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Note de lecture : A Radical Enterprise, par Matt K. Parker

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Note : 6 ; Une tentative de framework d’entreprises auto-gérées, qui synthétise quand même beaucoup d’idées intéressantes

La première question qui se pose à propos de cet ouvrage est : radical en quoi ? L’auteur y répond assez vite, il s’agit d’entreprises radicales en collaboration et en auto-organisation ! En fait, le sujet nous connecte assez rapidement avec l’entreprise libérée d’Isaac Getz et surtout le Reinventing Organization de Laloux dont il reprend une bonne partie des exemples. Mais alors que ces derniers ouvrages empruntent l’angle entrepreneurial, ce sont les codes de fonctionnement qui sont le centre d’intérêt ici.

Le livre n’est guère impressionnant, avec son format réduit et ses 140 pages. Il se lit toutefois un peu moins vite qu’on le suspecterait. Il est structuré en 7 chapitres qui gravitent autour de ce que l’auteur appel « les 4 impératifs de la collaboration radicale », dont deux au moins ont des noms assez mystérieux :

  • Impératif n°1 : Team autonomy
  • Impératif n°2 : Managerial Devolution
  • Impératif n°3 : Deficiency gratification
  • Impératif n°4 : Candid vulnerability
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Note de lecture : The Art of Business Value, par Mark Schwartz

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Note 3 ; Assez court, mais finalement trop long pour conclure que « la valeur métier est ce que le métier décide de valoriser ».

Voici un livre qui n’hésite pas à aborder un sujet épineux : celui de la valeur métier. J’étais curieux de voir comment l’auteur allait aborder cette question qu’esquivent la plupart des auteurs, pour ne pas dire tous, ou la réduise à la mesure du ROI, ce qui n’est clairement pas satisfaisant.

L’opuscule, car on peut l’appeler ainsi, ne paie pas de mine avec son format réduit et ses 127 pages qui sont structurées en 7 chapitres. Le premier s’intitule « le problème », il pèse une quinzaine de pages et va en quelque sorte servir d’apéritif au reste de l’ouvrage. C’est bien de la difficulté à définir ce qu’est la valeur dont il est question ici. On n’est guère avancé, si ce n’est en mettant en avant la finalité (outcome) par rapport à ce qui est construit (output).

Le second chapitre va sans doute nous aider à progresser car il y est question du sens. On commence par y parler gros sous avec, au-delà du ROI la NPV (net present value). Heureusement, le propos s’étend au-delà de ces considérations pécuniaires avec la question de la valeur pour les ONGs. Au final on reste un peu sur notre faim, mais l’auteur nous promet de meilleures réponses dans les 2 chapitres suivants !

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Note de lecture : Kanban in Action, par Marcus Hammarberg & Joakim Sunden

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Note : 6 ; Fait bien le boulot et même un peu plus, avec un style engageant !

Kanban, c’est somme toute assez simple. Un livre de 300 pages sur le sujet ne me semblait pas indispensable. Comme nous le verrons, ce texte fait un peu plus que simplement couvrir Kanban, et finalement il ne semble pas souffrir de longueurs, un trait auquel nous ont d’ailleurs habitué nos amis Scandinaves. Ceux-là sont Suédois. Ce volume est structuré en 3 parties fort inégales, pour un total de 13 chapitres. La première partie « Learning Kanban » ne compte qu’un seul chapitre, mais il fait 45 pages. C’est en fait un mini-livre à lui tout seul. Non seulement il présente les personnages récurrents du livre ainsi que les auteurs avec leurs avatars, mais il parcourt l’essentiel des éléments de Kanban sous forme narrative. Une excellente introduction très agréable à lire.

La seconde partie « Understanding Kanban » compte 120 pages sur 6 chapitres et va rentrer plus en profondeur sur les éléments du Kanban. Cela débute par un chapitre 2 développant les principes de l’approche. Ici, on parle de 5 principes, ce sont ceux qui vont être développés au chapitre suivant. Celui-ci est agréable, mais pas réellement indispensable. Place justement au premier principe au chapitre 3. Il s’agit de visualiser le travail. Le chapitre introduit bien et progressivement les concepts inhérents au Kanban pour identifier les informations à rendre visible et comment les rendre visible. Dans cette continuité, le chapitre 4 aborde les « work items », c’est-à-dire les cartes Kanban. Le chapitre rentre très en profondeur sur l’anatomie des cartes : quelles informations, où et comment les figurer (oui on parle ici de cartes physiques). On va même jusqu’à nous expliquer comment décoller des post-it pour qu’ils tiennent au mur (une information moins inutile qu’il n’y parait). Bref, c’est aussi complet qu’on puisse l’espérer !

