Auteur : addinquy

Software Freethinker

Note de lecture : Pragmatic Version Control using CVS, par Andrew Hunt & David Thomas

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Note : 6 ; “Best practices” et utilisation de CVS parfaitement intégrés.

Quand les Pragmatic Programmers » ont décidé d’ouvrir boutique en devenant éditeurs, ils ont commencé par publier des « starters kits » destinés à permettre l’utilisation d’outils labellisés « pragmatiques » avec les recettes agiles qui vont avec. Le roi de la montagne des gestionnaires de version était alors Subversion, mais CVS (qui nous intéresse aujourd’hui) était encore utilisé, tandis que Git n’était pas encore né. Peu de monde se souvient encore du successeur de RCS (dont encore moins de personnes se souviennent), et ce guide pratique va nous permettre de le maitriser au quotidien. Bien sûr aujourd’hui le texte a d’avantage un intérêt historique, voir archéologique.

L’ouvrage ne pèse gère lourd avec moins de 140 pages auxquelles il faut ajouter une quinzaine de pages d’annexes. Le tout est structuré en 10 chapitres. Le premier chapitre cueille bien tôt le développeur débutant pour lui faire appréhender l’intérêt d’un gestionnaire de version, au travers d’une courte histoire. Quelques pages qui ne seront utiles qu’au grand débutant. Le second chapitre attaque les choses sérieuses, avec les concepts gravitant autour de la gestion de configuration, et surtout les cas d’usage de ce type d’outil : branche de développement, bug fixes, conflits, etc. Le tout bien illustré et expliqué efficacement. Le tout reste générique, sans aborder les spécificités de CVS.

C’est au chapitre 3 que l’on attaque véritablement la prise en main de CVS, depuis l’installation, jusqu’au gestes de base évoqués au chapitre précédent, en passant par la configuration et la gestion de projet. Les lignes de commande sont développées et expliquées, comme on peut s’y attendre de ce type d’ouvrage. Ces 3 premiers chapitres étaient en quelque sorte l’introduction. Je passe sur le chapitre 4 qui est en quelque sorte le préambule du reste du livre.

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Note de lecture : Leadership is Language, par L. David Marquet

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Note : 8 ; Pour créer le “playbook” du management au travers d’un langage déclenchant les bons comportements !

Il est rare qu’un second ouvrage se montre à la hauteur d’un exceptionnel premier ouvrage. C’est pourtant bien le cas ici. L’ouvrage reprend une formule qui a déjà bien réussie précédemment : l’utilisation d’un fil narratif, bien évidemment dans le domaine maritime, celui du naufrage du El Faro. Contrairement au récit précédent, celui-ci ne s’appuie sur aucun témoignage, les protagonistes étant tous morts au cours du naufrage. Mais tous les échanges enregistrés sur la passerelle ont été récupérés, et leur analyse sert de fil conducteur au livre.

Celui-ci est de taille raisonnable, plus que ne le laisse penser les 310 pages du livre découpé en 11 chapitres. Ceux-ci sont précédés d’une introduction où l’auteur fait le lien avec « Turn the Ship Around », son ouvrage précédent que je ne peux que vous recommander. Il conclut de cette expérience que lui et son équipage ont changé de langage de plusieurs manière, l’amélioration de leur performance n’en étant que la conséquence. Les 20 pages du premier chapitre nous relatent le naufrage du El Faro, analysant au passage le langage (celui de l’invulnérabilité) et la domination du capitaine factualisée au travers du partage du temps de parole. Ces marins n’étaient pas de mauvais marins, nous confie David Marquet, mais ils obéissaient aux mauvaises règles du jeux.

