Champfrogs Checklist, un Management Workout par Jurgen Appelo

Pour Jurgen Appelo, le business ne doit plus seulement être adaptatif, il doit être transformatif ! Et pour rendre cela possible, nous devons, en tant que personnes, être des transformateurs. Etre un transformateur dans notre monde super-connecté signifie être soi-même connecté et surtout pouvoir influencer les autres dans la direction qui nous convient.

Où l’on parle de motivation intrinsèque…

Oui, être agent du changement, c’est bien mais en réalité les personnes que nous voulons changer répondent d’avantage à leur part d’irrationnel (leurs envies, leurs peurs) qu’à leur part de rationnel. C’est là qu’interviennent les « moving motivators », la détection des motivations intrinsèques qui servirnt de levier au changement, que Jurgen Appelo a popularisé dans son jeu. L’auteur a lui-même repris Daniel Pink qui les évoquent dans Drive :

  • L’acceptation (par les autres, par les collègues)
  • La nourriture. Ce sont les besoins essentiels, cux qui constituent le niveau de base de la pyramide de Maslow.
  • La famille
  • La liberté, l’indépendance.
  • Le sens. C’est la nécessité de savoir que l’on oeuvre dans un but, pour une finalité.
  • Le sens de l’honneur et de l’intégrité.
  • La compétence et la maîtrise.
  • Le sens de l’ordre et donc de la stabilité. Un besoin qui tire plutôt dans une direction différente des entreprises connecté et du changement.
  • Le pouvoir et l’influence, si chers à nos hommes politiques.
  • La connexion sociale et le besoin de tisser des liens.
  • L’amour. Disons que c’est l’étape suivante !
  • Le sens de la propriété, l’appartenance.
  • Le status social.
  • La sécurité et la tranquilité (retour à la pyramide de Maslow)

On l’on évoque (enfin) le Champfrog

De cette longue série, Jurgen Appelo extrait les éléments qu’il juge pertinent dans le contexte d’une organisation. C’est le fameux acronyme CHAMPFROG.

  • Curiosité : Se demander comment et quoi apprendre, mais aussi donner de la perspective sur les idées des autres.
  • Honneur : Quel est notre engagement de confiance et de responsabilité envers les autres ? Comment construire une confiance réciproque ?
  • Accepation (ou approbation) : De quelle manière notre comportement, nos signes extérieurs sont inclusifs envers les autres ? Utiliser le principe d’association lors de réussite pour construire une acceptation collective.
  • Maîtrise : Comment gagner en compétence et en tant qu’organisation rendre cette acquisition de compétence possible ? Mais aussi : comment valoriser la compétence des autres ?
  • Pouvoir : Montrer son autorité sur un sujet sans faire preuve d’arrogance, c’est l’autorité situationnelle. L’étape suivante est de parvenir à abandonner cette autorité aux autres.
  • Freedom (liberté) : Littéralement, c’est abandonner les contraintes implicites et explicites que l’organisation fait peser sur ses membres pour qu’ils puisse juste faire ce qui est nécessaire…
  • Relations sociales : Etre connecté, c’est d’abord s’ouvrir aux autres. C’est le prémice pour avoir un impact sur les personnes qui nous entourent.
  • Ordre : Il répond à un besoin de simplicité, de limpidité même dans la façon dont une organisation fonctionne.
  • Goal (But) : Pour Jurgen Appelo, la recherche d’un but a à voir avec l’optimisme et l’alignement des besoins de l’entreprise et de ses employés.
  • Statut social : C’est la crédibilité que nous avons et celle que nous accordons aux autres. Sur quels critères est-elle basée ?

Et après ?

Après, il y a le « moving motivator », une activité pour reflechir et expliciter nos motivations… Et bien sûr le présent « workout » !

Open-Space des pratiques agiles, en toute intimité

Pour ce premier Open-Space 2015, nous étions accueillis par Malten. Etait-ce l’éloignement (pourtant pas si important, à Neuilly), la pluie ou un début d’année déjà chargé ? Seul un quart des inscrits étaient fidèles au rendez-vous.