Au chapitre 5, il est question du work in process, pas de la limite de WIP qui sera le sujet du chapitre 6. Disons qu’il s’agit d’une courte introduction à ce chapitre qui se focalise sur le concept, la nécessité de limiter le travail en cours pour améliorer le délai de réalisation. C’est agréable à lire, mais ce chapitre n’est pas réellement autoporteur. C’est au chapitre 6 que les choses sérieuses sont abordées. Il s’agit de la limite de WIP. Là encore le thème est parfaitement abordé, depuis les considérations d’établissement de cette limite, la manière de l’aborder par colonne et les différentes stratégies possibles au niveau de l’équipe. C’est très pragmatique et parfaitement utilisable pour toute équipe débutant avec Kanban. Cette seconde partie se conclut avec un chapitre consacré à la gestion du flux. C’est un chapitre relativement long qui aurait pu être coupé en deux. Le premier thème concerne le flux lui-même : comment l’améliorer, éliminer le gâchis et traiter les bloqueurs et les goulots d’étranglement. Le second thème a trait aux stand-up, y compris les stand-up multi-équipe. Les sujets sont encore une fois bien abordés.

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Note de lecture : Leadership is Language, par L. David Marquet

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Note : 8 ; Pour créer le “playbook” du management au travers d’un langage déclenchant les bons comportements !

Il est rare qu’un second ouvrage se montre à la hauteur d’un exceptionnel premier ouvrage. C’est pourtant bien le cas ici. L’ouvrage reprend une formule qui a déjà bien réussie précédemment : l’utilisation d’un fil narratif, bien évidemment dans le domaine maritime, celui du naufrage du El Faro. Contrairement au récit précédent, celui-ci ne s’appuie sur aucun témoignage, les protagonistes étant tous morts au cours du naufrage. Mais tous les échanges enregistrés sur la passerelle ont été récupérés, et leur analyse sert de fil conducteur au livre.

Celui-ci est de taille raisonnable, plus que ne le laisse penser les 310 pages du livre découpé en 11 chapitres. Ceux-ci sont précédés d’une introduction où l’auteur fait le lien avec « Turn the Ship Around », son ouvrage précédent que je ne peux que vous recommander. Il conclut de cette expérience que lui et son équipage ont changé de langage de plusieurs manière, l’amélioration de leur performance n’en étant que la conséquence. Les 20 pages du premier chapitre nous relatent le naufrage du El Faro, analysant au passage le langage (celui de l’invulnérabilité) et la domination du capitaine factualisée au travers du partage du temps de parole. Ces marins n’étaient pas de mauvais marins, nous confie David Marquet, mais ils obéissaient aux mauvaises règles du jeux.

Les nouvelles règles du jeu, c’est justement le thème du second chapitre. Il y a 6 règles du jeu qui seront développées des chapitres suivants et un message principal : adopter un langage permettant de mieux réfléchir à ce que nous faisons à chaque niveau de la hiérarchie, et pas seulement au sommet de celle-ci. La question centrale de ce chapitre est toutefois la variabilité et la manière de l’appréhender. Elle transparait au travers de la manière d’appréhender le « blue work » (la réflexion) et le « red work » (l’action). Autrefois bien séparés et hiérarchisés dans le Taylorisme, ils doivent aujourd’hui être abordés de manière complémentaire pour embrasser la variabilité. Le titre du chapitre 3 est cryptique de prime abord : « contrôler l’horloge » (disons plutôt contrôler le temps). Il s’agit plutôt finalement de se ménager et même planifier des « pauses » pour ne pas être prisonnier de l’exécution (le mode « rouge »). C’est ce que nous faisons dans nos fonctionnements agiles, avec les revues de code, raffinements ou validation de stories et bien sûr surtout avec les rétrospectives. Ainsi nous contrôlons le temps et nous donnons le moyen de réviser nos plans plutôt que d’être prisonniers de l’exécution.

