Stoos Connect 2013 (3/4)

Le par addinquydans Compte-renduLaisser un commentaire

Session 3

Je vous avais quitté à la pause diner, à la fin de la session 2. Il est temps de reprendre le collier. Un petit rappel des épisodes précédents:

Voici la suite du programme.

Olav Maassen : Managing Change, Leading the status quo

Comment fonctionne une tribu ? Les tribu aborigène australienne n’ont pas de leaders ! Elles ont bien des “anciens” qui possèdent une expérience, mais ils n’en sont pas les leaders pour autant. La tribu a toutefois un objectif partagé: leur survie.

Olav Maasen rêve d’organisations sans leaders, ou plutôt d’organisations où chacun est un leader en puissance. Mais qu’est-ce qu’un leader ? Le leader est le gardien du futur, tandis que le manager est le gardien du processus. Mais il croit aussi en la nécessité d’avoir des managers. Un manager qui aura sein de son groupe différentes personnes capable d’être leader sur différents aspects de l’activité. Le rôle du manager est alors de s’assurer que la bonne personne (le bon leader) mène l’équipe au moment adéquat.

Autre perspective, celle du changement. Le manager est l’agent du changement … tandis que le leader est l’agent du status quo. Le rôle du leader est d’entrainer l’équipe et de la faire progresser.

Lisa Earle McLeod : Selling with noble purpose : why we thought we knew about sales is wrong

Lisa Earle McLeod nous parle d’un sujet qui est également le sujet de son livre : peut-on concilier “noble” et “vente”. Nos postulats à ce sujets sont faux. Pour comprendre cela, Mme McLeod a passé 6 ans à analyser ce qui fait la différence entre les “top performers” et disons, le gros de la troupe des commerciaux. La différence se fait dans l’état d’esprit. Alors que la plupart des commerciaux sont focalisés sur le revenu, les top performers sont axés sur la finalité du produit, ils veulent faire une différence pour leurs clients ! Hélas, il y a un fossé entre les motivations de ces excellents commerciaux et les sociétés qui les emploient, car elles focalisent uniquement leurs forces commerciales sur les chiffres et non sur les motivations qui leur permettraient réellement de se dépasser ! La façon dont nous parlons de nos clients transparait dans la façon dont nous les considérons quand nous leur faisons face. L’état d’esprit doit être sincère : si nous traitons nos clients comme de simples nombres, ils nous retourneront la faveur ce qui conduira à une “synergie de la médiocrité”. Les métriques quantitatives ne touchent pas les personnes. Elles ne font pas la différence. Lisa Earl McLeod conclut de manière assez surprenante : la force commerciale d’une entreprise est le meilleur point de départ pour entamer le changement de cette entreprise, lui insuffler le sens du but. 

J’ai bien aimé cette intervention à la fois pleine de fraicheur et d’énergie et qui porte un regard neuf sur le volet commercial des entreprises.

Dawna Jones : 3 mistakes companies make when managing their business cultures

En tant que facilitatrice professionnelle, Dawna Jones a noté un modèle récurrent de changement des entreprises. Nombre de celles qui s’engagent dans un changement font, à un moment donné, marche arrière, mais pour revenir à un point différent de celui de départ.

Erreur n°1 : Echouer dans la gestion de la culture d’entreprise

L’entreprise se focalise le plus souvent sur l’aspect comportemental. Mais les modèles comportementaux impactent directement ce que penseront les employés de l’entreprise, plus que ne le feront les déclarations d’intention.

Erreur n°2 : Essayer de changer les comportements

On ne peut pas “contrôler” les personnes, leur imposer qu’elles changent. Le mode “contrôle” doit faire place au mode “support”.

Erreur n°3 : Sous-estimer la puissance de l’esprit humain

Là je décroche un peu, car Dana nous parle de compagnies ayant une conscience écologique, à l’image de Novo Nordisk…

Merci au passage à Dana pour le néologisme “TweetAway” qui est une contraction de “Tweet” and “Take away” !

Frank Röôsli : From exploitation of resources to unfolding human potential

Franz Röösli est un des instigateurs du mouvement Stoos, il nous livre ici sa vision personnelle du devenir de ce mouvement.

Le manifeste Stoos parle de “réseau apprenant d’individus”. Pour Röösli, l’idée de former une communauté tout en agissant en tant qu’individus est importante. Il s’en réfère pour cela à notre ascendance Homo Sapiens Sapiens.

