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Note de lecture : The Principles of Scientific Management, par Frederick Winslow Taylor

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Note : 6 ; Loin d’être aussi stupide qu’on aime à le laisser penser…

Quand on parle « Taylorisme » ou plutôt management scientifique, de son vrai nom, on pense aux temps modernes, à l’abrutissement du travailleur. Mais finalement, ce n’est pas si simple et cette pensée doit être remise dans son contexte. Et surtout il faut lire le texte original de l’auteur qui recèle des informations qui ont ensuite été éludées.

Et pourquoi s’en priver ? L’ebook est disponible gratuitement chez Amazon et le texte n’est guère long, il ne compte que 70 pages ! L’auteur ne rentre pas réellement dans le détail de la mise en œuvre du « scientific management » (qu’il oppose à la gestion par initiative et incitations), en fait il a même tendance à se répéter. Par contre il décrit plusieurs expérimentations sur la mise en place, parfois avec des dialogues cocasses (je recommande la page 19) ! Le style ne l’est cependant généralement pas, le texte accuse plus d’un siècle et cela se voit, surtout quand l’auteur parle de lui-même à la 3ème personne ! L’opuscule ne compte que 2 chapitres.

Le premier chapitre « fundamentals of scientific management » est court, il ne compte que 11 pages. Il pose les postulats de l’application de sa méthode. Il est intéressant de les rappeler, car ils sont souvent éludés et ne s’appliquent de toute manière pas aux « travailleurs du savoir » que nous sommes.

  • Les besoins à satisfaire chez les travailleurs sont les besoins basique de « sécurité », c’est à dire ceux du 1er niveau de la pyramide de Maslow. On ne parle pas d’épanouissement, par exemple. Une meilleure rémunération est tout ce qui est attendu.
  • Le travail considéré est « simple » : il est répétable, mesurable et décomposable. C’est d’ailleurs de l’analyse et de l’optimisation des tâches que proviennent les gains du scientific management.
  • Le travailleur n’a pas l’intelligence nécessaire (« stupide » selon Taylor) pour savoir comment être efficace dans son travail, ni même en fait ce qui est bon pour lui ! D’ailleurs il cherche à tirer au flanc autant que possible…

Les fondamentaux posés, le chapitre 2 s’attaque aux principes. Ils sont mis en perspective par rapport à l’approche « initiative and incentive » et sont illustrés par plusieurs études de cas, y compris une où l’application du scientific management était jugée « impossible ». Les principes sont les suivants :

  • Une étude minutieuse et scientifique des tâche à faire associée à une sélection rigoureuse des travailleurs dont l’aptitude corresponds le mieux. Cette étude est menée par le management, seul apte à réalisé ce travail car ayant la capacité intellectuelle pour cela.
  • Un management qui est en charge d’enseigner et contrôler la bonne application de la réalisation des tâche déterminée. C’est lui aussi qui contrôle le rendement et collecte le feedback quand des améliorations supérieures se font jour.
  • Un partage des gains financiers réalisés entre le management et les travailleurs.

On voit que si cette approche n’a jamais été adaptée aux travailleurs intellectuels, elle ne l’est plus aujourd’hui au monde ouvrier. Il n’en reste pas moins que le management scientifique a été probablement le progrès le plus important du 20ème siècle, celui qui a projeté l’occident vers la révolution industrielle.

L’approche de Taylor est par certains égard dure, parfois inhumaine. L’auteur est aussi vrai capitaliste qui croit dans la croissance illimitée (mais au début du 20ème siècle cela peut avoir du sens). Mais son approche, quand on la considère dans son ensemble n’a pas le goût de stupidité qu’on essaie de lui donner quand on présente cette approche de manière déformé. En fait, l’exemple donné sur l’étude de la coupe du métal est remarquable et s’applique encore largement de nos jours.
Je ne me ferais pas le défenseur du Taylorisme, mais cette lecture me semble à recommander, au moins pour savoir mettre en perspective les approches modernes.

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Référence complète : The Principles of Scientific Management – Frederick Winslow Taylor – Aeterna 2011 (Kindle edt. ASIN : B0082Y8IWS) – ISBN : 978-1444432312

Harry Potter and the Goblet of Fire (Harry Potter, #4)

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Rencontre avec Raphaël Souchier

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Ce Vendredi 31 Janvier, Christine Koehler nous conviait à écouter et échanger avec Raphaël Souchier, auteur de Made in Local. Une rencontre instiguée par Manfred Mack qui mit cet auteur en relation avec Christine. Manfred que nous avions d’ailleurs pu écouter il y a quelques temps, était aussi présent ce jour-là.

L’intervenant se définit lui-même comme un consultant en économie locale soutenable (qu’il préfère au terme de “durable”). C’est à dire une économie acceptable dans l’écosystème où l’on vit.

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L’économie locale, c’est quoi ?

D’après Mr Souchier, ce n’est pas une alternative à la mondialisation, mais une autre facette ! Ca, c’est un peu difficile à croire, mais c’est peut-être le prix à payer pour rendre celà acceptable. Même si le terme n’est plus tabou depuis que cette idée fut évoquée par … François Bayrou !

Le localisme s’ancre dans le théorie des systèmes complexes. Le fonctionnement harmonieux des ensembles bien portants nécessite une grande diversité. On peut comparer cela au problème de la diversité des cheptels : ceux-ci savent d’autant mieux faire face à des maladies qu’ils sont diversifiés, ces épidémies n’ayant pas le même impact sur les différentes espèces. Paradoxalement, cet argument s’appuyant sur la pauvreté des cheptels “standardisés” fut utilisé dans l’autre sens par Darwin au 19ème siècle. L’une de ses observations de base était justement que les élevages étaient d’avantage diversifiés que les espèces sauvages où la sélection naturelle éliminait impitoyablement les espèces les moins bien adaptées !

