conduire nos évolutions organisationnelles comme des expérimentations nécessitant des validations.

Hélas, captivé par le propos, je n’ai pas pris beaucoup de notes, et n’ai rien trouvé ni en vidéo ni en présentation sur le sujet.

Voilà pour aujourd’hui. A bientôt pour le 4ème volet.

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