Le modèle actuel des entreprises est basé sur la maximisation des profits. Il utilise pour cela la structure hiérarchique centralisée héritée du modèle de Taylor et des processus de control / commande permettant le contrôle budgétaire ainsi que le préconise McKinsey. Mais selon Drucker, ce modèle est un mythe, car le but d’une entreprise se trouve au-delà d’elle-même en tant que partie d’un ensemble, dans sa contribution pour la société.

Passer de ce modèle au modèle “Stoosien” signifie abandonner la structure hiérarchique pour un modèle en réseau décentralisé et quitter le fonctionnement en contrôle / commande pour adopter un processus adaptatif.

Cette intervention dans le style “speech motivationnel” ne m’a guère convaincue. Les grandes lignes ne sont pas une surprise mais les actions sous-jacentes sont floues pour autant qu’elles soient identifiées…

Bjarte Bakke : The four most important things in life

Créer de la valeur pour les actionnaires doit-elle être la raison d’être des entreprises ? Ne devraient-elles pas désservir un but plus grand ? Les choses les plus importantes ? Pour Bjarte, elles sont au nombre de 4.

  1. La santé : Elle nous donne la capacité de mener à bien ce que nous voulons faire.
  2. Les relations : C’est l’élément qui nous donne les plus fortes émotions positive, amis, famille, etc…
  3. Valeur et rêves : Ils nous projettent dans la vie que nous avons envie de vivre.
  4. Une appréciation positive de soi-même : Cela nous permet de nous accepter pour ce que nous sommes et de prendre nos propres décisions.

Ne pas focaliser l’entreprise sur la valeur pour les actionnaire, c’est créer une entreprise qui donne de la valeur également pour ses employés et ses clients, comprendre ce qui importe le plus pour eux et garder à l’esprit les 4 valeurs fondamentales.

Voilà pour aujourd’hui. A très bientôt pour la dernière ligne droite !

Note de lecture : Agile Analytics, par Ken Collier

Le par addinquydans Notes de lectureLaisser un commentaire

Note : 4 ; L’agilité expliquée aux praticiens du décisionnel

Lorsque j’ai acquis ce livre, j’escompté en savoir plus sur l’adaptation et les spécificités de la mise en œuvre de l’agilité dans le monde du BI. Beaucoup de choses y sont différentes par rapport aux projets de développement : les outils, l’architecture et la cinématiques des applications, l’environnement et la culture. Pourtant, il m’apparaît évident qu’un mode de travail collaboratif et fortement itératif est particulièrement adapté aux projets décisionnels, alors que le mode de travail généralement admis dans le milieu emprunte au « cycle en V » avec sa litanie de phase de spécification, de modélisation et de recettage et sa structuration en MOA / MOE.

En fait, ce n’est pas l’angle du livre. Celui-ci s’adresse au praticien du projet décisionnel, justement celui qui est un habitué du projet mené à l’ancienne. Si, comme moi, vous êtres déjà un habitué des principes et pratiques agiles dans un projet classique mais êtes désireux de connaître comment celles-ci se déclinent dans le monde du BI, ce texte n’est pas pour vous !

Il n’en demeure pas moins que l’auteur connaît son affaire, aussi bien sur le volet agile que sur les projets décisionnels. Pour ce qui est du volet agile, ses deux mentors sont Jim Highsmith et Scott Ambler. J’approuve pour le premier, moins pour le second. Quoi qu’il en soit, ses sources d’inspiration sont très visibles au long de l’ouvrage. Mais il est temps de passer au livre lui-même.

Le texte compte environ 300 pages, divisées en 10 chapitres, eux-mêmes regroupés au sein de 2 parties : Mangement methods (140 pages) et technical methods (le reste).

Toute la première partie, constituée des 5 premiers chapitres, reprend les principes de base de l’agilité. On y trouve peu de matériel qui soit une déclinaison des principes agiles adaptés au monde du décisionnel. Le chapitre 1 qui compte 24 pages est une introduction qui répond à la question du « pourquoi » de l’application d’agile au monde du BI.

Le chapitre 2, long d’une trentaine de pages, traite de gestion de projets agile. Elle reprends pratiquement point pour point, les principes du même noms énoncés par Jim Highsmith dans « agile project management », avec notamment le cycle « envision / explore ». Le lecteur déjà familier avec la prose de Jim Highsmith ne sera pas perdu par le texte. Mais on peut aussi noter que Ken Collier possède bien son sujet et le traite fort bien.