Les nouvelles règles du jeu, c’est justement le thème du second chapitre. Il y a 6 règles du jeu qui seront développées des chapitres suivants et un message principal : adopter un langage permettant de mieux réfléchir à ce que nous faisons à chaque niveau de la hiérarchie, et pas seulement au sommet de celle-ci. La question centrale de ce chapitre est toutefois la variabilité et la manière de l’appréhender. Elle transparait au travers de la manière d’appréhender le « blue work » (la réflexion) et le « red work » (l’action). Autrefois bien séparés et hiérarchisés dans le Taylorisme, ils doivent aujourd’hui être abordés de manière complémentaire pour embrasser la variabilité. Le titre du chapitre 3 est cryptique de prime abord : « contrôler l’horloge » (disons plutôt contrôler le temps). Il s’agit plutôt finalement de se ménager et même planifier des « pauses » pour ne pas être prisonnier de l’exécution (le mode « rouge »). C’est ce que nous faisons dans nos fonctionnements agiles, avec les revues de code, raffinements ou validation de stories et bien sûr surtout avec les rétrospectives. Ainsi nous contrôlons le temps et nous donnons le moyen de réviser nos plans plutôt que d’être prisonniers de l’exécution.

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Note de lecture : Leaders, Myths and Reality, par Stanley McChrystal

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Note : 5 ; La nature du leadership explorée au travers de biographies.

J’ai adoré « Team of Teams » du même auteur, je ne me suis pas posé trop de questions concernant ce nouvel opus. La nature du leadership en contexte agile est une question récurrente dont les éclairages sont souvent brouillons voir questionnables. La perception de McChrystal dont la pertinence des analyses m’avait frappé m’intéressait particulièrement.

Comme nous le verrons, j’ai été plutôt déçu par ce texte, en partie sans doute parce que mes attentes étaient élevées, et en partie aussi par un espace trop important à mon goût accordé aux biographies, dont je doit aussi dire qu’elles s’avèrent tout à fait intéressantes.

Voyons de plus près cet opuscule. De format poche++, il compte environ 410 pages hors annexes et notes. La police est relativement petite et le texte étant consacré au narratif et donc peu illustré, il s’agit d’une lecture assez conséquente, mais heureusement bien écrite. Le texte compte 10 chapitres, dont 7 sont consacrés aux « biographies commentées » de leaders qui forment l’essence de l’ouvrage. Le premier chapitre, « Mythology » sert de (seconde) introduction au reste du texte sur une quinzaine de pages. Elle cherche à définir ce qu’est le leadership à la lumière de ces mythes, illustré par l’histoire, réelle ou contée de Georges Washington. L’auteur identifie 3 mythes : la « formule du leadership » qui prend la forme d’une check-list, le « mythe d’attribution » qui attribue au leader-superhéros les actions venant de son entourage, et le « mythe du résultat » qui transforme le leader-symbole en producteur de résultats venant de fait d’autres personnes.

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Note de lecture : Vivre, par Mihaly Csikszentmihalyi

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Note : 6 ; La référence sur la psychologie de l’expérience optimale

Le titre Français rend bien peu justice à ce texte dont le titre anglais est bien plus pertinent. Je me devais d’aborder cet ouvrage abondamment référencé par d’autres auteurs traitant de psychologie, mais aussi nombre de références sur le management !
Le livre n’est guère impressionnant de prime abord : certes 300 pages, mais en format poche, il ne compte que 11 chapitres. Le premier chapitre traite de la qualité de l’expérience vécue, sujet qui est en fait un marchepied qui nous conduite vers le sujet au cœur des recherches de l’auteur : la théorie de l’expérience optimale. Elle nécessite de remonter aux sources de l’insatisfaction, comme ne plus trouver plaisir dans le présent, la désillusion suite à la prise de conscience de la futilité de nos quêtes… La solution réside en ce que l’auteur appelle la « maitrise de la conscience », un concept qu’il va développer par la suite.

Le fonctionnement de la conscience est le sujet du second chapitre. Ce n’est pas un chapitre très facile à aborder, sa structure n’est guère linéaire. Il aborde des notions aussi diverses que la théorie de l’information, le « soi » et le désordre de la conscience. On revient toutefois sur l’expérience optimale, la partie la plus intéressante du chapitre, où l’on voit qu’une même tâche peut s’avérer ennuyeuse pour certains et épanouissante pour d’autres en fonction de l’aspect intentionnel du geste. Le chapitre 3 va chercher à caractériser cette expérience optimale. L’auteur fait d’abord un détour vers la notion de plaisir qui ne participe pas à la « self actualisation ». Les 8 caractéristiques qui caractérisent cette expérience optimale se retrouvent dans le modèle de Ryan et Decci : défi, maitrise, focus, clarté de l’objectif, engagement, contrôle, feedback immédiat. Plus original est la notion d’altération de la perception de la durée qui caractérise ce que l’auteur appellera le flux. Le reste du chapitre décrit de manière claire et intéressante ces 8 caractéristiques.

