Note de lecture : Team Topologies, par Matthew Skelton & Manuel Pais

Note : 9 ; Un framework résolument Lean et pragmatique pour repenser l’organisation IT du 21ème siècle à la lumière de la loi de Conway. Book of the year 2020 !

Existe-t-il des règles ou des guides pour structurer une organisation en équipes selon des principes agiles ? On ne manque certes pas de textes qui, en cherchant à investir le domaine de l’organisation nous abreuvent de principes aussi flous que péremptoires. Mais dès qu’il s’agit d’entrer dans le concret, il n’y a plus rien, si ce n’est la « loi de Conway » qui accuse maintenant plus de 53 ans ! C’est bien à ce sujet que s’attaquent les auteurs. Ils s’appuient justement sur la loi de Conway pour développer le modèle qu’ils proposent et développent dans ces pages.

L’ouvrage n’est guère imposant avec son moyen format et ses 185 pages toutefois imprimées en couleur ! La lecture est rythmée par 9 chapitres rassemblés en 3 parties. Mais n’oubliez pas de lire d’abord la préface qui vous livre le modèle « team topologies ». La première pépite est ici. La première partie, elle, couvre une soixantaine de pages sur 3 chapitres et annonce la couleur en s’intitulant « l’équipe comme moyen de livrer ». Le premier chapitre serait plutôt une chasse aux anti-patterns, ou plus exactement aux organigrammes organisationnels : Ils ne prennent pas en compte les lignes de communication et sont un obstacle au flux.

Le second chapitre est consacré à la loi de Conway, ou plutôt à ce qu’il coutume d’appeler « la manœuvre Conway inversée », où comment organiser ses équipes en fonction de l’architecture que l’on souhaite. Et dans le cas présent, il est beaucoup question de microservices et d’équipes « orientées flux » qui sont la pierre angulaire de l’approche. Le chapitre n’est pas simple à suivre et cela va encore se complexifier au chapitre 3. C’est l’équipe, au singulier, qui est l’objet du chapitre. Le focus est très clair ici : favoriser la formation d’équipes dans la durée en limitant leur taille en se conformant au « nombre de Dunbar ». Mais il s’agit alors de limiter le nombre de domaines (et surtout de domaines complexes à confier à l’équipe.

Lire la suite

Note de lecture : More Fearless Change, par Mary Lynn Manns & Linda Rising

Note : 4 ; Un pattern language organisationnel, qui nous aide à réflechir aux tactiques de changement mais s’avère bien aride à lire !

Publié 10 ans après l’original, ce nouvel opus ne se présente pas comme une seconde édition. C’est pourtant ce qu’il est à mes yeux. Ce sont plusieurs dizaines de patterns organisationnaux qui peuplent les près de 300 pages de cet ouvrage. Car il s’agit bien d’un recueil der patterns, ou plus précisément d’un « langage de patterns » car ceux-ci sont liés les uns aux autre pour former une grande toile.
Je suis un afficionado des patterns de la première heure, mais je dois aussi avouer qu’ils engendrent des livres dont la lecture est plutôt austère. C’est l’objectif qui est aussi malheureusement atteint ici au long des 3 parties de cet ouvrage.

La première partie est aussi la seule à être explicitement découpée en chapitres, 5 en l’occurrence qui couvrent 25 pages. Point de patterns ici, mais les plus notables y sont référencés au sein de cette vue générale bien construite. N’hésitons pas à dire que c’est la partie la plus agréable de l’ouvrage. Chaque chapitre de cette partie adresse un aspect spécifique de la stratégie du changement : établir une stratégie, développer une vision, chercher de l’aide, cibler les résistances etc. Les quelques pages consacrées à chaque sujet sont autant de teasers.
La seconde partie ne compte que quelques pages au sein desquelles les auteurs développent deux histoires de changement. Cela faisait peut-être bien sur le tableau blanc mais tombe à plat une fois couché sur le papier. On aurait tout aussi bien pu s’en passer.

Lire la suite

Note de lecture : Conduire le changement, par John Kotter

Note : 8 ; La référence de la conduite du changement, et pour de bonnes raisons !

Les 8 étapes du changement de Kotter sont un grand classique. Cet ouvrage est en quelque sorte le guide de l’utilisateur de ces 8 étapes. La traduction française m’a fait un peu peur au début. Elle s’avère quelque peu laborieuse et franchement pas excellente, mais on échappe quand même aux problèmes de contresens qui peuplaient les traductions il y a 25 ans. C’est une lecture aisée, quoique moins rapide que ce à quoi je m’attendais, les nombreux exemples bien choisis aidant à rendre la lecture agréable.

Le volume est de taille raisonnable, avec 215 pages. Le découpage en douze chapitres regroupés en 3 parties aide à bien rythmer la lecture. La première partie est introductive, comme on peut s’y attendre. Il faut compter 40 pages et 2 chapitres pour celle-ci. Le premier d’entre-eux évoque les 8 erreurs conduisant à l’échec des transformations. Ces 8 erreurs, bien illustrées font directement écho aux 8 étapes du changement. Peut-être de manière trop flagrante. La véritable introduction est le chapitre suivant qui présente réellement les 8 étapes et justifie la nécessité de les suivre dans l’ordre prescrit.

Place à la seconde partie, le plat de résistance avec 8 chapitres sur plus de 140 pages. On s’en doutera, les 8 chapitres correspondent aux 8 étapes du changement du framework. C’est donc sans surprise que le chapitre 3 s’intitule « instaurer un sentiment d’urgence ». L’ennemi du sentiment d’urgence, c’est l’autosatisfaction, son allié : les crises ! L’auteur structure ce volet autour de 9 thèmes pour renforcer le sentiment d’urgence. L’ensemble est clair, concret et directement utilisable ! Au chapitre 4, c’est la formation de la coalition qui est au menu. Elle doit combiner management et leadership, avoir le bon niveau d’autorité et surtout être alignée sur un but commun.
Le chapitre 5 sur la création de la vision et de la stratégie nous apprend peu de choses. C’est un sujet assez récurrent et convergent pour qu’il y ait ici peu de surprise ou d’originalité. Toutefois, tout comme dans le reste du texte le propos est limpide et efficace. Moins galvaudé et pourtant fort utile, le chapitre 6 est là pour nous aider à éviter de rater le « dernier mètre ». J’ai particulièrement le volet « diriger par l’exemple ».

Lire la suite