Session 3

Je vous avais quitté à la pause diner, à la fin de la session 2. Il est temps de reprendre le collier. Un petit rappel des épisodes précédents:

• La première session est accessible ici.
• Vous trouverez la seconde session ici.

Voici la suite du programme.

Olav Maassen : Managing Change, Leading the status quo

Comment fonctionne une tribu ? Les tribu aborigène australienne n’ont pas de leaders ! Elles ont bien des “anciens” qui possèdent une expérience, mais ils n’en sont pas les leaders pour autant. La tribu a toutefois un objectif partagé: leur survie.

Olav Maasen rêve d’organisations sans leaders, ou plutôt d’organisations où chacun est un leader en puissance. Mais qu’est-ce qu’un leader ? Le leader est le gardien du futur, tandis que le manager est le gardien du processus. Mais il croit aussi en la nécessité d’avoir des managers. Un manager qui aura sein de son groupe différentes personnes capable d’être leader sur différents aspects de l’activité. Le rôle du manager est alors de s’assurer que la bonne personne (le bon leader) mène l’équipe au moment adéquat.

Autre perspective, celle du changement. Le manager est l’agent du changement … tandis que le leader est l’agent du status quo. Le rôle du leader est d’entrainer l’équipe et de la faire progresser.

Lisa Earle McLeod : Selling with noble purpose : why we thought we knew about sales is wrong

Lisa Earle McLeod nous parle d’un sujet qui est également le sujet de son livre : peut-on concilier “noble” et “vente”. Nos postulats à ce sujets sont faux. Pour comprendre cela, Mme McLeod a passé 6 ans à analyser ce qui fait la différence entre les “top performers” et disons, le gros de la troupe des commerciaux. La différence se fait dans l’état d’esprit. Alors que la plupart des commerciaux sont focalisés sur le revenu, les top performers sont axés sur la finalité du produit, ils veulent faire une différence pour leurs clients ! Hélas, il y a un fossé entre les motivations de ces excellents commerciaux et les sociétés qui les emploient, car elles focalisent uniquement leurs forces commerciales sur les chiffres et non sur les motivations qui leur permettraient réellement de se dépasser ! La façon dont nous parlons de nos clients transparait dans la façon dont nous les considérons quand nous leur faisons face. L’état d’esprit doit être sincère : si nous traitons nos clients comme de simples nombres, ils nous retourneront la faveur ce qui conduira à une “synergie de la médiocrité”. Les métriques quantitatives ne touchent pas les personnes. Elles ne font pas la différence. Lisa Earl McLeod conclut de manière assez surprenante : la force commerciale d’une entreprise est le meilleur point de départ pour entamer le changement de cette entreprise, lui insuffler le sens du but. 

J’ai bien aimé cette intervention à la fois pleine de fraicheur et d’énergie et qui porte un regard neuf sur le volet commercial des entreprises.

Dawna Jones : 3 mistakes companies make when managing their business cultures

En tant que facilitatrice professionnelle, Dawna Jones a noté un modèle récurrent de changement des entreprises. Nombre de celles qui s’engagent dans un changement font, à un moment donné, marche arrière, mais pour revenir à un point différent de celui de départ.

Erreur n°1 : Echouer dans la gestion de la culture d’entreprise

L’entreprise se focalise le plus souvent sur l’aspect comportemental. Mais les modèles comportementaux impactent directement ce que penseront les employés de l’entreprise, plus que ne le feront les déclarations d’intention.

Erreur n°2 : Essayer de changer les comportements

On ne peut pas “contrôler” les personnes, leur imposer qu’elles changent. Le mode “contrôle” doit faire place au mode “support”.

Erreur n°3 : Sous-estimer la puissance de l’esprit humain

Là je décroche un peu, car Dana nous parle de compagnies ayant une conscience écologique, à l’image de Novo Nordisk…

Merci au passage à Dana pour le néologisme “TweetAway” qui est une contraction de “Tweet” and “Take away” !

