Worshop Running Lean, avec Ash Maurya (2/2)

Alors que la première journée s’appuyait en grande partie sur Running Lean, cette seconde journée sera d’avantage centrée sur les techniques récemment développées par Ash Maurya.

User cycle

Act 1 : Est-ce un problème qui vaut la peine d’être résolu ?

Nous l’avons évoqué dans le post précédent : la clé est de se concentrer sur l’utilisateur, de rechercher quels sont ses sources de souffrance :

  • Son workflow (il ne faut pas l’ignorer, en fait on doit même s’y insérer)
  • Ses craintes, ses frustrations
  • Ses buts et aspirations.

L’approche à adopter est une alternance de recherche et d’interviews : La recherche permet d’établir des hypothèses et l’interview permet de valider ou invalider ces hypothèses. Il s’agit de “problem interviews” permettant de valider l’identification du problème.

Ash Maurya durant le workshop

Deux mesure de succès du “problem interview” permettant de vérifier ‘intérêt que l’on suscite:

  • L’acceptation d’un “follow up”
  • L’obtention d’autres référents avec lesquels travailler.

Deux points que l’on n’obtient pas si l’on a eu qu’un intérêt de politesse.

Acte 2 : Tester la Vision

On n’a pas nécessairement besoin de code pour tester sa Vision. Il faut surtout être capable de faire une démo qui raconte une histoire. On peut utiliser un outil de prototype comme Keynotopia ou Balsamiq .

Là encore la validation passe par une interview, cette fois c’est une Solution Interview, qui s’articule comme suit:

  • Attention : En cernant correctement et précisément le problème de départ.
  • Intérêt : Avec une démo qui déchire.
  • Désire
  • Action

L’objectif est de produire un engagement :

  • “soft” : c’est obtenir un “oui”. ça vaut ce que ça vaut…
  • “dur”: c’est déclencher un pré-vente !

Bien sûr, on a toutes les possibilités intermédiaires…
A propos de la pré-vente : l’ancrage du prix fait partie du solution interview. Il faut le justifier par rapport aux alternatives et bien entendu pouvoir montrer qu’on abaisse en fait le coût avec notre solution, donc changer la perception du client potentiel. Quelques références sur ce sujet :

Positionner le MVP

La première étape consiste, nous l’avons déjà dit, à se concentrer sur un petit nombre de clients, une dizaine peut-être, guère plus, souvent même moins ! On ne cherche pas à collecter d’informations quantitatives, mais qualitatives.
C’est pourquoi on va chercher à rendre ces clients très heureux, pas simplement satisfaits. Adresser le risque marché consiste précisément à identifier si la solution permet ce haut niveau de satisfaction chez des clients. On ne va pas chercher à abaisser le “signup friction” de ces early adopters, on doit cibler des clients pour qui la proposition de valeur représente un besoin important. Autant augmenter ce “signup friction”, au contraire !
Plus tard dans le cycle utilisateurs, on cherchera à élargir la base d’utilisateurs, en s’appuyant de plus en plus sur du self-service. A ce niveau, c’est le risque technique lié à la scalabilité que l’on adressera.
Et le prix ?
Cela semble malin de prime abord de proposer 2, 3 ou 5 “plans”. Mais en réalité, il est préférable de ne pas s’amuser avec ces plans, même s’ils ont pour but de guider le client vers un “plan préféré”. La présence de ces plans multiples peut être un obstacle pour apprendre des choses sur l’adéquation prix-service, car il introduit une dimension supplémentaire.
Le prix est une partie intégrante du MVP. Tant que la proposition de valeur n’est pas payante, sa validité n’est pas établie.

Nous sommes tous dans le “manufacturing business”

… Et ce que nous construisons, ce sont des clients heureux, dont on améliore la chaine de valeur !
En Lean, l’amélioration de la chaine de valeur passer par l’élimination du gaspillage à l’échelle de la totalité de la chaine de valeur. Celle-ci est formée d’un ensemble de processus interconnectés sur lequel il faut identifier la contrainte principale … sans perdre de vue qu’une fois cette contrainte levée, celle-ci se sera déplacée ailleurs dans le système !