Le chapitre 4 est dédié aux activités autotéliques, les activités qui sont réalisées à seule fin de l’intense satisfaction qu’elles procurent (à ne pas confondre avec le plaisir, on l’aura compris). L’auteur nous partage l’aboutissement de ses travaux sur les facteurs influençant cette satisfaction : type d’activité, environnement, organisation du temps et surtout le rapport exigence de la tâche / capacités qui forme le fondement de la notion de « flux ». L’influence de la culture et de la civilisation qui ferme ce chapitre m’ont moins accroché. Existe-t-il des personnalités autotéliques et si oui, quelles sont leurs aptitudes particulières ? En répondant « oui » d’emblée Csikszntmihalyi pointe d’emblée la capacité de concentration (et à contrario les troubles de l’attention) au début de ca chapitre 5. Le développement se poursuit par les facteurs neurophysiologiques sur le contrôle de la conscience issu des travaux de Hamilton, mais je me demande si les facteurs sociaux externes avaient bien leur place dans ce chapitre… La fin du chapitre s’intéresse à des personnalités (souvent célèbres) autotéliques pour conclure qu’afin de rester « saines » elles doivent changer de vie! Un chapitre intéressant mais décousu.

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Note de lecture : #Workout, par Jurgen Appelo

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Note : 7 ; Des pratiques inspirantes, souvent engageantes, mais pas toujours si pratiques

La première chose que l’on remarque quand on tient l’ouvrage dans les mains, c’est l’incroyable design de chacune des 450 pages de ce volume en couleur ! Ce sont 17 pratiques prêtes à l’emploi que l’auteur nous propose ainsi. Certaines s’inscrivent dans la continuité de l’ouvrage « management 3.0 » tandis que d’autres sont plus originales.

Les Kudo Cards, le premier exercice proposé, ou plutôt un système où les membres d’un groupe peuvent remercier d’autres membres du groupe, non pour leur réussite individuelle, mais pour ce qu’ils apportent au groupe ou à l’un de des membres. Une pratique simple à mettre en œuvre mais qui œuvre beaucoup pour la cohésion du groupe. La Personal Map n’est pas une pratique en tant que telle, mais un principe auquel différentes pratiques vont se rattacher, comme le MBA (management by walking around). Toutes convergent vers cette même idée : comprendre et finalement écrire le réseau de relations qui nous connecte aux autres.

Le Delegation Poker est l’une des pratiques les plus emblématiques de Jurgen Appelo. Abordé dans Management 3.0, elle est plus développée et formalisée ici. C’est un excellent levier pour développer l’auto-organisation. Un « must have » ! Le « Work Expo » rejoint la famille des principes, plutôt que des pratiques. Il surfe sur le principe de la démo de Scrum mais en l’élargissant : montrer ce que l’on a réalisé, des témoignages ou raconter une histoire pour être fiers de ses accomplissements.

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Note de lecture : Thinking, Fast and Slow, par Daniel Kahneman

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Note 9 : Une plongée dans nos 2 systèmes de décision et les biais qu’ils engendrent. Une lecture indispensable pour les managers et les responsables produits (et tout le monde, en fait).

Voilà un volume qui a pris la poussière durant de longues années sur mes étagères. Je savais que c’était une erreur, mais que ce n’était pas non plus une lecture légère. J’avais raison sur les deux points. Bien que psychologue, l’auteur peut s’enorgueillir d’un prix Nobel d’économie, pour avoir été à l’origine de l’économie comportementale, prix qu’il partage de cœur mais non de fait avec Amos Tversky décédé prématurément avec lequel il a mené une majeure partie de ses travaux.