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Une alternative à la globalisation destructrice

Le localisme est également une forme d’efficacité car il utilise ce qui est proche. La globalisation s’appuie d’avantage sur la massification et la réduction des stocks pour diminuer les coûts, au prix d’un système moins résilient car ne supportant pas les défauts d’alimentation et se rendant entièrement dépendant de certaines régions du monde. On pourrait évoquer par exemple le cas de la grève des camionneurs de 1999. La concenration et l’élimination des stocks vont certainement dans le sens de la réduction des coûts, mais au prix d’une prise de risque souvent négligée.

La concentration des moyens de production dans une compétition pour la réduction des coûts est destructrice de sociétés entières ! L’Europe est déjà devenue une puissance faible. La délocalisation vers l’Ethiopie a déjà commencé. On a pu penser un moment que les instances internationales et les mécanismes de régulation de marché pourraient équilibrer cela. Il n’en est rien. Les instances internationales sont depuis longtemps phagocytées par les intérêts privés, et au sein des nations démocratiques, les hommes politiques ont perdu tout autonomie depuis qu’ils doivent se lier à ces mêmes intérêts privés pour décrocher leurs mandats..

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Mais…

Le tableau parait sombre, mais pas pour notre invité du jour : on peut survivre en travaillant ensemble ! Le localisme fait recirculer localement 70% de l’argent, là où seuls 20% sont réinjectés en économie globale ! Quels sont les clés pour rendre possible cette nouvelle économie ?

  • C’est d’abord créer des alliances d’acteurs du territoire qui ont un avenir commun.
  • C’est allier le local et le soutenable, avec des buts à long terme.
  • Sélectionner les gens avec lesquels on a envie de travailler. C’est trouver de nouvelles idées et façon de collaborer et y prendre plaisir.

Cette nouvelle façon de travailler n’en est pas une. Elle s’ancre dans le passé, à une époque où seuls les produits “exotiques” étaient cherchés loin. Vision rétrograde ? Et si on réintégré dans le prix des produit leurs coûts socio-économiques, écologiques, etc. ?

Pour faire marcher cette logique, il faut créer des réseaux avec une logique économique différente. Une logique éloignée des marchés financiers qui sont déjà complètement déconnectés de l’économie réelle : seuls 3% des échanges sont en rapport avec cette économie réelle !

Investir différemment, au niveau des fonds de retraite par exemple, est une manière d’orienter ethiquement son investissement. C’est le concept de base du Slow Money, une idée elle-même déclinée du Slow Food par opposition au “fast food”. Bien entendu le critères qui rentrent en compte sont différents de ceux de la logique économique traditionnelle, comme le maintient de l’état de la couche d’humus des sols sur 10 ans par exemple en agriculture.

La ville de Cleveland a rebâti une partie de son économie à partir de service locaux, moins chers et plus écologiques.

Et en Europe ? Les directives Européennes semblent bloquer. Mais ce n’est qu’apparence : il reste possible de privilégier le local avec les bons critères dans les appels d’offre.

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Cette économie locale existe. Malgré les cris alarmants relayés dans les médias, il y a des millions d’entreprises qui marchent très bien .. mais qui préfèrent ne pas faire parler d’elles.

Par contre les réseaux de mise en relation sont nettement moins bien représentés. Beaucoup reste à faire pour mettre les entreprises en relation. Et pourtant quand c’est le cas, cela marche bien et en fait les gens semblent … s’amuser !

Entre la volonté politique et la réalité

Il semble y avoir un schisme entre ce que montrent les études nationales et les actions locales. Mais les pouvoirs politiques savent-ils seulement où ils voudraient faire aller le territoire ? Poser la question, c’est presque y répondre.

Raphaël Souchier l’a dit : le coeur de ce dispositif, c’est l’alliance locale. Les chambres de commerce sembleraient toutes désignées pour jouer ce rôle, mais on en est loin. Deux lignes apparaissent cependant :

  • L’apparition de réelles actions aux “marges”, dans les zones réellement sinistrées où il n’y a plus d’alternative.
  • Dans l’économie sociale et solidaire. Elle peut faire accepter ce rôle d’économie soutenable au Français. Elle reste toutefois teintée d’une image d’intégrisme.
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A voir aussi

L’article Blog de Christine, avec une interview de Raphael Souchier.

Note de lecture : La Revanche du Rameur, par Dominique Dupagne

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Note 7 ; Des maux inhérents aux hiérarchies du pouvoir à la médecine 2.0

Dominique Dupagne est une figure de la médecine 2.0 en France, on pouvait s’attendre à le voir concocter un livre sur ce sujet. Oh bien sûr, le texte rejoint son sujet de prédilection à un moment donné. Pourtant ce n’est pas le sujet principal de l’ouvrage. Ce livre traite de l’oppression des hiérarchies et plus précisément de l’oppression des hiérarchies des mâles dominants (les femelles étant épargnées par cette quête absurde du pouvoir).

Ce livre a donc trait au fonctionnement de nos sociétés et de nos organisations, ou plutôt de leurs dysfonctionnements. Car l’auteur nous révèle que cette structure pyramidale recèle en elle les germes de sa propre destruction. Mais à ceux qui prétendent que ce fonctionnement n’est pas naturel, Dominique Dupagne nous assène qu’au contraire cet ordre des choses est profondément ancré chez les primates : le mâle pouvant, par sa nature, prétendre à une descendance « illimitée » (ce qui n’est pas le cas des femelles), il s’ensuit une compétition pour la domination ouvrant l’accès aux femelles et à la nourriture. Les arcanes du pouvoir actuel sont une directe incarnation des primates que nous fûmes il y a plus d’un million d’années. Remplaçons la nourriture par l’argent et les femmes par … eh bien toujours les femmes ! Et ce modèle se réplique partout : dans l’entreprise et même les associations ! L’homme a peut-être évolué, mais ses comportements fondamentaux sont toujours au point mort.