Au chapitre 3 traite de la collaboration, qui n’est pas là non plus un sujet de première fraicheur pour les agilistes, mais les points importants y sont bien traités. J’ai bien aimé le modèle « doers / planners / customers » dans cette partie.

Ce sont les users stories et l’estimation qui forment la matière du chapitre 4. Le sujet n’est plus guère original, pas plus que je n’ai trouvé d’éléments d’adaptation au monde du décisionnel.

Cette première partie se conclut par le chapitre 5 consacré à l’auto-organisation des équipes. Parmi les éléments intéressants, j’ai relevé le « 6 hats of thinking » que j’emploierais à l’occasion pour mes rétrospectives. Le reste est bel et bien du classique. Cette première section me laisse bien sur ma faim, même si j’ai pu en picorer quelques éléments intéressants par ci par là…

La seconde partie est aussi formée de 5 chapitres et s’avère plus prometteuse sur le papier. On commence par le chapitre 6 « evolving excellent design » qui compte quand même 50 pages. L’auteur y expose son modèle d’architecture décisionnelle incrémentale basée sur du message queue. C’est intéressant mais on est hors sujet par rapport au livre ! L’auteur peut être certainement fier de sa réalisation, mais ne peut-on appliquer agile dans le BI que par le biais de cette architecture ?

Le TDD et le Data Warehouse est le sujet du chapitre 7. C’est hélas très abstrait et peut d’élément pour la mise en œuvre. Sauf peut-être une petite astuce technique avec Microsoft SQL Server Integration Services. Ca tombe bien, c’est mon ETL ! Mais comment font les autres ?

Nous arrivons au chapitre 8 qui traite du versionning. Il nous dit qu’il faut versionner (grande nouvelle), en utilisant … Subversion ! Après nous avoir expliqué qu’il faut versionner les sources et non les produits générés (ce que je sais depuis pas loin de 20 ans), eh bien on est arrivé au bout du chapitre !

On se rapproche doucement de la fin : le chapitre 9 traite de l’automatisation, mais là encore si on a un peu d’éléments sur ce qui est une séquence de build typique sur un projet BI, le reste traite d’outils qui ne sont plus de prime jeunesse … comme Ant !

L’ouvrage se termine au chapitre 10 avec des propos plus généraux comme la conduite du changement en milieu décisionnel.

Bref, ce livre m’a déçu, en grande partie parce que je n’étais pas le bon public. Cela se reflète sur la note, mais c’est la règle du jeu. Comme je l’ai dit au début, l’auteur connaît sa matière, ses matières devrais-je dire et il est parfaitement crédible pour traiter le sujet. La prose tend à tirer un peu trop en longueur, ce qui est dit sur 300 pages pourrait l’être sur 220 pages sans nécessiter de sacrifices sur le contenu. Le fil rouge du case study vécu est généralement rafraichissant, mais il est raté ici : les épiques sont trop longues et ne servent pas correctement le sujet.

Faites attention à être la bonne cible avent de débuter cette lecture. Sinon, celle-ci risque d’être frustrante.

Agile Analytics

Référence complète : Agile Analytics, a value-driven approach to business intelligence and data warehousing – Ken Collier – Addison Wesley / ASD series 2012 – ISBN : 978-0-321-50481-4

Agile Analytics: A Value-Driven Approach to Business Intelligence and Data Warehousing


http://www.goodreads.com/book/add_to_books_widget_frame/032150481X?atmb_widget%5Bbutton%5D=atmb_widget_1.png&atmb_widget%5Bhide_friends%5D=on

Agile Playground #6 (en images) !

Le par addinquydans Compte-renduLaisser un commentaire
apg6-1accueil01

Pour cette 6ème édition de l’agile playground, l’organisation nous proposait une petite nouveauté : un seul jeu rassemblant l’intégralité des participants !

Un jeu au nom fort alléchant d’ailleurs : The Penny Game on Acid, une variante plus chaotique (donc plus réaliste) du classique “Penny Game” (que je ne connais toutefois pas !

Au tour de Dov, animateur et auteur de cette variante de nous exposer son idée.

Dov nous a également réservé une petite surprise en échauffement. Plutôt que le détailler, je vais simplement vous dire : vous n’aviez qu’à être là !

apg6-3debut-jeu01

Le Jeu lui-même nécessite pas mal d’explication préalables. De quoi noyer son homme sous les artifices du mode de fonctionnement.

apg6-3debut-jeu02

J’ai quand même compris que l’on avait un chef de projet, un client et un VP (respectivement de droite à gauche). Je dois avouer qu’ils ont fort bien joué leurs rôles respectifs. Stéphane était criant de vérité en client arrogant et condescendant !

apg6-3debut-jeu03

Le but du jeu ? Une chaine de production pour ranger des pièces orientées correctement !