Comme je l’ai dit, ce volume est plutôt conséquent : il affiche plus de 400 pages (hors annexes) structurés en 5 parties totalisant 38 chapitres. Ce sont donc en moyenne de petits chapitres ce qui rend la lecture plus fluide. La 1ère partie « two systems » regroupe 8 chapitres sur une centaine de pages. C’est assurément la partie le plus importante, au moins en termes de contenu. Il développe la nature des deux systèmes et consacre plusieurs chapitres aux travers du « système 2 », posant les bases des biais cognitifs que nous verrons ensuite : sa tendance à sauter directement aux conclusions, de fonctionner par ressemblance, ou même de substituer à une question difficile une question plus facile. Le propos s’appuie sur la description des heuristiques, mais l’auteur nous propose aussi nombre d’exercices à essayer ! Assurément une partie passionnante.

La seconde partie « heuristiques et biais » compte 9 chapitres pour 90 pages. Elle aurait pu s’intituler « les fails du système 2 ». Ainsi découvre-t-on la confiance exagérée que l’on peut accorder aux évènements peu fréquents, les ancrages dans lesquels nous enferment une information récente ou la tendance à limiter nos conclusions aux informations disponibles, même en les sachant incomplètes. De tous la « régression vers la moyenne » est sans doute le concept le plus difficile à appréhender naturellement, car il s’oppose à notre approche causale, selon l’auteur.

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Note de lecture : De mémoire vive, par Philippe Dewost

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Note : 8 ; Témoignage sur la révolution numérique à la Française.

Comme le titre le suggère, il s’agit d’un livre d’histoire, mais d’une histoire où l’auteur est parfois acteur et parfois observateur engagé. Si elle est centrée sur l’hexagone, elle évoque abondamment l’autre côté de l’Atlantique (sans lequel il serait vain de compter une histoire de l’informatique), mais lorgne aussi sur l’asie. Ce n’est pas un récit objectif, et il met souvent en scène l’auteur lui-même : c’est l’angle du livre et si cela vous déplait, ce n’est pas la peine d’aller plus loin.

L’ouvrage compte 350 pages structurées en 11 chapitres encadrés d’une introduction et d’une conclusion. Le titre de chacun d’entre-eux est énigmatique de prime abord, il faudra lire le texte pour en comprendre chaque fois le sens. Lors du premier chapitre « estime de la souveraineté », l’auteur part (comme souvent dans l’ouvrage) de sa propre histoire, alors qu’il était élève officier, en évoquant le GPS et son devenir. Cette saga nous entraine non seulement sur le domaine de la souveraineté, mais aussi sur le rôle prépondérant des militaires sur le progrès technologique. Une partie de l’histoire est connue, certains détails le sont moins, et l’auteur excelle à connecter l’ensemble.

Il faudra attendre la fin de ce chapitre 2 pour en comprendre le titre « mentir à IBM ». C’est une belle perspective historique, même si elle est menée au pas cadencé, qui nous est proposée là, remontant jusqu’au années 60. Le propos sur la rareté des ressources trouve écho aujourd’hui où il est question de green IT. L’auteur nous tiens la main pour parler de goulots d’étranglements, de systèmes centralisés (à la IBM) et de réseaux. Le chapitre 3 « le chant des modem » est sans doute le chapitre qui m’a le moins plût. Comprendre le changement du terrain de jeux des grands conglomérats des telecom est sans doute instructif, mais j’ai vite perdu le fil des fusions et acquisitions dont il est question. Dommage.

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Note de lecture : Patterns for Effective Use Cases, par Steve Adolph & Paul Bramble, with Alistair Cockburn & Andy Pols

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Note: 7 ; Un (excellent) complément au « Writting Effective Use Cases » d’Alistair Cockburn.

Les cas d’utilisation sont un peu passés de mode depuis la grande époque UML, jusqu’au début des années 2000. C’est bien de cette époque que date cet ouvrage dont on peut pourtant dire qu’il serait injuste de le considérer comme passé de mode ! Il s’inscrit dans la lignée du « writting effective Use Cases » d’Alistair Cockburn qui promeut une écriture intentionnelle, courte et efficace par rapport aux Cas d’Utilisation « interactionnels » qui noircissent beaucoup de pages et ont donné une image si déplorable de cette pratique.