Frank Röôsli : From exploitation of resources to unfolding human potential

Franz Röösli est un des instigateurs du mouvement Stoos, il nous livre ici sa vision personnelle du devenir de ce mouvement.

Le manifeste Stoos parle de “réseau apprenant d’individus”. Pour Röösli, l’idée de former une communauté tout en agissant en tant qu’individus est importante. Il s’en réfère pour cela à notre ascendance Homo Sapiens Sapiens.

Le modèle actuel des entreprises est basé sur la maximisation des profits. Il utilise pour cela la structure hiérarchique centralisée héritée du modèle de Taylor et des processus de control / commande permettant le contrôle budgétaire ainsi que le préconise McKinsey. Mais selon Drucker, ce modèle est un mythe, car le but d’une entreprise se trouve au-delà d’elle-même en tant que partie d’un ensemble, dans sa contribution pour la société.

Passer de ce modèle au modèle “Stoosien” signifie abandonner la structure hiérarchique pour un modèle en réseau décentralisé et quitter le fonctionnement en contrôle / commande pour adopter un processus adaptatif.

Cette intervention dans le style “speech motivationnel” ne m’a guère convaincue. Les grandes lignes ne sont pas une surprise mais les actions sous-jacentes sont floues pour autant qu’elles soient identifiées…

Bjarte Bakke : The four most important things in life

Créer de la valeur pour les actionnaires doit-elle être la raison d’être des entreprises ? Ne devraient-elles pas désservir un but plus grand ? Les choses les plus importantes ? Pour Bjarte, elles sont au nombre de 4.

1. La santé : Elle nous donne la capacité de mener à bien ce que nous voulons faire.
2. Les relations : C’est l’élément qui nous donne les plus fortes émotions positive, amis, famille, etc…
3. Valeur et rêves : Ils nous projettent dans la vie que nous avons envie de vivre.
4. Une appréciation positive de soi-même : Cela nous permet de nous accepter pour ce que nous sommes et de prendre nos propres décisions.

Ne pas focaliser l’entreprise sur la valeur pour les actionnaire, c’est créer une entreprise qui donne de la valeur également pour ses employés et ses clients, comprendre ce qui importe le plus pour eux et garder à l’esprit les 4 valeurs fondamentales.

Voilà pour aujourd’hui. A très bientôt pour la dernière ligne droite !

Second volet de ce retour sur Stoos Connect 2013, la seconde session fait suite au premier opus de la série que je vous ai asséné il y a peu.

Session 2

Roger Martin : Stewardship as Tweaking

Roger Martin croit fortement en la vertu de faie continuellement de petits ajustements, plutôt que d’attendre qu’un système s’effondre totalement et de prétendre ensuite le réparer. C’est pourtour ce qui s’est passé lors des crises de 2001, puis de 2008. Sans que les instances dirigeantes n’est finalement appris d’aucune de ces crises !

Ce que Roger Martin promeut, n’est-ce pas finalement le refactoring d’organisations ?

Co Van Leeuwen : Six different types of managers – who is Stoosian and who is not ?

Van Leeuwen nous expose un modèle (encore un !) segmentant les managers en 6 types et s’interroge : où sont les Stoosiens ?

1. Argent & objectifs
2. Amélioration du Business
3. Commande & contrôle … et KPI !
4. Créateur de solution pour le client
5. Focus sur la chaine de valeur et faire aboutir les choses
6. Apprendre et progresser

Je vais vous donner un indice: le Stoosien n’est pas à rechercher dans les premiers, bien au contraire !

Les modèles sont intéressants car ils aident à réfléchir. Ils sont aussi parfois handicapants et réducteurs. Je n’ai pas bien compris où l’orateur voulait en venir…

Clatka Hlupic : Management paradigm shift and six box leadership

Vlatka Hlupic est professeur à l’université de Westminster. Elle nous a gratifié de ce qui est certainement la session la plus soporifique de ce Stoos Connect.