Qu’importe, les règles de l’open-space disent : « les personnes présentes sont les bonnes personnes » et c’est ce que nous avons acté !

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Il n’y avait pas non plus floraison de sujets. Mais il y en avait bien assez pour alimenter nos discussions. Et une fois n’est pas coutume, j’en ai proposé un ! Il a même reçu plus que sa part de vote.

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Il s’est ainsi retrouvé en première tranche horaire. Allons-y

Et la motivation, alors ?

Les principes agiles nous disent bien de « prendre un groupe de développeurs motivés et de leur laisser faire leur travail ». Mais motivés par quoi ? Quelle type de motivation nous intéresse ? Et est-ce une bonne idée de chercher à filtrer un type de motivation adéquat ?

Assez rapidement, quand on parle de motivation, on arrive sur les fameuses motivations intrinsèques de Jurgen Appelo. Mais sélectionner le type de motivation recherchée ou retenir ceux-ci n’est pas si facile. Ici, nous avons identifié le facteur que je trouve le plus intéressant de cet atelier :

Aligner les valeurs de l’entreprise avec le ou les types de motivations qui nous intéressent.

Ainsi on favorisera « l’équilibre écologique » recherché, si bien sûr ces valeurs sont effectivement vécues au jour le jour.

Nous avons évoqué bien d’autres choses encore, comme la spirale dynamique, mais bon, pour en savoir plus, il fallait être là, n’est-ce pas ?

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Entracte

Dans l’autre salle, on discutait agilité dans le business avec un jeune chef d’entreprise qui vient de découvrir l’agilité par ses informaticiens…

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On perd quelques participants au passage, mais cela ne saurait nous empêcher d’attaquer le second créneau !

#noestimates

C’est à la manière du hashtag Twitter que nous était proposé le sujet. Sur cet atelier nous ne sommes carrément plus que 3, cela simplifie la photo de groupe.

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En parlant d’estimations, on remonte aux finalités du planning meeting, qui sont l’acquisition de la connaissance du sujet et l’alignement sur la valeur recherchée et le plan d’action.

Mais les estimations focalisent sur la taille (comme on faisait avant l’agilité) plutôt que sur la valeur ! Il faut donc un nouveau type de discussion centrée sur le découpage, afin de maximiser la valeur et se créer des options. Des sujets que j’avais traité d’ailleurs dans « en finir avec les estimations ».

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En clôturant l’open-space…

Pendant ce temps, on parlait portefeuille de projets dans l’autre salle…

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Bref, c’était certes un open-space restreint, mais la quantité n’a jamais primé sur la quantité dans mon esprit. Une soirée que je noterais donc 4 (sur 5) sur mon « fist of 5 ».

Management Workouts 3.0, par Jurgen Appelo

Management Workout, c’est le titre du dernier ouvrage de Jurgen Appelo. J’ai distillé ici une partie des ces exercices que l’auteur a mis à disposition. Le management workout, ce sont des exercices conçus pour pouvoir être mis en oeuvre « dès lundi matin » ! Cette présentation en survole un certain nombre.

  • Improvement dialogues : Ou comment générer des conversations nous guidant vers l’action.
  • Personal Maps : Ou comment gérer la relation à son travail et à ses collègues en terme de distances physiques et cognitives.
  • Kudo Box : Savoir valoriser le remerciement, c’est déjà changer la dynamique des relations dans une organisation.
  • Work Expo : Une organisation doit savoir être fière du travail de ses collaborateurs… et le montrer !
  • Project Credits : Comment penser le titre de votre job ou gérer votre réputation ?
  • Salary Formula : Comment concevoir les abaques salariaux ?
  • Delegation Board : Où comment partager le niveau de décision entre managers et équipes.
  • Metrics Ecosystem : Comment mesurer la performance d’une organisation et quels sont les impacts de ces pratiques ?
  • Merit Money : Le système des bonus ne porte pas la collaboration que l’on souhaiterai dans l’organisation. Repensons la façon de rétribuer !
  • Yay Questions : Des questions qui nous invitent à célébrer ce que nous avons bien fait !