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Note de lecture : Leaders, Myths and Reality, par Stanley McChrystal

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Note : 5 ; La nature du leadership explorée au travers de biographies.

J’ai adoré « Team of Teams » du même auteur, je ne me suis pas posé trop de questions concernant ce nouvel opus. La nature du leadership en contexte agile est une question récurrente dont les éclairages sont souvent brouillons voir questionnables. La perception de McChrystal dont la pertinence des analyses m’avait frappé m’intéressait particulièrement.

Comme nous le verrons, j’ai été plutôt déçu par ce texte, en partie sans doute parce que mes attentes étaient élevées, et en partie aussi par un espace trop important à mon goût accordé aux biographies, dont je doit aussi dire qu’elles s’avèrent tout à fait intéressantes.

Voyons de plus près cet opuscule. De format poche++, il compte environ 410 pages hors annexes et notes. La police est relativement petite et le texte étant consacré au narratif et donc peu illustré, il s’agit d’une lecture assez conséquente, mais heureusement bien écrite. Le texte compte 10 chapitres, dont 7 sont consacrés aux « biographies commentées » de leaders qui forment l’essence de l’ouvrage. Le premier chapitre, « Mythology » sert de (seconde) introduction au reste du texte sur une quinzaine de pages. Elle cherche à définir ce qu’est le leadership à la lumière de ces mythes, illustré par l’histoire, réelle ou contée de Georges Washington. L’auteur identifie 3 mythes : la « formule du leadership » qui prend la forme d’une check-list, le « mythe d’attribution » qui attribue au leader-superhéros les actions venant de son entourage, et le « mythe du résultat » qui transforme le leader-symbole en producteur de résultats venant de fait d’autres personnes.

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Note de lecture : Vivre, par Mihaly Csikszentmihalyi

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Note : 6 ; La référence sur la psychologie de l’expérience optimale

Le titre Français rend bien peu justice à ce texte dont le titre anglais est bien plus pertinent. Je me devais d’aborder cet ouvrage abondamment référencé par d’autres auteurs traitant de psychologie, mais aussi nombre de références sur le management !
Le livre n’est guère impressionnant de prime abord : certes 300 pages, mais en format poche, il ne compte que 11 chapitres. Le premier chapitre traite de la qualité de l’expérience vécue, sujet qui est en fait un marchepied qui nous conduite vers le sujet au cœur des recherches de l’auteur : la théorie de l’expérience optimale. Elle nécessite de remonter aux sources de l’insatisfaction, comme ne plus trouver plaisir dans le présent, la désillusion suite à la prise de conscience de la futilité de nos quêtes… La solution réside en ce que l’auteur appelle la « maitrise de la conscience », un concept qu’il va développer par la suite.

Le fonctionnement de la conscience est le sujet du second chapitre. Ce n’est pas un chapitre très facile à aborder, sa structure n’est guère linéaire. Il aborde des notions aussi diverses que la théorie de l’information, le « soi » et le désordre de la conscience. On revient toutefois sur l’expérience optimale, la partie la plus intéressante du chapitre, où l’on voit qu’une même tâche peut s’avérer ennuyeuse pour certains et épanouissante pour d’autres en fonction de l’aspect intentionnel du geste. Le chapitre 3 va chercher à caractériser cette expérience optimale. L’auteur fait d’abord un détour vers la notion de plaisir qui ne participe pas à la « self actualisation ». Les 8 caractéristiques qui caractérisent cette expérience optimale se retrouvent dans le modèle de Ryan et Decci : défi, maitrise, focus, clarté de l’objectif, engagement, contrôle, feedback immédiat. Plus original est la notion d’altération de la perception de la durée qui caractérise ce que l’auteur appellera le flux. Le reste du chapitre décrit de manière claire et intéressante ces 8 caractéristiques.