Agile Playground #6 : Démarrage du jeu

Et c’est parti !

VP et client attendent patiemment d’avoir l’occasion d’étriper leur première équipe !

apg6-4running02

Pourvu qu’il ne nous arrive rien !

apg6-4running05

Faut pas croire, aligner les pièces, c’est tout un art, presque un métier !

apg6-4running07

Chaque plateau passe l’inspection plus que minutieuse du client. Si ce n’est pas bon, il faut recommencer.

apg6-4running09

Nous étions très nombreux dans la salle, une partie importante des participants ont joué le rôle d’observateur, prenant des notes sur le déroulement.

apg6-5retrospective01

Les participants sont aussi invités à noter leurs remarques. Chose que je n’avais pas comprise.

apg6-5retrospective02

Une grande rétro conclut le jeu.

Pour ma part, la façon dont nous avons déroulé le jeu m’a pas mal surpris. Plutôt qu’essayer d’améliorer le fonctionnement de la “fabrique”, nous avons simplement tenté d’être le plus productifs possible !

  • A aucun moment nous n’avons remis en cause le bien-fondé de notre travail, ni la façon parfois odieuse dont le client se comportait avec nous.
  • Nous n’avons pas chercher à échanger sur nos pratiques et n’avons apporté que des amélioration à la marge.
  • Nous n’avons pas remis en cause les rôles non plus.

De mon point de vue, cela provient de deux facteurs:

  • Le thème sous-jacent orienté production plutôt que développement, nous a immergé dans un environnement de production, peut-être même Tayloriste.
  • Nous avions beaucoup de règles à appréhender. Donc, comme à l’armée, nous nous sommes plutôt focalisé à les respecter et n’avons pas consacré d’attention à être créatifs !

Donc, au final, ce jeu a surtout mis en valeur notre aptitude à revenir aux comportements primaires, avec pourtant une audience composée d’agilistes !

apg6-5retrospective09

Après l’effort, le réconfort, comme on dit. Quelques échanges sur le jeu que j’ai écourté pour cause de contrainte le lendemain (j’en parlerais dans un autre post, si j’ai le courage…)

apg6-6cocktail02

Mersi à Dov pour cette animation. Le challenge était particulièrement élevé, aussi bien sur le fond que sur l’animation d’une assembléséquente, et ce pratiquement seul !

apg6-6cocktail03

La suite le mois prochain pour Agile Playground #7. J’espère !

Note de lecture : Alfresco Enterprise content management implementation, par Munwar Shariff

Le par addinquydans Notes de lectureLaisser un commentaire

Note : 4 ; Visite guidée, mais sans plus.

Avec ce livre j’avais l’intention de mieux appréhender Alfresco, d’en connaitre les concepts, l’architecture ainsi que les fonctions et les APIs. Cet ouvrage n’a répondu que pour moitié à mes attentes. Autant dire que j’en ressors un peu frustré. Il s’apparente d’avantage à un accompagnement orienté utilisateur, ce qui un peu surprenant venant de PACKT publishing.

Pourtant, cela commence plutôt bien, avec un premier chapitre, nous donnant un tour d’horizon des fonctionnalités proposées par Alfresco et une vue très « PowerPoint » de l’architecture. Le second chapitre nous mets le pied à l’étrier (et l’eau à la bouche) en nous permettant de démarrer, installation comprise.

A partir du chapitre 3, l’auteur tente, non sans maladresse, de nous mettre dans la situation d’un déploiement réel d’Alfresco. Cela commence par le paramétrage du déploiement, aux chapitres 3, pas spécialement clairs et dont on se demande si l’on a vu tout les aspects en question. La question de l’authentification est abordé au chapitre 4, là encore si l’on inondé de copies d’écran, on reste hélas sur notre faim pour ce qui est de la configuration avec LDAP, par exemple ! Le chapitre 5 dédié à l’implémentation de la gestion de contenu est dans le même ton : l’auteur ne développe pas les concepts, focalise sur des sujets secondaires (l’édition des documents dans l’interface) et passe trop rapidement sur d’autres sujets plus importants (la vue WebDAV, par exemple). Au moins, on sait qu’il nous reste des choses à apprendre.