L’auteur illustre abondement les fruits de cette organisation : déshumanisation, « standardisation » absurde, systèmes de contrôle qualité sans finalité cohérente (ou sans finalité du tout, d’ailleurs). Bien sûr le monde de la médecine sert abondement à illustrer le propos, avec les dysfonctionnements du système hospitalier, par exemple. Mais aussi par le lobbying des laboratoires, comme dans l’affaire du Mediator qui est largement décortiqué dans ces pages.

Face à ce constat sévère, la seconde partie fait contrepoint : c’est la recherche des solutions. Et pour trouver des solutions, il faut bien comprendre le problème. L’auteur commence par un parallèle avec le système immunitaire qui, loin de concevoir des solutions complexes fonctionne par adaptabilité et convergence. C’est un mode de fonctionnement qui a trait aux systèmes complexes. Et c’est bien de cela dont nous parlons ! La voie qu’explore Dominique Dupagne (et qui nous rapproche de la médecine 2.0) est celle des réseaux sociaux, la force de la connaissance répartie chez les acteurs d’une communauté à comparer à celle d’une élite qui prétendrait détenir la vérité.

Sur ces points, l’enthousiasme de l’auteur me semble exagérer, et bien qu’il se défende de faire, comme il dit, une hagiographie de Google, c’est tout de même ce qu’il fait. Le paysage qu’il dépeint semble idyllique, alors qu’il est loin de l’être ! Maintenant, on ne peut reprocher à l’auteur de défendre ses idées, voir ses croisades : celle d’un Web 2.0 qui pourrait mettre fin aux hégémonies des hiérarchies au pouvoir !

La troisième partie est consacrée au « futur qui marche », où comment on peut trouver aujourd’hui les prémices d’une solution effective. La première qu’énonce l’auteur me fera nécessairement plaisir : il s’agit de l’agilité (et aussi de l’open-source). Les prémices plus éloignées ont trait à la restructuration de l’entreprise et à l’importance de ce que l’on appelle souvent les « liens faibles ». Il s’agit de dynamiques d’entreprise différentes promues entre autre par le Stoos Network. J’aurais pensé que Dominique Dupagne aurait évoqué le sociocratie à plus long terme, mais il a préféré évoquer l’hétérarchie.

Suivre le propos de l’auteur n’est pas évident, surtout au début de l’ouvrage où l’on ne comprend pas vraiment où il veut nous emmener. Mais tout comme il est un orateur hors pair, Dominique Dupagne écrit très, très bien ! Au final le livre n’est pas seulement riche d’enseignement et d’informations. Il est passionnant, éclairant et inspirant. Bref, lisez-le !

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Référence complète : La Revanche du Rameur – Dominique Dupagne – Michel Lafon 2012 – ISBN : 978-2-7499-1587-6

Harry Potter and the Goblet of Fire (Harry Potter, #4)

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Stoos Satellite Paris en Janvier

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Le nombre ne fait pas forcément la qualité (il est vrai que l’inverse ne se vérifie pas non plus), nous n’étions que 3 pour ce premier déjeuner Stoos de 2014 !

Passer un moment intéressant ensemble, avec des personnes que j’apprécie, avec lesquelles je vais pouvoir échanger des idées et qui me feront reflechir est déjà une bonne motivation pour moi. Yannick et Christine font sans aucun doute partie de ces personnes.

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La co-création de valeur

Christine nous avait fait rencontrer Manfred Mack l’an dernier, ce dernier nous avait parlé de co-création de valeur et de son expérience en cette direction chez Spi-Batignolles. Ils semblent tous deux très motivés pour enclencher un évènement autour de cette question, peut-être une bonne occasion d’impliquer le groupe et enfin faire quelque chose de concret.

Par contre, il reste à déterminer quelle forme donner à cela. Car si des témoignages sont intéressant, cette approche se vit plus qu’elle ne s’expose. Nous avons donc encore du pain sur la planche.

Pour l’instant notre réflexion nous a conduit à explorer l’existence de cette co-création à différents niveaux stratégiques ou opérationnels. C’est peut-être une voie à explorer pour une thématique du genre “la co-création de valeur aux différents niveaux de l’entreprise” ?

Les tests d’acceptance sont de la co-création

Il semble que Yannick et moi partageons la même expérience sur ce sujet : Ecrire des tests d’acceptance en faisant travailler côte à côte les différents métiers impliqués dans un projet nous apporte une plus value à de nombreux niveaux :

  • Créer une convergence de point de vue et de compréhension du problème.
  • Etablir un langage commun.
  • Valoriser la complémentarité de points de vue et de savoir-faire des intervenants.

Le motif récurrent semble être le “langage commun” d’une part et l’effacement de la frontière entre le “nous” et le “eux” qui nous est si chère, à nous autres agilistes.

Communautés et équipes opérationnelles

Effacer les frontières entre les métiers pour réaliser des projets en mettant les personnes nécessaires dans une même équipe, c’est bien. C’est même indispensable. Mais c’est aussi détruire une citadelle pour en construire une autre !

En effet, le partitionnement organisationnel en métiers induit une friction dommageable au fonctionnement des projets, souvent coûteux, parfois fatal. Par contre il favorise la transmission d’information transversal et permet (ou plutôt devrait permettre) l’amélioration des savoirs-faire.