Ce survol ne fait que picorer dans le différents sujets. Il y a mieux à faire : lire effectivement les workouts. Ou encore mieux : acquérir le livre de Jurgen … il y a de nombreux autres workouts à découvrir !

Improvement Dialogue, un Management Workout par Jurgen Appelo

C’est de « l’appreciative inquery », des questions puissantes et du théatre d’improvisation que veux s’inspirer Jurgen Appelo aujourd’hui.

Ensembles auto-catalytiques et coaching personnel

Les ensembles autocalytiques n’ont besoins d’aucun éléments autre que leurs constituants de base pour interagir et former de nouveaux constituants. Transposé aux organisations, il s’agit de groupes où « chaque participant renforce et accélère la productivité des autres ».

Si le coaching personnel est souvent considéré comme une composante majeure du développement personnel, alors une organisation où chaque membre est coachée par une autre peut être considérée comme une forme d’ensemble autocatalytique ! Cette dynamique de coaching interne doit prendre en compte 2 aspects :

  • Un coach ne doit pas être la seule autorité à laquelle se référer pour tous les problèmes auxquels faire face : votre coach agile ne sera pas votre coach santé !
  • Les personnes ne se coachent généralement pas deux à deux.
  • La relation de confiance entre coach et coaché doit être réelle.

Les échanges entre coach et coaché ne sont pas des choses à planifier de manière militaire. Ces moments arrivent quand cela parait propice et nécessaire.

Le « one on one »

Le « one on one », c’est d’abord l’un des outils favoris d’Esther Derby, qu’elle développe dans son livre Behind the Closed Doors. L’auteur rappelle quelques points essentiels de cette pratique :

  • En faire régulièrement : tous les 1 à 4 semaines, donc souvent !
  • Un agenda adapté à la personne que l’on rencontre.
  • Une attention pleine et entière des deux participants. Donc pas d’interruption, qu’elle soit humaine ou matérielle.
  • Ils ne doivent pas donner l’impression à aucun des participants d’être trop coûteux !

Les finalités du « one on one » et du coaching personnel sont très proches, sinon identiques (aider la personne à se développer et améliorer son travail), mais la posture d’un coach et celle d’un manager sont différentes.

On ne saurait donc substituer l’un par l’autre ! Jurgen Appelo s’inscrit contre l’idée du « manager en tant que coach », qui renforce les liens de hiérarchie au lieu de faire grandir les liens de relation « en réseau » au sein de l’organisation !

Binômage à tous les étages

Le binômage est une pratique connue et reconnue en développement. Elle apporte nombre de bénéfices tels que la montée en compétences, le focus sur un sujet ou la revue en continu. Réfléchir à haute voix ou compenser les moments de faiblesse du gars d’à côté sont aussi des opportunités d’arriver à résoudre des problèmes complexes.

Parfois le binômage peut se transformer en coaching lorsque, par exemple, on est d’avantage dans une relation de maître à élève.

De l’appreciative Inquiry au théâtre d’impro

Cette approche promeut l’idée qu’enquêter est le moteur du changement. Mais qu’une enquête objective est impossible. On surmonte cela en ce focalisant sur « ce qui est possible » plutôt que sur ce qui va mal, plutôt que de rentrer dans une logique qui ne fait souvent qu’empirer le problème.
Engager un changement persistant dans une organisation se fait par le biais d’une attitude positive, en misant sur les forces. L’appreciative inquiry nous invite à interagir de manière positive, dans nos questions et nos dialogues.

Les questions puissantes (powerful questions) stimulent la reflexion par la profondeur qu’elles induisent, elles focalisent sur un périmètre qui est dans notre sphère d’influence et nous guident vers des actions à venir plutôt que vers des blâmes ou des justifications.