Le chapitre 4 est dédié aux activités autotéliques, les activités qui sont réalisées à seule fin de l’intense satisfaction qu’elles procurent (à ne pas confondre avec le plaisir, on l’aura compris). L’auteur nous partage l’aboutissement de ses travaux sur les facteurs influençant cette satisfaction : type d’activité, environnement, organisation du temps et surtout le rapport exigence de la tâche / capacités qui forme le fondement de la notion de « flux ». L’influence de la culture et de la civilisation qui ferme ce chapitre m’ont moins accroché. Existe-t-il des personnalités autotéliques et si oui, quelles sont leurs aptitudes particulières ? En répondant « oui » d’emblée Csikszntmihalyi pointe d’emblée la capacité de concentration (et à contrario les troubles de l’attention) au début de ca chapitre 5. Le développement se poursuit par les facteurs neurophysiologiques sur le contrôle de la conscience issu des travaux de Hamilton, mais je me demande si les facteurs sociaux externes avaient bien leur place dans ce chapitre… La fin du chapitre s’intéresse à des personnalités (souvent célèbres) autotéliques pour conclure qu’afin de rester « saines » elles doivent changer de vie! Un chapitre intéressant mais décousu.

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Note de lecture : Thinking, Fast and Slow, par Daniel Kahneman

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Note 9 : Une plongée dans nos 2 systèmes de décision et les biais qu’ils engendrent. Une lecture indispensable pour les managers et les responsables produits (et tout le monde, en fait).

Voilà un volume qui a pris la poussière durant de longues années sur mes étagères. Je savais que c’était une erreur, mais que ce n’était pas non plus une lecture légère. J’avais raison sur les deux points. Bien que psychologue, l’auteur peut s’enorgueillir d’un prix Nobel d’économie, pour avoir été à l’origine de l’économie comportementale, prix qu’il partage de cœur mais non de fait avec Amos Tversky décédé prématurément avec lequel il a mené une majeure partie de ses travaux.

Comme je l’ai dit, ce volume est plutôt conséquent : il affiche plus de 400 pages (hors annexes) structurés en 5 parties totalisant 38 chapitres. Ce sont donc en moyenne de petits chapitres ce qui rend la lecture plus fluide. La 1ère partie « two systems » regroupe 8 chapitres sur une centaine de pages. C’est assurément la partie le plus importante, au moins en termes de contenu. Il développe la nature des deux systèmes et consacre plusieurs chapitres aux travers du « système 2 », posant les bases des biais cognitifs que nous verrons ensuite : sa tendance à sauter directement aux conclusions, de fonctionner par ressemblance, ou même de substituer à une question difficile une question plus facile. Le propos s’appuie sur la description des heuristiques, mais l’auteur nous propose aussi nombre d’exercices à essayer ! Assurément une partie passionnante.

La seconde partie « heuristiques et biais » compte 9 chapitres pour 90 pages. Elle aurait pu s’intituler « les fails du système 2 ». Ainsi découvre-t-on la confiance exagérée que l’on peut accorder aux évènements peu fréquents, les ancrages dans lesquels nous enferment une information récente ou la tendance à limiter nos conclusions aux informations disponibles, même en les sachant incomplètes. De tous la « régression vers la moyenne » est sans doute le concept le plus difficile à appréhender naturellement, car il s’oppose à notre approche causale, selon l’auteur.

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Note de lecture : De mémoire vive, par Philippe Dewost

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Note : 8 ; Témoignage sur la révolution numérique à la Française.

Comme le titre le suggère, il s’agit d’un livre d’histoire, mais d’une histoire où l’auteur est parfois acteur et parfois observateur engagé. Si elle est centrée sur l’hexagone, elle évoque abondamment l’autre côté de l’Atlantique (sans lequel il serait vain de compter une histoire de l’informatique), mais lorgne aussi sur l’asie. Ce n’est pas un récit objectif, et il met souvent en scène l’auteur lui-même : c’est l’angle du livre et si cela vous déplait, ce n’est pas la peine d’aller plus loin.

L’ouvrage compte 350 pages structurées en 11 chapitres encadrés d’une introduction et d’une conclusion. Le titre de chacun d’entre-eux est énigmatique de prime abord, il faudra lire le texte pour en comprendre chaque fois le sens. Lors du premier chapitre « estime de la souveraineté », l’auteur part (comme souvent dans l’ouvrage) de sa propre histoire, alors qu’il était élève officier, en évoquant le GPS et son devenir. Cette saga nous entraine non seulement sur le domaine de la souveraineté, mais aussi sur le rôle prépondérant des militaires sur le progrès technologique. Une partie de l’histoire est connue, certains détails le sont moins, et l’auteur excelle à connecter l’ensemble.