L’implémentation des règles métier est abordée au chapitre 6, de manière plutôt claire.  L’extension du modèle de document fait l’objet du chapitre 7, mais est trop succinct à mon goût. Difficile de plonger dans la création et la mise en place d’un aspect avec ce type d’information. De même les types et relations « custom » sont plutôt bâclées. Un exemple solide aurait été le bienvenu, adossé à un cas réel.

Il y a peu à dire des recherches (traitées au chapitre 8) et il y aurait beaucoup à dire des workflows (traités au chapitre 9) qui se déclinent en 2 types. Au moins on a ici une vue d’ensemble, mais on sait que l’on a pas mal à approfondir. L’aspect « collaboratif » est traité au chapitre 10, de façon fort superficielle, à grand renfort de copies d’écran. Elle passe complètement sous silence l’intégration dans les portails JSR 168, ce qui est une grave erreur à mon avis.

Je n’ai pas porté d’intérêt au chapitre 11 consacré à la customisation de l’interface utilisateur. Mais les 2 derniers chapitres sont parmi les plus intéressants du livre. Le chapitre 12 se focalise sur la maintenance : sauvegardes, exports et migrations. Le chapitre 13 traite l’intégration avec les systèmes d’imagerie et d’OCR tels que Kofax.

Voici donc un livre qui m’a largement laissé sur ma faim. De plus, la façon dont l’auteur aborde le système par les fonctionnalités visibles et non les fondamentaux lui garantie une obsolescence rapide. Quoi qu’il en soit, c’est hélas le seul ouvrage dédié à la star de l’ECM open source.

alfresco-ecm

Référence complète : Alfresco, Enterprise content management implementation – Munwar Shariff – Packt publishing 2006 – ISBN : 1-904-811-11-6 ; EAN : 978-1-804-81111-4

Alfresco Enterprise Content Management Implementation

http://www.goodreads.com/book/add_to_books_widget_frame/1904811116?atmb_widget%5Bbutton%5D=atmb_widget_1.png

Note de lecture : Innovation games, par Luke Hohmann

Le par addinquydans Notes de lectureLaisser un commentaire

Note : 5 ; Le fond est passionnant, mais la forme est décevante

Les « sérious games » sont le sujet qui monte au sein de la communauté agile. Et Luke Hohmann est l’un sinon le leader de ce mouvement. Il était donc logique de m’intéresser à cet ouvrage précurseur … après 4 ans, je l’avoue !

Le livre est plutôt un opuscule, car il ne compte que 150 pages. Il est bizarrement découpé en 3 parties, ou sont-ce des chapitres ?

La première partie constitue un seul chapitre de 45 pages. Il constitue une introduction aux innovation games : quels sont leurs buts, le mode de sélection ou la préparation des jeux. Tout cela reste d’autant plus abstrait que l’on n’a pas encore abordé les jeux en question !

La seconde partie s’occupe de cela ! Elle est découpée en tout petits chapitres de quelques pages (il y en a 12) qui constituent autant de jeux. Si l’on comprend en quoi consistent ces jeux et quels sont leurs objectifs, il est franchement difficile d’imaginer comment les mettre en œuvre. L’auteur donne peu d’indication là-dessus, restant vague dans ses descriptions. Cela me laisse l’impression qu’il craint de perdre une source de revenu de consulting en donnant trop d’indications ! C’est évidemment très frustrant. Par contre le texte est très précis et clair sur les apports et le positionnement de chacun des jeux et sur l’aspect prépratoire.

J’aurais aimé une description « vivante » des jeux » sous forme de scénario avec des dialogues, comme Geri Scheider a pu le faire dans son ouvrage sur les Use Cases. A défaut, il faudra reconstruire la dynamique du jeux par nous-mêmes ! On appréciera toutefois les cartes détachables figurant en fin de livre qui sont autant d’aide mémoires faciles à manipuler.

La troisième partie donne des éléments pratiques sur la préparation et la facilitation des jeux, ainsi qu’une FAQ pas trop mauvaise.