Nos dialogues peuvent eux, s’inspirer du théâtre d’improvisation. L’une des règles de cette activité est de respecter le contributeur précédente et d’y contribuer à notre tour d’une manière positive, qui le valorise. Une des autre règles est de privilégier les déclarations aux questions, car elles font avancer la conversation. Pour Jurgen Appelo, il s’agit là d’un autre exemple d’autocatalyse.

Les quatres zones

Ce sont 4 cercles de dialogues qu’identifie Jurgen Appelo, que l’on parle de coaching, de one on one, etc… Au sein de ces cercles, l’auteur nous propose de développer des « inquisitive statements » qui sont, comme on peut l’imaginer, une convergence entre l’appreciative inquiry et le théâtre d’improvisation !

Les choses personnelles

Les désirs intrinsèques, les ambitions, les émotions, etc.. ont leur place ici. Jurgen nous propose de développer 40 « inquisitive statements » pour contextualiser nos points forts : je suis bon quand je…, mes besoins les plus importants sont…, j’apprends mieux quand…, etc..

Les choses relationnelles

On y développe tout ce qui a trait aux relations et collaborations entre personnes, que ce soient des relations de pairs ou des relations hiérarchiques. Parmi les 40 « inquisitive statements » proposé par Jurgen, on trouvera des éléments tels que : J’attend de nos conversations que…, Nous sommes tous deux motivés par…, Tu peux m’aider en faisant…

Les choses organisationnelles

Les éléments de ce cercle concernent les aspects organisationnels, le changement et autres aspects systémique de l’organisation. Parmi les 40 « inquisitive statements » on trouvera : J’attend de l’organisation que…, Je peux me rendre compte que l’organisation progresse parce que…, Je suis fier de notre organisation quand…

Les choses environnementales

Que se passe-t-il en dehors de notre cercle restreint ? Qu’en est-il du marché, de nos clients ou de nos concurrents ? Ce cercle adresse les aspects contextuels. Au hasard des 40 « inquisitive statements » on croisera : Nos clients devraient être félicités parce que…, les raisons qui font que nos clients s’impliquent sont…, Ce que nos clients devraient arrêter de faire est…

What’s next ?

L’improvement dialogue, c’est piocher un « inquisitive statement » et devoir le compléter d’une manière positive et affirmative. Puis laisser la conversation se dérouler à partir de là. Le but de ces conversation est de parvenir à catalyser des actions. Durant ce dialogue, les déclarations de chaque personne doivent être accueillies comme des faits !

Comment y arriver ? Jurgen Appelo nous propose une démarche en 6 étapes, applicable dès demain !

Mais l’étape 0 reste de lire dès à présent son workout !

Personal Maps, un Management Workout par Jurgen Appelo

Quelle maîtrise un manager enfermé dans son bureau a-t-il de son équipe ? Probablement pas grand chose ! L’espect prépondérant d’un manager est l’information. Or nous « irradions » de l’information. Or, comme pour tout rayonnement, plus grande est la distance, plus faible est ce rayonnement. Le manager doit donc chercher à être proche du travail qui est important pour lui. Ce n’est d’ailleurs pas seulement vrai des managers !

3 approches à essayer

Bougez vos pieds

C’est le Gemba du Lean, ou le Management by Walking Around, si vous préférez. Pas seulement déambuler, bien sûr, mais se connecter et être en prise avec le terrain. Et évidemment pas contrôler ce qui se passe ! Maintenant, on peut aussi trouver l’idée de devoir se déplacer pour se rendre compte pas très naturelle. Ce qui nous amène à l’option 2

Bougez votre bureau

Ce n’est plus se déplacer, mais être au centre de l’action, quoi qu’il se passe ! C’est aussi être impliqué dans ce qui se passe. Un « management by sitting around » en quelque sorte…

Bougez votre micro

Si la collaboration est améliorée avec la productivité, ce n’est pas nécessairement le cas de la productivité. Permettre de mixer télétravail et présentiel peut permettre d’avoir le meilleur des deux. Bien entendu, cela signifié mettre à disposition l’outillage de travail à distance adéquat !