Les unités projets pluri-disciplinaires réduisent cette friction et améliorent l’efficacité de manière très importante. Mais elle créent de nouvelles barrières pour permettre la communication transversale et l’apprentissage au sein d’un même corps métier. C’est là qu’interviennent les principes de communauté et de guildes comme l’évangélise Jurgen Appelo ou que l’applique Henrik Kniberg chez Spotify. La difficulté étant de maintenir et entretenir ces communautés. C’est parfois fait via un “20% de management opérationnel”. Je vais tenter quelque chose en ce sens dans les mois qui viennent, j’aurais peut-être un retour à faire d’ici quelque temps…

Effectuation

Voilà plusieurs fois que j’entend revenir ce néologisme. Cette fois, c’est Yannick qui nous en parle ! Apparemment, il s’agit d’une logique d’expertise entrepreneuriale qui va à l’inverse de la logique causale, mais qui part plutôt de l’effet que l’on cherche à obtenir, si j’ai bien compris. Elle se rapprocherais ainsi de la logique de pensée du coaching orienté solution, si je peux me permettre cette association osée…

La vidéo de la conférence TED que m’a envoyé Yannick est un peu longue, mais Saras Sarasvathy est la chercheuse qui a identifié et formalisé ce concept, il est donc juste d’en donner le lien.

A bientôt pour un prochain déjeuner Stoos ou des nouvelles de l’évènement sur la co-création de valeur !

L’agilité à grande échelle chez Spotify, par Henrik Kniberg & Anders Ivarsson

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Dans cet article, les auteurs décrivent la façon dont Spotify est parvenu à maintenir une dynamique agile malgré une montée en taille importante et rapide sur les 6 dernières années. Elle s’appuie sur un petit nombre de concepts organisationnels

Les squads

A mi-chemin entre la Scrum Team et la Feature Team, le squad est doté d’une mission sur le long terme, possède un espace de travail en propre et regroupe toutes les compétences nécessaires à sa mission. Son mode de travail s’inspire du Lean Startup, mais ici on appelle cela “think it, build it, ship it, tweak it”. Les squads bénéficient aussi des 10% hack days inspirés des 20% ou des exploration days de Jurgen Appelo (c’est la même chose).

L’objectif, sinon la clé est d’avoir des squads autonomes.

Les tribus

Les squads sont nombreux : il y en a 30 chez Spotify. Ils sont regroupés en tribus. Une tribu est focalisée sur une problématique métier particulière est fonctionne un peu en “incubateur de startup”. Elles sont de taille variées mais ne dépassent pas 100 personnes.

Les tribus organisent leur propres rassemblements et partagent outils, idées, etc… 

Les chapitres

Ce sont des regroupements “transverses” de personnes de même domaine d’expertise. Ils se rencontrent régulièrement pour partager outils, expérience, challenges, etc.. Chaque chapitre est géré par un manager qui est de fait le responsable hiérarchique de ses membres … mais est lui-même membre d’un squad avec des responsabilités opérationnelles ! Les chapitres sont locaux aux tribus.

Les guildes

Ce sont des communautés d’intérêt, plus informelles que les chapitres. Elles sont transversales à l’entreprise et regroupent souvent les chapitres correspondant des différentes tribus. L’animateur d’une guilde l’est à temps plein. 

Là aussi, la lecture du Management Workout de Jurgen Appelo peut être instructive…

L’organisation dans son ensemble

Elle est en quelque sorte matricielle. La dimension dominante est celle du “quoi”, l’axe opérationnel, donc les squads et les tribus. Il y a une seconde dimension, celle du “comment” qui correspond aux chapitres et aux guildes.

Et bien d’autres choses…

Voilà, il s’agit juste de l’apéritif pour vous encourager à lire cet article par ailleurs fort bien écrit et illustré. Il y a de nombreux éléments que j’ai passé sous silence, comme la gestion des dépendances entre les squads.

Spotify est une entreprise dont la structure dominante est tournée vers l’opérationnel. Elle rompt avec les structures traditionnelles orientées compétences qui fragmentent l’organisation en silos, obligeant les projets à franchir les obstacles entre ces silos, consommant temps et énergie et souvent aussi hélas, vidant les projets de leur substance !

Forum ouvert et agilité

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Ce 22 Septembre (oui, un dimanche), Christine Koehler nous a proposé de nous rassembler afin de réfléchir ensemble aux convergences entre forum ouvert et agilité. C’était aussi une opportunité d’échanger avec des orateurs du Scrum Gathering que Christine avait contacté pour l’occasion: Dan Mezick, Suzanne Daigle et Jasmina Nikolic. Suzanne nous a d’ailleurs gratifié d’un post pour l’occasion.
Zenika hébergeait ce rassemblement, je ne saurais trop remercier Carl Azoury d’être venu spécialement nous ouvrir les locaux ! Par contre l’aménagement spécifique à cette réunion nous était dû à Christine et entre la tenture d’affichage électrostatique, les posters répartis dans notre zLocalhost et la signalétique des points de rendez-vous, c’était de la mise en musique élaborée.
Parmi les appointés, quelques habitués des rendez-vous agiles.

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Sur 22 inscrits, nous étions finalement 17, ce qui n’est finalement pas si mal. Le nombre ne fait pas la qualité de toute manière.

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Christine et Suzanne ont ouvert la séance en rappelant le fonctionnement du forum ouvert. Je ne le rappelle pas ici, on trouve pas mal d’information sur le Web à ce sujet.
La première étape, c’est de proposer les sujets, bien sûr. Il n’y a pas de limite. On l’écrit sur un grand format…

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… et on le présente devant tous.

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Impact hub ? Cela ne me parle pas trop. L’occasion pour moi d’en apprendre plus…

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Lorsque qu’on a fait le plein, on vient faire son marché.

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D’ailleurs le lieux s’appelle bien la “place du marché”.

Dan Mezik et Jasmina Nikolic semblent assez pensifs devant les sujets. Le temps donné au groupe s’il est alloué ne veut pas dire que l’on s’y limite: Comme le dit Suzanne, la passion et l’énergie n’arrivent pas sur la base de la contrainte du temps.