L’ouvrage a adopté le forme « Pattern Language ». Elle n’est pas toujours appropriée pour un livre d’environ 200 pages, mais on doit bien constater qu’ici cela ne pose guère de problème. Ceux-ci sont partitionnés sur 7 chapitres (auxquels il faut ajouter le chapitre introductif). Chaque pattern occupant environ 6 à 8 pages, donc assez pour être développé et pas trop pour ne pas devenir indigeste. Le premier chapitre investigue ce qu’est réellement un cas d’utilisation de qualité. C’est du moins la promesse faite par ce chapitre dont le titre est un peu trompeur. Si les auteurs nous montrent effectivement ce qu’est un bon Cas d’utilisation par rapport aux mauvais cas d’utilisation (toute ressemblance avec les bons et les mauvais chasseurs…), le chapitre sert surtout de table de matière et au langage de patterns et d’introduction à la forme pattern. Cela dit, il n’y a rien de mal à cela et c’est même nécessaire.

Le chapitre 2 nous prend un peu par surprise : « The Team » évoque les aspects collaboration et coopération gravitant autour de l’écriture des cas d’utilisation ! Ainsi, ParticipatingAudience met l’accent sur l’implication des utilisateurs et des parties prenantes, tandis que BalancedTeam détaille la pertinence de former des groupes d’écriture diversifiant les points de vue. En réalité, les éléments évoqués sont un peu des nouvelles d’hier, mais les expliciter ne peut pas faire de mal. Le chapitre 3 « The Process » s’inscrit dans la continuité. Le chapitre est assez riche et ne commet pas l’erreur de proposer un workflow de rédaction. BreathBeforeDepth est sans doute l’un des patterns cruciaux de ce chapitre. Les auteurs y référencent de très nombreux autres patterns, sans doute trop. Mais le propos est crucial pour la réussite d’une démarche « cas d’utilisation ». Je suis plus surpris d’y trouver TwoTierReview qui aurait d’avantage eu sa place dans le chapitre précédent, à mon avis. Le QuittingTime est une bonne idée : il rappelle que « pas trop n’en faut » et qu’ajouter du détail peut être contre-productif. C’est une mise en garde dont j’ai eu à faire bon usage, car je dois avouer avoir été coupable de ce travers !

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Note de lecture : Gestion de Configuration : Maîtrisez vos changements logiciels, par Linda Djezzar

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Note: 6 ; Une très bonne introduction aux processus de gestion de configuration, même si elle me laisse un peu sur ma faim.

Cet ouvrage fort digeste est destiné à faire comprendre ce qu’est la gestion de configuration, ses enjeux, sa mise en œuvre et ses apports. En ce sens, le livre est avant tout destiné aux managers. Comme nous allons le voir, il fait quand même l’effort de s’ancrer dans la réalité des outils de gestion de configuration, on pourrait presque dire qu’il s’agit d’un ouvrage hybride !

Justement, jetons un coup d’œil au texte. Tout d’abord, il est court avec ses 140 pages, ce qui renforce son ancrage vers les managers (quoique pour eux, même cela commence à être long…). Le texte est rythmé en 9 chapitres, ce qui constitue une taille moyenne assez réduite pour chaque chapitre. J’aime bien. Pour structurer encore plus, malgré la taille réduite du texte, les chapitres sont regroupés en 3 parties. La première d’entre-elle, « l’état de l’art », est constituée de 3 chapitres sur une cinquantaine de pages. Et l’on va commencer à explorer les concepts de base au premier d’entre-eux, sur une douzaine de pages. Après un trop court éclairage historique, on rentre directement dans un ensemble de définitions, certes rébarbatives, mais que l’auteure arrive à rendre digestes. Finalement, c’est la fin du chapitre qui serait la plus intéressante, mais les fonctions de la gestion de configuration sont traitées bien succinctement…

Même s’il ne compte qu’une quinzaine de pages, le second chapitre reprends là où le premier nous avait laissé en plan : les fonctions de la gestion de configuration. Bien sûr, on ne peut pas dire que le panel d’outils évoqués respire la modernité (CVS, PVCS, Clear Case…), ni que l’inscription dans le cycle de travail soit d’inspiration agile, mais il ne faut pas oublier que le texte date du début des années 2000 et au moins l’illustration est bien ancrée dans la réalité du cycle de développement. Le 3ème chapitre va donner à manger aux managers et aux cellules qualité avec l’évocation des modèles de maturité. Ce n’est pas le meilleur moment du livre.

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