Pour ce professeur, le changement de paradigme est inévitable. Le constat est le suivant:

• Nous avons un problème : nous sommes en crise. La valeur de ce que nous produisons diminue et la durée de vie des entreprises s’effondre. Les employés ne sont pas engagés dans ce que produit l’entreprise.
• Il y a une cause à ce problème: l’approche Tayloriste du management 1.0 actuel. Ce mode n’est plus adapté aux entreprises tournées vers l’innovation.
• Il y a une solution : un changement contre-intutif au mode de management et de leadership. Il faut passer au management 2.0 impliquant collaboration, transparence, etc… Les décisions doivent être prises par les personnes en ayant les compétences et non sur la base du statut hiérarchique, selon un mode décentralisé ainsi que l’a déjà longuement défendu Peter Drucker.

Sur la base de ce constat, Vlatka Hlupic a développé un “modèle de maturité des individus et des entreprises. Dans ce modèle, le point crucial est le passage du niveau 3 au niveau 4 (management 1.0 vers 2.0).

Le "6 boxes leadership framework” est l’outil pour permettre cette transition.

Vlatka Hupik articule son modèle sur les idées de Peter Druker, mais ce modèle comme les études paraissent très académiques. Que peut-on en faire réellement ? Tout cela reste des modèles, même étayés pour des centaines d’interviews eux-mêmes constitués de centaines de questions. Toutefois l’orateur présente des cas où un constat fait sur la base de ce framework avec un plan d’action en adéquation on pu faire apparaitre des progrès. Je reste quand même dubitatif. Peut-être parce qu’il est si difficile d’énoncer clairement et qualitativement ces progrès ?

Claudio Perrone : Lean startup & lean change at work

Petit coup de vent frais avec Claudio Perrone venu nous venter les vertus du mode de pensée “Lean Startup”. Et cela commence ainsi : nos postulats sont probablement faux ! Il est nécessaire de valider nos actions.

Dans cet état d’esprit, nous devons conduire nos évolutions organisationnelles comme des expérimentations nécessitant des validations.

Hélas, captivé par le propos, je n’ai pas pris beaucoup de notes, et n’ai rien trouvé ni en vidéo ni en présentation sur le sujet.

Voilà pour aujourd’hui. A bientôt pour le 4ème volet.

Stoos Connect, ce 25 Janvier, était la première conférence de ce mouvement naissant qui s’appelle (justement) “Stoos”. J’ai eu l’occasion d’en parler brièvement. C’est le “stops satellite” d’Amsterdam qui est à l’origine de ce rassemblement, en grande partie virtuel.

Nous étions simplement une dizaine rassemblés à La Cantine pour suivre la conférence en livestream.

Un grand merci à La Cantine pour nous avoir accueillis et avoir rendu ses horaires quelque peu élastiques pour nous (on a terminé après 21h30). Merci surtout à Oana Juncu qui est à l’origine de cette initiative et à rendu cela possible avec l’aide d’ut7. Je m’en voudrais d’oublier Yannick Grenzinger qui a de son côté déployer beaucoup d’effort pour aussi trouver un lieu d’accueil.

Vous trouverez le programme de la conférence ici.

Le mouvement est jeune, cela se voit. Nous avons commencés à 9 rassemblés autour de l’écran de retransmission. Pour ma part, je suis encore en “mode curieux”, car si l’idée d’impulser un nouvel élan à l’agilité vers le management en s’appuyant sur le Management 3.0 de Jurgen Apello ou le Radical Management de Steve Dening semble intéressante, les axes d’avancée ne sont pas clairs pour moi aujourd’hui. Je me suis aperçu que je ne suis pas le seul à être venu au livestream dans cet état d’esprit. Cela peut changer, nous verrons bien.

La qualité des interventions était assez variable, je n’ai pas pris de note consistante pour tous les intervenants, ne soyez pas surpris de voir des trous par rapport au programme. Beaucoup de trous. Mais bon, après tout, vous n’aviez qu’à venir. J’ai aussi trouvé que beaucoup des interventions étaient des speech “motivationnels”.

Ce premier meeting était découpé en 4 sessions d’une durée d’une heure à une heure trente, chacune regroupant 3 à 4 orateurs.