Effet d’Hawthorne et principes de proximité

Que ce soit en bougeant le bureau ou en déambulant, la présence du manager n’est pas neutre : elle irradie elle-même une information, que le manager se soucie de ce qui se passe.

  • La distance aux personnes doit être proportionnelle à l’importance de leur travail
  • Rendre la question de la proximité variable et non prédictible

Il n’y a pas 1 « sweet spot » de distance, mais deux ! La communication nécessite de la proximité tandis que la créativité nécessite de s’isoler. Ainsi la proximité doit être ajusté en permanence.

Personal map

La distance géographique a une importance, mais elle tend à s’estomper. Ce qui est prépondérant, c’est la « distance mentale ». Jurgen Appelo nous invite à tracer notre mind-map de relation aux autres, dans nos cercles privés, professionnels, éthiques, etc..

Comment commencer ? En suivant les indications de Jurgen, en page 18 de cet article !

Agile Playground #15

Un conflit d’agenda m’a fait raté le 14ème rendez-vous, c’était donc une bonne surprise de voir un Agile Playground programmé en cette première quinzaine de Juillet, alors que je croyais nos rendez-vous interrompus jusqu’en Septembre !

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Au programme de cette soirée, un ice-breaker sans prétention mais amusant proposé par Frank Beulé et une traditionnelle expérimentation de jeu.

Change agent

On est là pour expérimenter et Christophe Keromen a bravement défendu cette tradition avec une création vraiment difficile, je dois dire : le « change agent » inspiré du How To Change the World de Jurgen Appelo.

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Le principe :

  • 4 équipes devant s’approprier 4 des modèles décrits dans le livre de Jurgen Appelo : Dnce with the system (PDCA), ADKAR, la courbe d’adoption de Moore et les 4 « I ».
  • 2 tours de batailles (demi-finales et finales)
  • Un storytelling à monter pour chaque équipe à chaque tour. D’abord un exemple d’échec puis un exemple de succès.
  • A chaque tour, chaque équipe change de modèle.

En plus du modèle, nous disposions de cartes pense-bête dont il fallait montrer l’utilisation au fur et à mesure de l’histoire. Bien entendu, le tout était time-boxé, ce qui rendait l’exercice particulièrement difficile !

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Entre les 2 tours, nous avons fait une rétrospective éclair pour améliorer le fonctionnement. Ca a marché ! N’occultons cependant pas le principal : c’est mon équipe qui a gagné 😉

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Ce que j’en ai pensé

Je dois l’avouer : je ne me suis pas amusé durant ce jeu. Est-ce grave, docyeur ? Pas vraiment : l’agile playground est là pour expérimenter et Christophe a fait la tentative la plus audacieuse à laquelle j’ai assisté. Et cela doit être salué !
Nous avons donné (beaucoup) d’éléments à Christophe. Voici de nouveau les miens plus une ou deux choses dont j’ai discuté avec Xavier Galleri :

  • Double difficulté de l’exercice : trouver une histoire et comprendre assez bien le modèle pour l’appliquer à l’histoire. Quand on ajoute la contrainte du temps… Il faudrait proposer des trames d’histoire prêtes à être utilisées.
  • Le setup de la salle : la disposition des tables nous collait contre le mur, ce qui crée un style un peu guindé et une certaine pression psychologique.
  • Durant le story-telling, les autres équipes sont trop passives. On pourrait utiliser les cartes pour les faire participer. Un peu comme un loto…

N’oublions pas le plus important : le story-telling, ça marche ! C’est quand même l’ingrédient principal qu’a voulu utiliser Christophe et les remarques que nous avons faite ne doive pas occulté qu’il a réussi sur ce plan !

Yay Question, un management workout par Jurgen Appelo

C’est de célébration dont Jurgen veut nous parler aujourd’hui. Car nous ne célébrons pas assez nos accomplissements. C’est sans doute la raison qui l’a amené à mettre en place une cloche en cuivre au milieu d’un open-space !

