Étiquette : management

Note de lecture : A Radical Enterprise, par Matt K. Parker

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Note : 6 ; Une tentative de framework d’entreprises auto-gérées, qui synthétise quand même beaucoup d’idées intéressantes

La première question qui se pose à propos de cet ouvrage est : radical en quoi ? L’auteur y répond assez vite, il s’agit d’entreprises radicales en collaboration et en auto-organisation ! En fait, le sujet nous connecte assez rapidement avec l’entreprise libérée d’Isaac Getz et surtout le Reinventing Organization de Laloux dont il reprend une bonne partie des exemples. Mais alors que ces derniers ouvrages empruntent l’angle entrepreneurial, ce sont les codes de fonctionnement qui sont le centre d’intérêt ici.

Le livre n’est guère impressionnant, avec son format réduit et ses 140 pages. Il se lit toutefois un peu moins vite qu’on le suspecterait. Il est structuré en 7 chapitres qui gravitent autour de ce que l’auteur appel « les 4 impératifs de la collaboration radicale », dont deux au moins ont des noms assez mystérieux :

  • Impératif n°1 : Team autonomy
  • Impératif n°2 : Managerial Devolution
  • Impératif n°3 : Deficiency gratification
  • Impératif n°4 : Candid vulnerability
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Note de lecture : The Art of Business Value, par Mark Schwartz

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Note 3 ; Assez court, mais finalement trop long pour conclure que « la valeur métier est ce que le métier décide de valoriser ».

Voici un livre qui n’hésite pas à aborder un sujet épineux : celui de la valeur métier. J’étais curieux de voir comment l’auteur allait aborder cette question qu’esquivent la plupart des auteurs, pour ne pas dire tous, ou la réduise à la mesure du ROI, ce qui n’est clairement pas satisfaisant.

L’opuscule, car on peut l’appeler ainsi, ne paie pas de mine avec son format réduit et ses 127 pages qui sont structurées en 7 chapitres. Le premier s’intitule « le problème », il pèse une quinzaine de pages et va en quelque sorte servir d’apéritif au reste de l’ouvrage. C’est bien de la difficulté à définir ce qu’est la valeur dont il est question ici. On n’est guère avancé, si ce n’est en mettant en avant la finalité (outcome) par rapport à ce qui est construit (output).

Le second chapitre va sans doute nous aider à progresser car il y est question du sens. On commence par y parler gros sous avec, au-delà du ROI la NPV (net present value). Heureusement, le propos s’étend au-delà de ces considérations pécuniaires avec la question de la valeur pour les ONGs. Au final on reste un peu sur notre faim, mais l’auteur nous promet de meilleures réponses dans les 2 chapitres suivants !

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Note de lecture : Vivre, par Mihaly Csikszentmihalyi

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Note : 6 ; La référence sur la psychologie de l’expérience optimale

Le titre Français rend bien peu justice à ce texte dont le titre anglais est bien plus pertinent. Je me devais d’aborder cet ouvrage abondamment référencé par d’autres auteurs traitant de psychologie, mais aussi nombre de références sur le management !
Le livre n’est guère impressionnant de prime abord : certes 300 pages, mais en format poche, il ne compte que 11 chapitres. Le premier chapitre traite de la qualité de l’expérience vécue, sujet qui est en fait un marchepied qui nous conduite vers le sujet au cœur des recherches de l’auteur : la théorie de l’expérience optimale. Elle nécessite de remonter aux sources de l’insatisfaction, comme ne plus trouver plaisir dans le présent, la désillusion suite à la prise de conscience de la futilité de nos quêtes… La solution réside en ce que l’auteur appelle la « maitrise de la conscience », un concept qu’il va développer par la suite.

Le fonctionnement de la conscience est le sujet du second chapitre. Ce n’est pas un chapitre très facile à aborder, sa structure n’est guère linéaire. Il aborde des notions aussi diverses que la théorie de l’information, le « soi » et le désordre de la conscience. On revient toutefois sur l’expérience optimale, la partie la plus intéressante du chapitre, où l’on voit qu’une même tâche peut s’avérer ennuyeuse pour certains et épanouissante pour d’autres en fonction de l’aspect intentionnel du geste. Le chapitre 3 va chercher à caractériser cette expérience optimale. L’auteur fait d’abord un détour vers la notion de plaisir qui ne participe pas à la « self actualisation ». Les 8 caractéristiques qui caractérisent cette expérience optimale se retrouvent dans le modèle de Ryan et Decci : défi, maitrise, focus, clarté de l’objectif, engagement, contrôle, feedback immédiat. Plus original est la notion d’altération de la perception de la durée qui caractérise ce que l’auteur appellera le flux. Le reste du chapitre décrit de manière claire et intéressante ces 8 caractéristiques.