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J’en sais un peu plus maintenant sur l’impact hub ; le tout me laisse encore un peu dubitatif, bien que je sois à priori convaincu sur l’idée de croiser des champs d’activité différents pour faire germer des idées nouvelles. Mais pourquoi et comment ? L’idée fera peut-être son chemin avant de vraiment m’interpeler.

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D’autres sessions en cours. pas très facile pour moi de m’insérer en cours de route, je passe.

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Je passe aussi celle avec Dan Mezik !

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Finalement je reste un peu sur une session consacrée au respect des règles et à la cohésion d’équipe !

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Je ne suis pas sûr d’accrocher à la direction que prends la discussion. Assimiler les “valeurs agiles” à une spiritualité, c’est peut-être trop fort pour moi. Et oui, en bas de la feuille, c’est bien marqué “sexualité”.

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Pour le coup, j’ai aussi manqué la discrète discussion menée par Jasmina autour du “oscrumban” ! Donc, je ne sais toujours pas ce que c’est !

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Au risque de vous frustrer, je ne vais pas retranscrire les discussions. Un forum ouvert, ça se vit plus que ça ne se restitue. Même si le “grand journal” essaie de se faire l’écho de notre après-midi !

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Rencontre avec Meryem Le Saget : Entreprise collaborative et vision partagée

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Cette nouvelle rencontre nous était proposée dans la continuité de celles proposées par Christine Koehler. Ce 5 Juillet, c’est donc avec Meryem Le Saget que nous avions rendez-vous.

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Pourquoi construire une vision partagée ?

Le plan stratégique dans sa forme classique montre ses limites depuis un certain temps déjà. Pourtant il s’est un peu adapté au fil du temps. Ce n’est plus le bon vieux plan quinquénal, il est devenu incrémental. mais voilà :

  • On ne sait pas de quoi sera fait demain.
  • Il faut aussi prendre en compte l’innovation et celle-ci ne se commande pas !

Par ailleurs, les compétences clés n’existent pas seulement au comité de direction. Elles peuvent exister n’importe où dans l’entreprise. Et elles s’avèrent importantes, sinon vitales, pour éclairer le futur.

Si utiliser les bons savoirs et les bonnes connaissances / compétences sont une des motivations premières pour engager le reste de l’entreprise dans la vision partagée, ce n’est pas la seule. Cette démarche peut aussi être motivée par le souhait de voir s’engager les employés, de créer de la motivation en les rendant acteurs du destin de l’entreprise.

Que doit-on en attendre ?

L’entreprise monolithique et pyramidale vit ses dernières années. La Vision partagée est un moyen d’insuffler de l’esprit startup dans l’entreprise, en créant une latéralisation des activités. Mais ceci doit être fait avec un horizon commun et une feuille de route commune.

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D’après Meryem Le Saget, cette Vision “profonde” est un processus long. Mais ce n’est pas son aboutissement qui est l’apport le plus important, mais la transformation que ce processus induit.

Avec quelle démarche

… Et tout d’abord, les démarches qui ne marchent pas ! Pour l’oratrice, les travaux de Visionning “rapides” ne marchent pas. On pense bien sûr aux innovation games et aux démarches issues de l’agilité. J’écoute donc cela avec perplexité, surtout lorsque l’on me parle d’un processus de 2 ans ou plus qui doit donner une vision pour les 10 prochaines années… C’est surtout l’absence d’un processus d’analyse préalable que reproche Mme Le Saget.

  • On débute par un exercice des forces & faiblesses de l’entreprise. Quelque chose qui tourne autour du fameux SWOT.
  • Ensuite, il s’agit de se livrer à un retour à l’histoire de l’entreprise. Comment a-t-elle naquit ? Quel en était le but ? En quoi a-t-elle changé, les aspirations ont-elles changé ?

C’est le retour à ce qu’on appelle l’ADN de l’entreprise, son énergie fondatrice. La Vision ne consiste pas à partir d’une page blanche.

Et comment s’y prend-t-on ?

Comme on l’a évoqué, le “deep visionning” comme l’appelle Meryem Le Saget requiert une analyse préalable de la situation actuelle via une analyse 360, qui va impliquer

  • L’ensemble des collaborateurs
  • Les clients, les fournisseurs et les partenaires.

On utilise les mécanismes d’intelligence collective pour cimenter cette analyse. Ne me demandez pas comment, je n’en sais rien… Quoi qu’il en soit, l’implication de l’ensemble des acteurs aide à placer la barre haut.

Il faut aussi du temps pour mener à bien cette démarche. Pour une entreprise de 15000 personnes souhaitant impliquer tout le monde, l’oratrice nous assène que le processus prendra 4 à 5 ans !

Des conditions initiales sont également nécessaires:

  • Un comité de direction fort et qui ose.
  • Une continuité d’action de l’équipe dirigeant qui va de pair avec une certaine stabilité.
  • Une stabilité de l’actionnariat, si possible. Les rachats, ça n’aide pas !

Il faut aussi parler actions. On  aboutira à 2 type d’actions:

  • Des actions court terme, qui pourront être déclenchées avant l’aboutissement du processus de Vision.
  • Des actions long terme.

L’aboutissement de ce processus ne se fait pas non plus de façon abstraite. Cette Vision doit être recardée en fonction des réalités de l’entreprise. Pour cela :

  • Le dirigeant a le contrôle du processus à chaque moment. Ce n’est pas un “lâcher prise” imposé par le consultant. Mais il peut être consentit par le dirigeant.
  • Le consultant doit parfois se faire expert pour lever des points de vigilance. Ce n’est pas un pur travail de facilitation en permanence.

“Ce n’est pas un cadeau de laisser les gens rêver de manière illusoire.”

Quand ce travail est fait au sein d’un département d’une entreprise, ces contraintes se font d’ailleurs plus fortes, car il faut prendre en compte le contexte stratégique de l’entreprise. Surtout quand celui-ci est réajusté.

