Ce n’est pas le premier évènement organisé par le club agile de Caen, mais c’était la première conférence d’importance qui se tenait en basse Normandie. C’était pour moi l’occasion de venir traîne mes guêtres sur le “campus 2” qui n’était qu’à l’état embryonnaire quand j’ai fait mes études.
80 personnes pour cette première édition, c’était tout à fait honorable, d’autant qu’il s’agit d’un évènement régional. Tout de même, je n’en reviens pas que le comité organisateur soit parvenu à faire venir Jurgen Appelo ici !
C’était bien sûr l’attraction de la journée, et Jurgen nous a gratifié de deux interventions d’excellente qualité. J’en ai bien sûr profité pour obtenir une petite dédicace de mon “management 3.0” tandis que lui-même a voulu photographier mon exemplaire orné de ses post-it multicolores !
Justement, parlons maintenant de la première intervention de Jurgen, qui a juste suivi l’intervention introductive de Jean-Luc Lambert, initiateur et président du Club Agile de Caen, et professeur à l’université de Caen.
Jurgen Appelo : How to change the world ?
Cette première intervention de Jurgen porte le nom de son second livre (dont la relecture viendra bientôt sur votre blog préféré). La question à laquelle l’orateur tente de répondre ici est : comment rendre mon organisation plus agile ? Ceci implique une autre question : comment influencer les autres personnes.
Ceci nécessite le plus souvent un changement même de la culture d’entreprise, ce qui ne va pas sans mal car la résistance au changement est l’état naturel des choses. Jurgen a appelé l’approche qu’il nous présente ici, la “mojito method”. Il y a 4 ingrédients (4 facettes) qui nécessitent d’être mélangés pour être efficaces. Commençons par la première
1 – Dancer avec le système
Comme le dit si bien Jurgen, il y a un modèle, de toute façon on a un modèle pour tout ! Celui qui va bien ici est la fameuse roue de Denning, ou cycle PDCA.
a) Plan (planifier) :C’est collecter des informations, prendre des décisions sur ce que l’on va faire, mais faire pour obtenir une différence … et avoir du “fun” !
b) Do (faire) : Dans les approches agiles, on va chercher à visualiser le processus et ce qui est réellement accomplis.
c) Check (vérifier) : Vérifier le résultat obtenus et le comparer aux attentes. Les rétrospectives auxquelles nous sommes habitués prennent place ici.
d) Act (agir) : Après la rétrospective, vient l’anion corrective: comment accélérer les résultats. Devons-nous renforcer ce que nous avons fait ? Persévérer ? Ou abandonner pour essayer quelque chose d’autre ?
Il est probable qu’aucune des actions que nous allons entreprendre ne donnera le résultat escompter. On ne peut pas dominer le système, seulement s’arranger avec lui … cancer avec lui ! 9 idées sur 10 échoueront probablement, mais avec la 10ème …
2 – Mind the people
Nouvelle facette, nouveau modèle. Ici c’est le ADKA model dont nous allons parler.
Ce modèle mous permet de prendre conscience de la maturité des individus par rapport à un changement et de faciliter leur transition.
A : Awareness (prendre conscience). Prendre conscience et engager le changement sont deux choses différentes. Jurgen évoque le cas des messages sur les paquets de cigarette: leur but est de faire prendre conscience, pourtant leur impact en terme de changement de comportement est à peu près nul.
D : Desire. C’est stimuler la volonté du changement.
K: Knowledge (connaissance). C’est procurer la connaissance nécessaire à mettre en oeuvre le changement
A : Ability (capacité). On facilite cela en éliminant les obstacles entre l’individu et le but à atteindre. Le “1 click purchase” d’Amazon illustre cela parfaitement, en rendant facile à l’extrême l’acte d’achat.
R : Reinforcement (renforcement). Pour donner de la permance à ce changement, il faut lui donner une dynamique d’entretien. La ramification illustre cela : l’atteinte de certains niveaux donne accès à des points (échangeables) ou des badges…
3 – Stimulate the network
On s’intéresse ici à l’effet viral du changement. Comment provoquer un effet de contagion ? Cela passe par le réseau d’influence entre individus. Evidemment, ici encore nous avons un modèle : le modèle d’adoption de moore.
Cette courbe divise la population en 5 segments qui nécessitent des approches différentes.
Les initiateurs / innovateurs : Ils sont sensibles à la nouveauté et à l’intérêt que peut apporter un changement. Ce qui est surtout nécessaire, c’est de leur faire briller les yeux.
Les early adopters : Pour les entrainer, il faut s’appuyer sur des “influenceurs” … ce seront les innovateurs.
L’early majority : Ce qui marche pour les “early adopters” ne marche pas pour eux. Ils n’adopteront pas un changement parce que d’autres le font, mais parce qu’on peut leur en montrer les bénéfices. Un message différent doit leur être donné.
La majorité tardive : Ce sont ceux qui disent que ça ne marchera jamais, ce sont les sceptiques. Il est important de les écouter afin de “neutraliser le poison”.
Les “laggards” : C’est la poche de dernière résistance, ceux qui ne veulent bouger sous aucun prétexte. Le mieux est de s’en débarrasser !