Le chapitre 4 est dédié aux activités autotéliques, les activités qui sont réalisées à seule fin de l’intense satisfaction qu’elles procurent (à ne pas confondre avec le plaisir, on l’aura compris). L’auteur nous partage l’aboutissement de ses travaux sur les facteurs influençant cette satisfaction : type d’activité, environnement, organisation du temps et surtout le rapport exigence de la tâche / capacités qui forme le fondement de la notion de « flux ». L’influence de la culture et de la civilisation qui ferme ce chapitre m’ont moins accroché. Existe-t-il des personnalités autotéliques et si oui, quelles sont leurs aptitudes particulières ? En répondant « oui » d’emblée Csikszntmihalyi pointe d’emblée la capacité de concentration (et à contrario les troubles de l’attention) au début de ca chapitre 5. Le développement se poursuit par les facteurs neurophysiologiques sur le contrôle de la conscience issu des travaux de Hamilton, mais je me demande si les facteurs sociaux externes avaient bien leur place dans ce chapitre… La fin du chapitre s’intéresse à des personnalités (souvent célèbres) autotéliques pour conclure qu’afin de rester « saines » elles doivent changer de vie! Un chapitre intéressant mais décousu.

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Note de lecture : #Workout, par Jurgen Appelo

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Note : 7 ; Des pratiques inspirantes, souvent engageantes, mais pas toujours si pratiques

La première chose que l’on remarque quand on tient l’ouvrage dans les mains, c’est l’incroyable design de chacune des 450 pages de ce volume en couleur ! Ce sont 17 pratiques prêtes à l’emploi que l’auteur nous propose ainsi. Certaines s’inscrivent dans la continuité de l’ouvrage « management 3.0 » tandis que d’autres sont plus originales.

Les Kudo Cards, le premier exercice proposé, ou plutôt un système où les membres d’un groupe peuvent remercier d’autres membres du groupe, non pour leur réussite individuelle, mais pour ce qu’ils apportent au groupe ou à l’un de des membres. Une pratique simple à mettre en œuvre mais qui œuvre beaucoup pour la cohésion du groupe. La Personal Map n’est pas une pratique en tant que telle, mais un principe auquel différentes pratiques vont se rattacher, comme le MBA (management by walking around). Toutes convergent vers cette même idée : comprendre et finalement écrire le réseau de relations qui nous connecte aux autres.

Le Delegation Poker est l’une des pratiques les plus emblématiques de Jurgen Appelo. Abordé dans Management 3.0, elle est plus développée et formalisée ici. C’est un excellent levier pour développer l’auto-organisation. Un « must have » ! Le « Work Expo » rejoint la famille des principes, plutôt que des pratiques. Il surfe sur le principe de la démo de Scrum mais en l’élargissant : montrer ce que l’on a réalisé, des témoignages ou raconter une histoire pour être fiers de ses accomplissements.

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Note de lecture : Radical Focus 2nd edt., par Christina Wodtke

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Note : 7 ; Les OKRs par la pratique, efficace et pertinent.

Vous cherchez à vous lancer réellement dans une démarche OKR ? Ce petit ouvrage est sans doute pour vous. Il ne s’agit plus ici de répondre au « pourquoi » mais au « quoi et au « comment ». Il cherche à combiner, plutôt heureusement, la compréhension de l’état d’esprit des OKRs, les éléments constitutifs de la démarche et la mise en pratique.

Petit, cet ouvrage l’est assurément par le format, ses 220 pages le rend d’une lecture aisée. Le texte est structuré en 4 parties, qui ne sont pas réellement constitués de chapitres, mais plutôt de sections. La première partie est une nouvelle, courte de 75 pages. Nous y faisons la connaissance de Hanna et Jack, créateurs d’une start-up, et de Jim leur « business angle ». Ce narratif va nous permettre de comprendre comment les OKRs vont leur permettre de piloter l’avenir de leur start-up, de prendre des décisions difficiles et de mettre en œuvre un suivi des indicateurs et des actions. Bien sûr, il s’agit d’un contexte start-up, mais cela permet quand même de se rendre compte d’un fonctionnement « par l’exemple ».

La seconde partie compte une cinquantaine de pages et détaille les éléments du framework. Elle commence à mettre en relief les causes d’échec des objectifs. C’est une bonne introduction au framework lui-même : les objectifs et les key results y sont expliqués et illustrés d’exemples. C’est un très bon point, l’auteur cadre parfaitement les propriétés et les questions à se poser pour obtenir de bons objectifs (et les key results associés).

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Note de lecture : Measure What Matters, par John Doerr

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Note : 7 ; Des story-tellings inspirants autour des OKRs

Ce n’est pas le livre par lequel tout a commencé, mais bel et bien celui qui a popularisé les OKRs ! L’auteur ne m’était pas connu avant, mais son parcours de business angel est plus qu’impressionnant. Pourtant c’est aux côtés d’Andy Groove, chez Intel qu’il a vécu et découvert la démarche OKR.