Et pendant ce temps, en France…

Les entreprises Françaises sont-elles prêtes ?

Meryem Le Saget avoue un certain recul de ce côté dans l’hexagone. Deux points sont particulièrement soulevés :

  • Ce travail n’est pas possible en période d’élagage des effectifs. Les conditions économiques jouent un rôle.
  • Il y a une croyance dans la “pensée magique” : Ca va aller vite, etc..

Pour autant l’oratrice fait aussi valoir l’expérience Leroy Merlin, comptée dans un livre qu’elle a co-écrit avec Edith Luc et considère même cette entreprise comme les “champions du monde” en la matière. Ils travaillent leur vision sur un cycle décennal et entament aujourd’hui leur 3ème cycle !

Une première (et finalement dernière) question

Qu’est-ce qui nous interpelle dans le propos de Mme Le Saget ? Quels points vont avoir une influence sur ce que l’on fait aujourd’hui ?

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Comme cela devient presque la norme, durant ces 15 minutes nous passons plutôt du temps à deviser de propos à la marge et arrivons finalement qu’avec peu de matière à la conclusion du temps :

  • Vision <> prévision <> prédiction
  • Le facteur temps est important … et inquiète ! Les échelles de temps paraissent extrêmement longues et pas en accord avec le rythme des innovations majeures et des ruptures.
  • Lâcher prise est différent de l’utilisation de l’intelligence collective

Quelques considérations pour terminer

Le facteur temps

Dans cette démarche d’implication large, chaque personne impliquée devient stratège. Les collaborateurs entendent des signaux faibles du marché pas nécessairement (et même rarement) perçus par le comité de direction. Cela permet de voir plus loin, mais cela prends du temps.

Motivations et objectifs

Rappelons qu’il y a différentes motivations à l’implication des employés:

  • Provoquer l’engagement des employés dans toutes les strates de l’entreprise.
  • Besoin de “décaler” l’entreprise et donc d’utiliser toutes ses forces vives pour cela.

Concernant les objectifs, l’oratrice est affirmative: il ne doit pas y en avoir plus de 3 !

La position du consultant

Il doit faire attention à ne pas créer de position qui le mette en décalage par rapport au dirigeant. C’est le dirigeant qui conduit, qui indique là où il veut aller.

Attention cependant, dans une telle facilitation pour les grands groupes, le consultant n’a pas seulement une position basse de facilitateur. Il peut devenir expert pour mettre en garde. Il y a une responsabilité quand aux impacts du travail mené…

L’utilisation des outils technologiques

Aujourd’hui, l’impact de ces outils est qu’il permet d’engager beaucoup plus de monde dans le processus. Ainsi dans les grands groupes, on utilise un mixte entre le présentiel (qui permet la meilleur qualité d’interaction) et l’utilisation de plateformes collaborative.

This is the end

Un grand merci à Christine Koehler pour avoir permis cette rencontre, encore une fois très enrichissante !

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Retours sur Agile France 2013, 1ère partie (en images)

Le par addinquydans Compte-renduLaisser un commentaire

J’avais fait l’impasse sur l’édition 2012, je suis revenu pour l’édition 2013. Cette année encore Agile France promettait un programme attrayant : promesse tenue ! Le “take away” de ces 2 jours de conférences ne rentre guère dans mon sac à dos, c’est un semi-remorque qu’il va me falloir. Une fois de plus, je vais vous distiller cela en plusieurs parties.

Place à l’action, ou plus précisément à la première session de la journée.

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Peter Stevens : From Value to Values

Why management has to change and how IT is inspiring the solution

Nous étions quelques un à avoir eu l’occasion de croiser Peter Stevens lors d’une Scrum Beer il y a environ 2 ans. Cette fois, il nous faisait la keynote de la conférence et venait nous parler du Stoos Network. J’avais une première fois évoqué ce mouvement à l’annonce du Stoos Connect, puis plus récemment pour parler du Stoos Satellite Paris.

C’est bien du Stoos Network dont Peter Stevens est venu nous parler. Selon lui, le monde se divise en 2 types de sociétés:

  • Celles qui enchantent leurs clients.
  • Les autres.

Vu comme ça, c’est un peu simpliste. Creusons un peu. Aujourd’hui, les compagnies ayant un fort “focus client” sont celles qui gagnent de l’argent. Car il n’a jamais été aussi facile de changer de fournisseur ou de service. Votre service de téléphonie ne vous plait plus, résiliez-le dès aujourd’hui pour prendre un nouveau plan ! Il y a 30 ans, Peter Stevens nous confiait qu’en Suisse, un abonnement téléphonique nécessitait un dépot de garantie équivalent à un demi-mois de salaire ! Nous avons donc changé de logique :

  • Autrefois : “you take what we make”.
  • Aujourd’hui : “I choose what I want”.

Pour autant, ce changement de polarité ne s’est pas accompagné d’un changement de paradigme dans la logique de l’entreprise.

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L’entreprise moderne continue de choisir son cap en fonction des dividendes qu’elle peut reverser à ses actionnaires. C’est une logique qui n’est en fait pas celle permettant d’obtenir les meilleurs résultats car elle part du mauvais point.

Pour enchanter le client, il faut augmenter la vitesse de réactivité, faire grandir la capacité d’innovation. L’économie d’aujourd’hui est une économie de la créativité. Toutes choses que le mode de fonctionnement “commande / contrôle” hérité du Taylorisme et du Fordisme ne permettent pas.

Il doit y avoir une meilleure façon de faire, c’est le constat que différents courants de pensée du réseau Stoos (radical management, tribal leadership, beyond budgeting, management 3.0, etc…). Et elle s’inspire de l’agilité.