4 – Change the environment
Lorsque l’on parle d’auto-organisation, il ne faut pas oublier que celle-ci ne peut se mettre en place que dans des limites, parce que l’on établit un système contraint. Ici encore, nous avons un modèle, celui des “5 ‘I’ ”
Informations : C’est donner de la visibilité sur l’état des choses, permettre aux personnes de voir leur propre comportement afin de l’observer, à l’exemple des “buis wall” que nous avons pour l’intégration continue.
Identity : C’est donner un sens de l’appartenance, par exemple en permettant aux équipes de se donner un nom, d’avoir un élément de reconnaissance.
Incentives : Comment est effectuée la rémunération ? Comment sont accordés les bonus ? je ne vais pas revenir sur le “merit money” qui était le sujet de l’intervention de Jurgen à Stoos Connect. Vous trouverez ici le résumé de cette intervention, la vidéo ainsi que le support de présentation.
Infrastructure : Elle doit être libre de tout obstacle au bon fonctionnement de l’équipe telle qu’on l’entends et guider les bons usages.
Institutions : C’est définir et renforcer les règles de “bons comportements”.
A emporter
Jurgen Appelo nous propose une façon d’observer la situation d’une organisation selon 4 facettes. je pense que c’est quelque chose à retenir, car il n’est pas facile de savoir sous quel angle aborder une situation. C’est certainement, au minimum, un bon outil d’analyse.
Il ne faut certainement pas aborder les modèles proposés sur chaque facette de manière psycho-rigide. Ils peuvent s’avérer utiles et Jurgen Appelo prends soin de remplir la musette avec du matériel qui s’avèrera utile dans grand nombre de cas, mais il faut savoir prendre ici ses propres choix, ses propres décisions.
Bertrand Dour : Scrum pour les équipes business
Bertrand nous expose, durant cette session, un retour d’expérience sur la mise en place de Scrum au sein d’une équipe Marketing.
3pDu fond de notre antre informatique nous l’ignorons, mais le département marketing est un monde complexe, fortement structuré : départements produits, ventes, offline, animation de communautés online ou mobile, relation clients et études. Autant d’occasions de dispersion d’énergie, de problèmes de communication conduisant à des conflits, des surmenages. Autant d’occasions de crouler sous un formalisme étouffant.
Pour sortir de spirale, Bertrand nous propose d’appliquer Scrum, avec comme objectif premier d’obtenir de la satisfaction et des résultats rapidement.
En ordre de marche
On ne peut appliquer les pratiques qui aujourd’hui constituent l’écosystème Scrum. Celles-ci s’appliquent au développement logiciel et n’ont pas cours ici. Mais on peut appliquer le framework Scrum tel qu’il a été définit à la base. C’est ce que nous allons voir ici.
La première étape a été de former des équipes projets, donc pluridisciplinaires. Il a fallu pour cela “casser les silos”, du moins de manière informelle, et passer ainsi de groupes de spécialistes à des équipes ou l’expertise était un facteur de second ordre.
Impossible également de parler d’estimations en points ou de tests devant un tel public. Bertrand a utilisé les “tailles T-Shirt” pour se faire entendre.
Et le produit dans tout ça ? Le produit à fabriquer était le backlog destiné aux équipes de développement.
Premier Sprint
Le premier sprint sera consacré à la construction de la Vision et des objectifs. Les innovation games seront mis à contribution. Par ordre d’utilisation:
- Le Speed Boat, pour déterminer les facteurs moteurs et les freins.
- Un Remember the future pour se projeter dans l’avenir et construire les contours du futur produit.
- Un Trim the Product Tree pour donner de la consistence et de l’équilibre à cette Vison.
Second Sprint
A partir de cette Vision, il faut maintenant établir des priorités. Là encore ce sont des innovation games qui seront utilisés, et tout d’abord le Buy a Feature.
Afin de tirer parti des différents caractères constituant le département marketing, Bertrand a constitué des équipes contrastées: les innovateurs jouxtant les conservateurs, aux-même opposés aux réfractaires, etc…
Pour affiner cette approche, un Vision 10/10 a été mis à contribution.
A partir de ce travail, l’équipe a construit un story zapping qui a été affiché à un endroit visible de tous : le long du mur allant aux toilettes.
Troisième Sprint
Le troisième Sprint et les suivants ont été consacrés aux user stories : leur écriture, leurs cas de test (pardon, “les exemples”), la préparation du lancement… Bertrand n’a pas hésité à organiser l’agenda de la semaine d’une manière extrêmement régulière.
A emporter
Plusieurs points à retenir de ce retour d’expérience:
- Scrum en dehors du développement, ça marche ! Mais il ne faut pas essayer de forcer les pratiques spécifiques au développement et se débarrasser du jargon anglophone.
- L’entreprise fonctionne plus largement de la même façon, il y a une meilleure synchronisation.
- Le produit délivré par une équipe est celui consommé par l’autre: la démo de l’une est pratiquement le planning meeting de la seconde !
- L’utilisation des jeux est un plus pour provoquer une cassure, car il y a une perte des repères classiques.
- Lorsque l’on a beaucoup de projets en parallèle, et typiquement une organisation matricielle, on peut faire du Scrum en redéfinissant la signification de “temps plein”: ce peut être 2h par jour … voir même 15 minutes par jour ! Mais il faut être alors extrêmement rigoureux sur le timing !
Pour terminer, voici le support de la même présentation faite par Bertrand au Scrum day l’an dernier.
Voilà, c’est tout pour cette matinée. Rendez-vous bientôt pour le compte-rendu de la seconde moitié de l’évènement !
Software Freethinker 