Avec 250 pages, il s’agit d’un texte qui fait la part belle au narratif et se lit vite. Il est structuré en 2 parties pour un total de 21 chapitres. La première partie « OKR in action » couvre 170 pages pour 14 chapitres. Le premier chapitre « Google meets OKR » nous raconte comment l’auteur a introduit cette pratique à la génèse de cette compagnie. Un bien beau story-telling qui nous aide à comprendre l’intérêt de la démarche.

On remonte un peu le temps avec le chapitre 2 consacré au véritable père des OKRs : Andy Grove. C’est un morceau d’histoire passionnant que nous livre ici l’auteur, non seulement celle d’Andy Grove que l’auteur admire, mais celle d’Intel. C’est aussi l’occasion de comprendre comment cette approche se démarque du MBO de Peter Drucker. A ne pas rater. Le chapitre 3 « operation crush » raconte comment Intel a mis en œuvre son approche OKR pour abattre son adversaire Motorolla dont le processeur 68000 était pourtant largement meilleur que le 8086 ! Une histoire contée par Bill Davidow qui s’inscrit dans la suite du chapitre 2.

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Note de lecture : Le S.I. démystifié, par Yves Caseau

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Note 7 ; Une impressionnante maitrise du sujet, mais un texte qui a mal supporté l’épreuve du temps…

Yves Caseau est l’auteur d’un des rares ouvrages valables dans le domaine de l’urbanisation des systèmes d’information. Il était justice de m’intéresser à cet opus qui finalement s’inscrit dans la continuité de ce propos et m’a été chaudement recommandé (merci Aude !). L’objectif de l’ouvrage est plutôt ambitieux, car il veut donner les clés au DSI pour appréhender la gouvernance de son SI. L’objectif est d’autant plus ambitieux que l’ouvrage ne compte guère plus de 200 pages. Mais pourrait-on convaincre un DSI de distraire le temps nécessaire à lire un pavé de 500 pages ? Quoi qu’il en soit, comme on le verra, le challenge est plutôt réussi.

Le texte en lui-même compte environ 210 pages réparties en 3 parties, chacune d’entre-elle comptant 3 chapitres. La première d’entre-elle est consacrée à l’analyse de la valeur du SI, le tout sur une soixantaine de pages. Le premier chapitre adresse la question du coût du SI, une question à laquelle l’auteur consacre 30 pages. Une histoire, qui servira de fil rouge à l’ouvrage ouvre le chapitre. S’il n’est pas indispensable, il rend la lecture plus ludique. Un bon point. L’auteur arrive à bien défricher la question en un espace réduit. Il offre des outils mais surtout une clé d’entrée : mesurer le coût du SI, c’est mesurer la taille du parc applicatif.

Le second chapitre adresse une question épineuse, celle de la valeur métier. L’auteur adosse nettement son propos à celui de Nicolas Carr dans « Does IT Matters ? ». De manière générale, les très nombreuses références bibliographiques sont un second niveau de richesse de l’ouvrage ! Dans ce chapitre, l’auteur explore différentes approches, la plupart adosser à la valeur financière. Ce n’est peut-être pas la meilleure approche, mais le DSI y est souvent challengé… Le chapitre 3 qui clôt cette première partie est consacrée à la mesure de la performance. Ici, c’est le benchmarking qui est mis en avant dans le texte, mais aussi les ratios tels que le très connu OPEX/CAPEX. A noter que pour rationaliser l’opex, l’auteur propose un « calendrier lent et industriel » pour les mises en production. Autant pour l’agilité …

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Note de lecture : Waltzing with Bears, par Tom DeMarco & Timothy Lister

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Note : 6 ; La continuité de Peopleware, mais décevant quand même

Ce nouvel opus du binôme DeMarco – Lister est dédié à la gestion du risque, la « gestion de projet pour les adultes » comme le disent si bien les auteurs. L’originalité de ce court opuscule est l’approche « probabilistique » du risque, au contraire de la plupart des approches qui voient la gestion des risques comme un phénomène binaire.

Malgré la petite taille de cet opuscule qui ne compte que 175 pages, les auteurs sont parvenus à découper celui-ci en 5 parties pour un total de 23 chapitres ! Il faut donc s’attendre à ce que ces derniers soient plutôt courts. Le propos est par ailleurs assez dense, on le verra. La première partie tente de répondre au « pourquoi » de la gestion des risques, sur un peu moins de 30 pages réparties sur 4 chapitres. Elle s’ouvre sur un chapitre abordant l’attitude des projets par rapport aux risques, dont les auteurs nous assènent qu’ils doivent être vus comme des opportunités. Cela se résume bien par la citation d’ouverture : si un projet n’a aucun risque, ne le faite pas ! Au second chapitre, on découvre quelles sont les activités de la gestion de risque. Cela nous amène à comprendre que, ainsi que les auteurs l’énonce dans le titre du chapitre, que la gestion de risque, c’est en définitive la gestion de projet pour les adultes.