Pour Peter Stevens, l’élément le plus important du manisfeste agile se situe en haut de celui-ci :

We are uncovering better ways of developing software by doing it and helping others do it.

Stoos Network est un “mouvement de mouvements” qui promeut l’entreprise non comme une structure pyramidale, mais comme un réseau “apprenant” de personnes, dont les managers seraient les servants.

Aujourd’hui, l’agilité dans les projets informatiques est confrontée à une frustration de par les conflits qui l’opposent à un management classique. Stoos est la continuité de ce mouvement vers l’organisation de l’entreprise.

Je n’ai pas trouvé la présentation de Peter Stevens, mais un support qui s’en approche de très près.

J’ai été un peu déçu par cette keynote. Bien que quelques exemples (visibles sur les supports) aient pu nous donner à réfléchir, elle est pas mal resté dans les généralités.

Géry Derbier : Le leader en tant qu’hôte

J’avais suivi de loin l’intérêt de Géry pour le host leadership, mais sans m’y intéresser plus avant, car on ne peut pas être partout, n’est-ce pas ? Mais Géry étant mon futur collègue, j’essaie de le pister un peu…

Déjà, ça commence par le coincer en face de mon objectif !

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Cette session était en fait un atelier participatif. On parle toujours du “servant leadership” par opposition au “leader command & control”. Certes, mais comment cela peut-il se matérialiser ? Il y a-t-il des parallèles avec de choses que nous connaissons qui pourraient nous aider ?

Il se trouve que oui !

Que se passe-t-il quand nous participons à une fête que nous jugeons réussie, que fait l’hôte pour rendre cela possible ? C’est à ce travail de reflexion que nous a invité Gery aujourd’hui. Par petits groupes, nous avons cherché à décortiquer les ingrédients d’une fête réussie

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Une reflexion pas très facile à mener en un temps limité. Je vous livre en vrac les points qui sont remontés :

  • Favoriser l’émergence, laisser de la liberté pour permettre la créativité.
  • Avoir une (des) réactions en chaine. A l’image de ce qui se passe quand on commence à danser.
  • Créer le lien entre les personnes. C’est vrai surtout quand nombre d’entre elles ne se connaissent pas. C’est moins le cas dans des réunions de famille.
  • Le pouvoir de l’invitation. On ne vient pas sous la contrainte, c’est un acte volontaire.
  • Donner la permission, ou comme le dira Olivier Pezziardi “pas faire chier les gens”.
  • Ne pas chercher à obtenir un résultat. On créé les conditions, le résultat vient en second.

Mais est-il possible de considérer un projet de la même manière ? Sommes-nous invités à nous joindre à un projet ? J’aurais tendance à répondre “oui”. En fait, cela se passe beaucoup dans la tête: nous sommes invités si nous avons envie de nous sentir l’être. Mais c’est juste un avis personnel. Je vous invite à lire le white paper accessible sur le site host leadership.

Cyrille Martraire : Code legacy : Faire évoluer ou réécrire ?

Cyrille est un adepte fervent du DDD et un membre actif de la communaute du software craftmnship. Aujourd’hui il vient évoquer avec nous les stratégies de travail sur le code hérité (legacy code). Cette présentation s’appuie sur un projet mené chez Sungard autour d’un système d’asset management. Nous parlons ici d’une application vieille de 20 ans lourde de 20 millions de lignes de code avec des procédures stockées, des EJB2, etc…

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Mais qu’appelle-t-on “code legacy” ? Pour Michael Feathers, du code hérité n’a pas de tests. Si l’on se calque sur cette définition, du code hérité n’a pas besoin d’être vieux pour être considéré ainsi !

Alors, faire évoluer ou récrire ?

Il faut regarder les choses avec lucidité: espérer que tout soit “beau” un jour est illusoire. Ca n’arrive pas !

Le postulat de départ est donc : on garde tout ! Mais pour faire évoluer en gardant l’existant, il faut se munir de tests, d’une manière ou d’une autre. Comment faire ?

Je vous présente le “Software Testing Ice-Cream Antipattern” ! On commence par le haut: si on a rien, on fait des tests manuels. Puis on essaie d’automatiser les tests par l’IHM. Dès que le découpage en couches devient à peu près présentable, on passe à des tests d’intégration pour tester les API. Enfin quand le niveau de découplage interne le permet (le plus souvent jamais) on met en place des tests unitaires !

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Bien sûr, c’est très coûteux, et l’orateur évalue le différentiel de vélocité de 1 à 4 par rapport à du code neuf écrit en TDD.

Et s’il faut réécrire, doit-on réécrire ?

Pas toujours. C’est la fameuse question du “make vs buy”. Si le processus métier habillé avec le logiciel est un différenciateur de l’entreprise, alors il faut faire ! Comment se différencier en pratiquant la même chose que les autres ? Si ce n’est pas différenciateur, alors il faut essayer d’acheter. Oui, mais le logiciel sur étagère ne corresponds pas exactement à ce que je fais … N’essayez pas d’adapter, même si l’éditeur dit que l’on peut, même si de nombreuses société qui sont prêtes à vous vendre du conseil disent que l’on peut (et qu’elles peuvent vous “aider”). Ou alors, faites-le à minima, faites votre possible pour plutôt adapter vos processus au logiciel. De toute façon, ce ne sont pas eux qui vous rendent différenciant, ce sont des centres de coût.

Visualiser

Il est bien rare que l’on doivent intervenir partout en même temps dans du code hérité. En fait cela concerne le plus souvent un volet précis de l’application : une phase de traitement, de nouveaux instruments financiers, etc…

La première étape que nous propose Cyrille est de visualiser le flux métier. A l’image de ce que l’on montre lorsque l’on construit une story map (là c’est moi). Il s’agit de donner de la structure. Sur celle-ci s’appuient des fonctions secondaires et des concepts. C’est le travail péparatoire qui va nous permettre de passer à la suite. Ce que Martin Fowler appelle l’Asset Capture.