Il faudra attendre la fin de ce chapitre 2 pour en comprendre le titre « mentir à IBM ». C’est une belle perspective historique, même si elle est menée au pas cadencé, qui nous est proposée là, remontant jusqu’au années 60. Le propos sur la rareté des ressources trouve écho aujourd’hui où il est question de green IT. L’auteur nous tiens la main pour parler de goulots d’étranglements, de systèmes centralisés (à la IBM) et de réseaux. Le chapitre 3 « le chant des modem » est sans doute le chapitre qui m’a le moins plût. Comprendre le changement du terrain de jeux des grands conglomérats des telecom est sans doute instructif, mais j’ai vite perdu le fil des fusions et acquisitions dont il est question. Dommage.

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Note de lecture : Le triangle pédagogique, par Jean Houssaye

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Note : 3 ; Pontifiant voir pédant, mais intéressant pour le seul premier chapitre

Le triangle pédagogique est l’une des bases de la pédagogie moderne. C’est aussi le titre de cet ouvrage et c’est la raison pour laquelle j’en ai fait l’acquisition. Le livre est constitué de 9 chapitres (plus une conclusion). A l’exception du premier chapitre, il s’agit de transcriptions d’interventions en colloques ou conférences de l’auteur. Ce qui impacte hélas l’homogénéité du propos. Le livre se limite à 155 pages, mais le contenu étant uniquement textuel et les textes étant souvent très lourds voir ampoulés, il met plus de temps que prévu pour être digéré.

Le premier chapitre lègue son titre à l’ouvrage. C’est la raison d’être de celui-ci, mais il ne compte que 12 pages. Il fait le boulot pour expliquer les 3 côtés du triangle, quoique vraiment trop succinctement, j’avais acquis l’ouvrage justement espérant quelques développements de ce côté. Par ailleurs le style très académique en complique la compréhension. Un trait que l’on retrouvera dans la totalité de l’ouvrage.

Le second chapitre « l’autorité ne passera pas » est plutôt un plaidoyer, dont la teneur surprend un peu. C’est assez rafraichissant et clairement hélas dédié au monde scolaire. On n’y apprend pas grand-chose non plus. Le troisième chapitre sur la gestion pédagogique entre élèves nous donne un éclairage historique sur les différentes approches. On comprend que l’on est coincés avec le « mode simultané », rafistolé avec une pédagogie de soutien notoirement inefficace mais qui nous donne bonne conscience, alors que d’autres approches telles que la pédagogie différenciée donnent de bien meilleurs résultats depuis longtemps. Bien joué.

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Note de lecture : Radical Focus 2nd edt., par Christina Wodtke

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Note : 7 ; Les OKRs par la pratique, efficace et pertinent.

Vous cherchez à vous lancer réellement dans une démarche OKR ? Ce petit ouvrage est sans doute pour vous. Il ne s’agit plus ici de répondre au « pourquoi » mais au « quoi et au « comment ». Il cherche à combiner, plutôt heureusement, la compréhension de l’état d’esprit des OKRs, les éléments constitutifs de la démarche et la mise en pratique.

Petit, cet ouvrage l’est assurément par le format, ses 220 pages le rend d’une lecture aisée. Le texte est structuré en 4 parties, qui ne sont pas réellement constitués de chapitres, mais plutôt de sections. La première partie est une nouvelle, courte de 75 pages. Nous y faisons la connaissance de Hanna et Jack, créateurs d’une start-up, et de Jim leur « business angle ». Ce narratif va nous permettre de comprendre comment les OKRs vont leur permettre de piloter l’avenir de leur start-up, de prendre des décisions difficiles et de mettre en œuvre un suivi des indicateurs et des actions. Bien sûr, il s’agit d’un contexte start-up, mais cela permet quand même de se rendre compte d’un fonctionnement « par l’exemple ».

La seconde partie compte une cinquantaine de pages et détaille les éléments du framework. Elle commence à mettre en relief les causes d’échec des objectifs. C’est une bonne introduction au framework lui-même : les objectifs et les key results y sont expliqués et illustrés d’exemples. C’est un très bon point, l’auteur cadre parfaitement les propriétés et les questions à se poser pour obtenir de bons objectifs (et les key results associés).

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