Le 3ème chapitre est un interlude, où l’absence de gestion de risque est illustrée via la gestion des bagages du nouvel aéroport de Denver. Un propos précis, agréable à lire et mettant en évidence les lacunes de gestion des risques. C’est un plaidoyer pour la gestion des risques qui enfin conclut cette première partie. Il liste en une dizaine de points les avantages à tirer d’une gestion des risques sérieuse.

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Note de lecture : Managing Risk, par Elaine M. Hall

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Note : 5 ; Une appréhension remarquable du sujet, mais exposée de façon par trop abstraite.

Les ouvrages publiés sous le sceau du SEI ont la réputation d’être pointus et hermétiques. Celui-ci ne fait pas exception. L’auteur est une consultante reconnue qui a entre autres œuvré sur des contrats militaires. L’humour et la poésie n’ont guère leur place et, comme nous allons le voir, l’approche est très structurée. De quoi donner froid dans le dos aux tenants de l’agilité à première vue, mais cela peut être différent en y regardant de plus près.
L’ouvrage n’est pas anecdotique avec ses 360 pages hors annexes. Il ne compte pas moins de 5 parties pour un total de 23 chapitres. Au moins cela rythme-t-il la lecture ! Dans la première partie, nous allons partir à la découverte de la gestion des risques, le tarif est de 65 pages sur 3 chapitres. Le premier chapitre est aussi le plus conséquent de cette partie, et il est même assez dense. Il présente nombre de concepts insoupçonnés de la gestion de risque. Les plus importants (que l’on retrouvera plus tard) sont le risque à grande échelle et le risque à petite échelle.

Au chapitre 2, il est question de la formule du succès selon l’auteur, le P2I2 : People, Processus, Infrastructure et Implémentation ! On y trouve quelques graines d’agilité, avec la volonté d’impliquer tout le monde et de procéder par petites étapes, par exemple. Cette première partie se conclut par le « risk management map », pour progresser depuis le traitement du problème (mode réactif) à une vision d’opportunités. La déclinaison de cette progression sur les 4 thèmes vus au chapitre précédent reste quand même à ce stade assez abstraite.

La 2nd partie (comme les 3 suivantes) aborde l’un des axes du P2I2, à savoir ici : le processus. Le thème est couvert par 5 chapitres pour un total de 85 pages. Le chapitre 4 qui débute cette partie va s’attaquer à l’identification des risques. Le chapitre est vraiment très « processus », avec des checklists, un template d’identification de risque, des tâches et des étapes. Mais la maitrise du sujet par l’auteure est indéniable, il n’y a qu’à regarder la taxonomie des risques qu’elle nous propose. Au chapitre 5 on passe à l’analyse. Je l’ai trouvé plus intéressant : il se divise en une partie consacrée aux méthodes d’analyses et une seconde dédiée aux techniques d’évaluation. De l’analyse en kit, en quelque sorte.

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Note de lecture : L’art de la guerre, par Sun Tzu

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Note : 7 ; Un classique intemporel, mais aussi une source d’inspiration pour la stratégie des entreprises !

Livre mythique par un auteur … Eh bien, dont on ne sait même pas s’il a vraiment existé ! Il existe de nombreuses éditions de ce livre et tout autant de traductions. Celle-ci semble n’être pas la plus mauvaise.

L’introduction, par exemple, nous redonne le contexte social et militaire : là où Sun Tzu promeut une guerre sans bataille, la réalité des guerres médiévales sont des batailles faisant des centaines de milliers de morts ! Comme tout ouvrage de ce type, l’introduction est un peu longue, une cinquantaine de pages avant d’arriver aux 13 chapitres du texte principal. Ce texte principal ne couvre que 40 pages ! Les « commentaires suivis » s’étendent eux sur 200 pages, également structurés suivant les mêmes 13 chapitres. Le premier d’entre eux ne couvre que 3 pages et introduit les 5 facteurs de la victoire et les conditions pour l’emporter (le mensonge).

Au chapitre 2 « les opérations » nous apprend peu de choses transposables à l’époque moderne, si ce n’est l’importance de la maîtrise du facteur temps. Dans « combattre l’ennemi dans ses plans », Sun Tzu nous énonce les 5 cas où l’on peut prévoir la victoire, ils sont pour plus de la moitié encore largement d’actualité. L’évitement de l’engagement est par ailleurs un thème récurrent de Sun Tzu. C’est un thème qui revient d’ailleurs dans le chapitre suivant « les formations militaires ».

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