A partir de là, il va falloir identifier le ou les assets concernés par l’évolution.

Comment intervenir

Quand on part d’un legacy à priori inconnu, il y a une démarche logique pour aborder la bête :

  1. Lire la documentation
  2. Interroger les anciens qui la connaisse peu ou prou.
  3. Utiliser l’application.
  4. Lire le code.
  5. S’essayer dessus en fixant des bugs.

Le principe de base des évolutions, est de ne pas essayer de faire plusieurs choses en même temps. Il faut y aller prudemment, s’insérer dans l’existant même si on n’aime pas ce que l’on voit. Des conseils souvent prodigué dans les Reengineering Patterns.

Comment s’organiser

Comment pensez-vous procéder : en opérant une réécriture iso-fonctionnelle ? Sachez-le, personne ne paie pour cela.

Une réécriture s’accompagne toujours d’une certaine dose d’évolutions. Oubliez l’idée d’une équipe refonte constituée de pur techos, il va falloir une vrai équipe projet regroupant des compétences diversifiées (analystes, testeurs, etc…).

Maintenant il faut se mettre au boulot !

Strangler application

Le pattern préféré de Cyrille est le Strangler Application Pattern, lui aussi décrit par Martin Fowler. Comme son nom l’indique, ce pattern consiste à “étrangler” progressivement l’application existante en envoyant les traitements qui ont été réécrits vers la nouvelle application. Le point faible étant ce dispatching qui doit alors exister dans l’ancienne application, nécessitant un refactoring pas nécessairement négligeable… Les deux points clés de l’approche sont:

  • Le décomissionement des concepts : on travaille concept par concept, et on switch complètement l’un d’entre-eux quand il est prêt dans la nouvelle application. C’est donc mieux quand les concepts sont assez atomiques.
  • Le “feature toggle” qui doit permettre le basculement vers la nouvelle application. Attention, parfois cela se passe mal, il est alors souhaitable dans ce cas de pouvoir revenir en arrière.

Bubble context

Le développement de nouveaux concepts s’opère dans une “bulle” isolée des adhérences avec l’existant, du moins autant que faire se peut. C’est l’Autonomous Bubble Context décrit par Eric Evans.

Isolé du monde legacy, le développement s’opère comme un nouveau développement, en TDD & BDD. Entre l’ancien et le nouveau monde, une Anti-Corruption Layer isolée vers le haut par une API et par le base par une SPI, opère comme un sas entre les deux environnements.

Quelques points clés à ne pas oublier :

  • Se faciliter la vie en ayant un certin niveau de mapping avant l’existant. On pense surtout ici au mapping avec la base de données.
  • Décréter le “freeze” de l’existant : toute évolution doit s’opérer dans une Bubble Context. On touche seulement à l’existant pour opérer des renvois vers la bubble context.
  • Ne pas oublier qu’une bulle n’a qu’un temps. Avec le passage du temps, elle-même deviendra du legacy à son tour un jour.

Pour résumer la stratégie de réécriture, l’orateur nous résume la chose :

Réécriture = Frontières clairement définies + stratégie d’étranglement + intégration minimale.

Je n’ai pas exactement le support que Cyrille a utilisé, mais un très proche. Le voici 

Lectures recommandées

Essentiellement 3 ouvrages à connaitre. Ils sont tous sur mes étagères mais n’ont pas encore fait l’objet d’une note de lecture publiée :

Vous pouvez également lire l’excellent retour de Vincent Uribe sur cette session, sur le blog Soat.

Break !

Le début de matinée a déjà été bien rempli. Il est temps de faire une pause. C’est une occasion pour reprendre contact avec les uns et les autres. On est là aussi pour ça.

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C’est aussi la pause pour la publication de mon retour d’Agile France. Nous sommes agiles, on va faire tout ça de manière itérative, que diable ! Rendez-vous bientôt pour la suite de mes périgrinations agilistes.

Déjeuner Stoos Paris de Mai

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J’avais évoqué il y a peu le Stoos Satellite Paris. Je dois l’avouer, nous n’avons pas fait preuve de l’assiduité dont nous avions l’intention au départ.

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Se voir le temps d’un déjeuner était une bonne façon de reprendre le ryhme, même sans agenda bien défini …

Ca devient presque une habitude, mais on a aussi parlé de Lean Startup et de Lean Startup Machine auquel Oana va participer en tant qu’animatrice.

La mauvaise nouvelle, c’est que je suis reparti avec une nouvelle référence à lire : Liberté & Cie d’Isaac Getz ! Ca devient dramatique …

Comme on n’avait pas d’agenda, les discussions furent décousues … et émergentes !

Transformation et rupture du contrat social

Comme à chaque fois qu’il est parmi nous, Julien nous a asséné une réalité qui est le fruit de son expérience : les transformations organisationnelles radicales n’arrivent qu’après qu’il y ait eu rupture du contrat social ! L’entreprise cherche à renaitre, mais la confiance est perdue, les employés sous le choc.

C’est donc bien la présence d’un danger mortel qui est le facteur déclencheur. Pourquoi amorcer un changement radical si les contraintes sur l’entreprise ne l’exigent pas ? Bien sûr, cela complique d’autant le travail de transformation :

  • Comment repartir de l’avant ?
  • Comment construire un projet pour l’entreprise dans ce contexte ?
  • Comment changer les personnes quand la confiance est rompue ?
  • Comment mettre l’entreprise et ses hommes en situation de regarder vers l’avenir quand le passé récent nous étreint ?

Nous n’avons répondu à aucune de ces questions. Mais Julien nous a bien remis les pieds sur terre : les dynamiques de changement n’arrivent QUE dans les situations les plus difficiles.