Exercice pratique

Dans le principe, ça parait simple. Dans la pratique il faut prendre en compte la dimension irrationnelle des clients, bien que cette irrationalité soit en fait prédictible (voir Predictably irrationnal)
Ash Maurya gradue le niveau d’engagement des clients ainsi :
1. Acquisition
2. Activation
3. Rétention
4. Revenue
5. Référent
Cette échelle nous permet d’aborder le sujet suivant : la customer factory !

The customer factory

C’est le sujet du prochain livre d’Ash Maurya. Il représente cette Customer Factory ainsi :

The Customer Factory

Le principe est finalement assez simple :

  • L’étape initiale est l’acquisition : les prospects viennent chez vous. Mais attention ! ce doit être plus qu’un simple rebond !
  • La rétention : elle est matérialisée par le signoff (activation). C’est l’étape “usine”.
  • Le revenu : quand on parvient à faire payer le souscripteur.
  • Le référent : quand on parvient à acquérir de nouveaux clients grâce à ces clients existants.

Et le moteur de croissance ?

  • Le “paid engine” doit favoriser l’acquisition.
  • Le “sticky engine” doit permettre la rétention.
  • Le “viral engine” doit engendrer l’acquisition par référent.

Ash Maurya nous recommande pour le “paid engine” : une “life time value” = 3 x le coût d’acquisition.
Pour observer si les moteurs de croissances donnent le résultat escompter, il faut passer par des métriques de cohortes, mais surtout se livrer à de nombreuses expérimentations !

Le validation board

Le Lean Startup Machine a mis au point le “validation board” qui permet de suivre les expérimentations à faire et en cours (c’est une sorte de kanban, si on veut bien…) par rapport à des hypothèses.

The Validation Board

Les clés :

  • Identifier les expérimentations capables de valider les hypothèses.
  • Trouver la mesure adéquate. Ash recommande à ce sujet la lecture de How To Measure Anything.
  • Construire une offre.

L’auteur de Running Lean nous propose 3 types d’offres :

  • La “Maffia Offer” : comme son nom l’indique, c’est l’offre que l’on ne peut pas refuser !
  • Le “Smoke Test Offer” : Une offre dont la complétude s’arrête à ce qu’il faut pour tester une hypothèse de marché.
  • Le “Pré-order offer” qui serf à lever des fonds, à la façon Kickstarter.

Les idées clés sont de faire de petites expérimentations (2 semaines maximum) ne testant qu’une seule hypothèse, pour lesquelles on définit les objectifs avant les critères de satisfaction avant, afin d’éviter la rationalisation après coup.

Chaque expérimentation doit être documentée. Mais pas trop, car on est lean…

L’experiment report

L’experiment report est une déclinaison du A3 du Lean. Il va nous permettre de garder la mémoire des expérimentations déjà opérer : faire des erreurs, c’est apprendre. Refaire les mêmes, c’est bien dommage…

Experiment Report

La partie du haut nous permet de figurer les mesures, et la partie du bas résume ce que l’on a appris

This is the end…
Nous arrivons au terme de ces 2 jours. Ils furent bien remplis, même si la partie pratique pêche un peu. De toute façon, c’est bien sur du réel qu’il faut mettre tout cela en pratique, et sans trop tarder !
Il me faut remercier non seulement notre orateur, mais aussi Sebastien Saccard qui a rendu ce workshop possible.

Ash Maurya et Sébastien Saccar

Et bien entendu Zenika qui fut l’un des sponsors de cet évènement.

Ressources

Pour compléter ce que nous avons vu, voici 2 présentations. La première est d’Ash Maurya et reprend les éléments de son workshop.

Le seconde est de Camille Roux (qui était aussi présent au workshop) et reprend de manière très synthétique et percutante la démarche Running Lean.

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