Note de lecture : Le patron qui ne voulait plus être chef, par Alexandre Gérard

Note : 8 ; Un petit livre explosif qui n’a pourtant l’air de rien !

Il ne paie effectivement pas de mine ce petit ouvrage au format de poche comptant à peine 220 pages. Il comte l’expérience du PDG de Chrono Flex ou plutôt du groupe Innov’On tel qu’il l’est devenu, vu de sa lucarne.

L’ouvrage s’articule en 4 parties et compte au total 17 chapitres. Ces derniers servant surtout à rythmer la lecture. La première partie couvre une cinquantaine de pages, soit 5 chapitres. Cette première partie relate l’histoire personnelle de l’auteur, le dirigeant et créateur de Chrono Flex. C’est haut en couleur, avec de l’échec scolaire gratiné, la création d’une entreprise aux antipodes de ce qu’il pensait faire, une croissance formidable avec l’essaimage d’autres entités… Cette partie nous fait toucher du doigt la personnalité d’Alexandre Gérard où se voient les prémices de la libération, mais dans le même temps une mise en place de structure pyramidale. Jusqu’au moment où tout s’effondre en 2009. Il n’est pas question de faux-semblants dans cette partie ou d’édulcorer la réalité. Cette partie se conclut sur un moment charnière : la révélation avec la rencontre avec Jean-François Zobrist.

La seconde partie Couvre seulement une quarantaine de pages, sur 3 chapitres. C’est au sein de celle-ci que nous est comptée l’histoire de la transformation de Chrono Flex. C’est un long chemin qu’a entamé l’entreprise et son fondateur. Celui-ci a dû travailler sur lui à l’aide d’un coach pour comprendre l’impact de sa posture, puis changer celle-ci. Il a fallu construire un Vision à l’entreprise, une raison d’être, avec tous ses salariés. Puis abandonner les signes de pouvoir, aussi bien externes qu’organisationnels. Ensuite il a fallu lancer des chantiers au niveau de l’organisation et faire émerger des leaders, les « capitaines » de petites entités régionales pendant que les anciens managers allaient devoir se réorienter. Tout cela aidé de coaches et de facilitateurs. C’est le « grand saut en parachute ». Enfin le plus grand saut : Alexandre Gérard a abandonné la barre du navire pour faire le tour du monde avec sa famille durant 1 an ! Une odyssée passionnante que l’auteur nous fait vivre de l’intérieur.

Dans la troisième partie, l’auteur nous dresse l’état du fonctionnement de l’entreprise libérée telle qu’elle fonctionne aujourd’hui (du moins à l’heure où il écrit ces lignes). Ce sont 5 chapitres sur une soixantaine de pages qui sont consacrées à cela. En fait cette partie s’articule directement dans la continuité de la précédente. Le barycentre organisationnel est résolument abaissé : recrutement, rémunération… tout est l’affaire du collectif. Et celui-ci se dote d’outils d’animation et de facilitation : intelligence collective, co-développement, coaching… Mais aussi un partage intégral de l’information et un réseau social interne pour vivre à l’unisson, même à distance. L’équipe dirigeante, la « TIO team » comme ils l’appellent reste garante de la vision et des valeurs. Les teams leaders viennent eux de l’opérationnel et sont élus pour 3 ans via un mécanisme holocratique. Cette partie se clôt sur des réflexions d’avenir : aider et supporter les initiatives et les envies d’entreprendre, coacher et inspirer d’autres entreprises… Alexandre Gérard pense aussi à l’avenir de l’entreprise, après lui, même s’il a déjà largement lâché les rennes.

La quatrième partie nous propose une manière d’aborder cette démarche. Ce n’est pas une méthode, car « il n’y a pas de méthode » comme l’a dit Jean-François Zobrist. Elle débute avec le « pourquoi » de l’entreprise libérée : d’abord un environnement où l’on a plaisir à venir travailler. Cela engendre un engagement (pas un asservissement) meilleur des employés. En résultante, et non en objectif, une performance économique boostée. La démarche, Alexandre Gérard l’a appelée le SOOn. S comme « soi », pour le patron : ai-je envie d’y aller et pourquoi ? Qu’est-ce que je dois changer en moi (avec l’aide d’un coach) ? Comment vais-je m’y prendre et avec qui ? Le O, c’est pour « Off », une première phase silencieuse exempte de battage. Il s’agit avant tout de « remplir le seau de la confiance » en libérant la parole, en écoutant. Il s’agit ensuite de permettre la prise de décision, tout d’abord sur des décisions sans impact business, et de commencer à abandonner les symboles de pouvoir (bureau, place de parking), puis enfin de construire ensemble la grande vision de l’entreprise. Le On, c’est pour « On » ! C’est le grand saut en parachute, l’officialisation de la démarche déjà commencée. C’est l’organisation elle-même que l’on réforme, avec l’aval des autorités supérieures, les managers se recasent et les leaders des équipes opérationnelles sont élus. Cette fois ce sont les décisions business qui sont remises entre les mains des employés. Former les employés aux outils de facilitation et d’intelligence collective est devenu crucial à ce stade.

Ce petit livre, c’est de la dynamite. Tout d’abord parce qu’il nous fait vivre cette transformation de l’intérieur de l’entreprise, mais aussi de l’intérieur du chemin initiatique de son PDG. Un véritable chemin de Damas ! Il éclaire la philosophie et la démarche de ce changement en n’hésitant pas à parler des erreurs et en répétant les aspects qui lui ont paru importants. Une magnifique lecture, ce petit livre qui n’a l’air de rien !

Le patron qui ne voulait plus être chef, par Alexandre Gérard

Référence complète : Parler en public : Le patron qui ne voulait plus être chef – Alexandre Gérard – J’ai Lu 2018 – ISBN : 978 2 290 15108 2

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