Ce livre, par sa matière avait de quoi obtenir un 9 ou plus et de devenir mon book of the year 2011. La façon dont le sujet a été traité en a décidé autrement. Dommage ! Peut-être quelqu’un se décidera-t-il à produire un « innovation games in action » que l’on s’arrachera !

innovation-games

Référence complète : Innovation games, creating breakthrough products through collaborative play – Luke Hohmann – Addison Wesley 2007 – ISBN : 978 0 321 43729 7

Innovation Games: Creating Breakthrough Products Through Collaborative Play


http://www.goodreads.com/book/add_to_books_widget_frame/0321437292?atmb_widget%5Bbutton%5D=atmb_widget_1.png&atmb_widget%5Bhide_friends%5D=on

Stoos Connect 2013 (2/4)

Le par addinquydans Compte-renduLaisser un commentaire

Second volet de ce retour sur Stoos Connect 2013, la seconde session fait suite au premier opus de la série que je vous ai asséné il y a peu.

Session 2

Roger Martin : Stewardship as Tweaking

Roger Martin croit fortement en la vertu de faie continuellement de petits ajustements, plutôt que d’attendre qu’un système s’effondre totalement et de prétendre ensuite le réparer. C’est pourtour ce qui s’est passé lors des crises de 2001, puis de 2008. Sans que les instances dirigeantes n’est finalement appris d’aucune de ces crises !

Ce que Roger Martin promeut, n’est-ce pas finalement le refactoring d’organisations ?

Co Van Leeuwen : Six different types of managers – who is Stoosian and who is not ?

Van Leeuwen nous expose un modèle (encore un !) segmentant les managers en 6 types et s’interroge : où sont les Stoosiens ?

  1. Argent & objectifs
  2. Amélioration du Business
  3. Commande & contrôle … et KPI !
  4. Créateur de solution pour le client
  5. Focus sur la chaine de valeur et faire aboutir les choses
  6. Apprendre et progresser

Je vais vous donner un indice: le Stoosien n’est pas à rechercher dans les premiers, bien au contraire !

Les modèles sont intéressants car ils aident à réfléchir. Ils sont aussi parfois handicapants et réducteurs. Je n’ai pas bien compris où l’orateur voulait en venir…

Clatka Hlupic : Management paradigm shift and six box leadership

Vlatka Hlupic est professeur à l’université de Westminster. Elle nous a gratifié de ce qui est certainement la session la plus soporifique de ce Stoos Connect.

Pour ce professeur, le changement de paradigme est inévitable. Le constat est le suivant:

  • Nous avons un problème : nous sommes en crise. La valeur de ce que nous produisons diminue et la durée de vie des entreprises s’effondre. Les employés ne sont pas engagés dans ce que produit l’entreprise.
  • Il y a une cause à ce problème: l’approche Tayloriste du management 1.0 actuel. Ce mode n’est plus adapté aux entreprises tournées vers l’innovation.
  • Il y a une solution : un changement contre-intutif au mode de management et de leadership. Il faut passer au management 2.0 impliquant collaboration, transparence, etc… Les décisions doivent être prises par les personnes en ayant les compétences et non sur la base du statut hiérarchique, selon un mode décentralisé ainsi que l’a déjà longuement défendu Peter Drucker.

Sur la base de ce constat, Vlatka Hlupic a développé un “modèle de maturité des individus et des entreprises. Dans ce modèle, le point crucial est le passage du niveau 3 au niveau 4 (management 1.0 vers 2.0).

Vlatk-Hlupic-Maturity-Model

Le "6 boxes leadership framework” est l’outil pour permettre cette transition.

Vlatka-Hlupic-6-Boxes

Vlatka Hupik articule son modèle sur les idées de Peter Druker, mais ce modèle comme les études paraissent très académiques. Que peut-on en faire réellement ? Tout cela reste des modèles, même étayés pour des centaines d’interviews eux-mêmes constitués de centaines de questions. Toutefois l’orateur présente des cas où un constat fait sur la base de ce framework avec un plan d’action en adéquation on pu faire apparaitre des progrès. Je reste quand même dubitatif. Peut-être parce qu’il est si difficile d’énoncer clairement et qualitativement ces progrès ?

Claudio Perrone : Lean startup & lean change at work

Petit coup de vent frais avec Claudio Perrone venu nous venter les vertus du mode de pensée “Lean Startup”. Et cela commence ainsi : nos postulats sont probablement faux ! Il est nécessaire de valider nos actions.

Dans cet état d’esprit, nous devons conduire nos évolutions organisationnelles comme des expérimentations nécessitant des validations.

Hélas, captivé par le propos, je n’ai pas pris beaucoup de notes, et n’ai rien trouvé ni en vidéo ni en présentation sur le sujet.

Voilà pour aujourd’hui. A bientôt pour le 4ème volet.