Session 1

Daniel Pink

Daniel Pink nous parle des challenges de ce siècle pour le management. Depuis la fin du 19ème siècle, le management était le règne de l’esprit analytique, linéaire, bref la prédominance du cerveau gauche. Mais l’automatisation aidant et plus encore le développement des outils informatiques ont fait basculé cette prédominance. Ce qui est arrivé avec l’industrialisation, la délocalisation du travail, est aussi arrivé aux cols blancs: le travail de routine se déplace d’occident vers les pays émergents. Ainsi l’ère industrielle a basculé une grande partie du travail manuel vers les machines. L’ère de l’information a basculé une grande partie du travail intellectuel de routine vers les machines ou les pays à faible coûts.

Comment réorganiser nos entreprise pour prendre en compte cette réalité ? Nous le faisons en misant d’avantage sur les aspects plus conceptuels et plus créatifs, justement l’aspect qui ne peut être automatisé facilement.

Le challenge du management est de permettre aux entreprises de basculer vers la valorisation des aspects conceptuels et créatifs. Le management est la technologie pour piloter cela. Pour Daniel Pink en effet, le management est une technologie qui date d’ailleurs de 1850 ! Elle est là pour permettre d’obtenir ce que l’entreprise désire, de la façon dont elle désire que cela soit fait. Aujourd’hui, on a d’avantage besoin d’obtenir l’engagement des personnes, une chose que cette technologie n’est pas à même d’obtenir. L’engagement ne peut pas se piloter, il peut s’obtenir par le “self direction”. tel est le challenge du 21ème siècle.

Niels Pflaeging : Why management is dispensable ?

Pour Niels Pflaeging, le management et la présence de managers sont deux choses différentes. Il oppose l’approche Tayloriste “Une bonne façon de faire les choses” où la travail se divise entre ceux qui pensent et ceux qui exécutent, à une organisation en réseau “power free” qui ne nécessite pas d’être gérée. La chose la plus difficile ? Aider les gens à se débarrasser de leurs propres frustrations !

J’avoue ne pas avoir été convaincu par cette vision simpliste. En fait, le discours me semble même réducteur quand à l’approche de Taylor. Cela m’a finalement surtout donné envie de lire Taylor…

Peter Vander Auwera : Corporate Rebels United : The start of a corporate spring ?

Peter Vander Auwera nous parle de l’émergence d’un mouvement de 200 personnes organisées en “"pods, les corporate rebels united. Ce mouvement a pris son origine par le biais de l’ouvrage de Dave Gray ”The Connected Company“. En tant que rebelles, ce groupe de personne a décidé de se regrouper en tribu afin de croiser leurs idée, se soutenir et infecter leurs organisations respectives avec leurs idées nouvelles. Le mouvement trouve sa source chez Alcatel-Lucent et chez Swift, dans le cadre de l’initiative innotribe.

A l’image des agilites, les rebelles se sont taillé les veines pour signer de leur sang un manifeste à leur goût:

Bien que ce ne fut pas ce qui a été présenté lors du Stoos Connect, je ne résiste pas au plaisir de vous présenter le Prezzi de Peter Vander Auwera, réalisé pour le premier meeting des corporate rebelles le 22 Juin 2012. C’est plein d’énergie, d’idées et d’enthousiasme, mais aussi pas très clair, à l’image du mouvement.

Le mouvement se veut orienté vers l’action et vers un impact visible sur le business, avec des idées inspirées du Lean et du 6 Sigma. Pour rendre tout ceci un peu moins nébuleux, la communauté a énoncé 20 principes. Je ne vais pas les énoncer ici, vous pouvez vous rendre sur le site des Corporate Rebels pour en savoir plus.

Bref, les corporates rebels, ça a l’air bien mais en de nombreux aspects à l’image de ce premier Stoos Connect : comme je l’ai dit, pas très très clair.

Je vais arrêter ma prose pour aujourd’hui. Il nous reste 3 sessions à passer en revue (de manière plus ou moins détaillée). Bref, il y a quelques posts à venir sur le sujet.