Célébrations

Mais que doit-on célébrer : les succès ou les échecs ? Car certains disent qu’il faut célébrer les échecs. D’après Don Reinertsen, nous acquierons le maximum d’information lorsque la quantité d’échecs égale la quantité de succès ! Ce n’est donc pas l’échec ou le succès qu’il faut célébrer, mais le fait d’avoir appris quelque chose.

Deux questions

Pour aider à se focaliser sur ce qui doit être célébré, Jurgen Appelo nous propose 2 questions :

  • Qu’avons-nous fait correctement ? (en suivant des pratiques)
  • Qu’avons-nous appris (en expérimentant)

Renforcer les pratiques qui marchent en les célébrant mérite d’être fait. D’un autre côté, les expérimentation dont on ne peut prédire l’aboutissement peuvent conduire au succès ou à l’échec, mais c’est l’enseignement qui en ressort qui est important. Pour l’auteur, célébrer, c’est :

  • Célébrer fréquemment, même pour de petites choses.
  • Célébrer de façon notable, que tout le monde puisse voir.
  • Célébrer de façon mémorable, avec votre propre rituel.

Finalement, Jurgen Appelo nous propose un board pour mettre en oeuvre celà dès demain !

Delegation Board, un management workout par Jurgen Appelo

La délégation, ce n’est pas facile : c’est une perte de contrôle. C’est en racontant une histoire de chevaux que Jurgen Appelo aborde l’un des points cruciaux du management, le contrôle. Car les humains se comportent en résonance avec la façon dont ils sont traités : un style magistral entrainera du laisser aller des subordonnés. La solution réside dans la distribution du management !

Néanmoins, certaines tâches relèvent du management hiérarchique : les embauches et les licenciements ou la signature des contrats, par exemple. Mais il y en a assez peu finalement.

Empowerment

Redistribuer le contrôle au travers des strates de l’organisation est plus facile à dire qu’à faire. La tendance en ce sens est pourtant inévitable, car les personnes en charge de leur travail sont les mieux informées sur les décisions à prendre le concernant. La véritable question est : comment l’implémenter efficacement ?

La délégation requiert en premier lieu des limites claires et l’autorité nécessaire, ce que Don Reinertsen nous apprend dans « Managing the Design Factory ». Toujours en suivant Don Reinertsen, Jurgen Appelo nous invite à dresser la liste des « key decision area » et de décider du niveau d’autorité / délégation à donner à autrui sur chacun d’entre eux.

La délégation n’est pas un modèle binaire. Inspiré du Leadership situationnel de Paul Hersey, Jurgen Appelo a développé sa propre variante, plus « symétrique » que l’original. Il comporte 7 niveaux :

  • « Tell » : Le manager prend la décision et en demande l’exécution sans qu’une discussion s’engage.
  • « Sell » : Le manager prend la décision mais cherche à convaincre de manière à impliquer la personne en charge de l’exécution.
  • « Consult » : Le manager s’informe auprès des concernées afin de prendre une décision qui respecte les opinion des personnes impliquées
  • « Agree » : Décision sur la base d’un consensus entre le manager et les personnes impliquées.
  • « Advice » : Le manager laisse la décision aux personnes concernées, mais en leur donnant des conseils dans l’espoir qu’ils seront entendus.
  • « Enquête » : Le manager laisse les personnes concernées prendre la décision, mais en leur demandant après coup de le convaincre du bien-fondé de leur décision.
  • « Délègue » : Le manager laisse la décision aux personnes concernées sans demander à en connaitre les détails d’exécution.

Le tableau de délégation

Ce tableau, de préférence physique liste verticalement les « key decision area » et horizontalement les 7 niveaux de délégation. Il clarifie le niveau de délégation mutuellement accordé entre le manager et les autres personnes de l’organisation.

La délégation ainsi est un investissement. Car au départ, elle nécessite du temps et de l’aide de la part des managers ! C’est aussi l’avantage de ces 7 niveaux : ils permettent d’accroitre progressivement le niveau de délégation.

Au final, la délégation doit aussi être vu comme un accomplissement. La « puissance » doit être égale à la somme des délégations accordées !