Open Space Agile de Mai

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Yannick Ameur nous avait déjà convié à un open-space en Février dernier, sous la houlette de l’association Agile France. C’est en comité plus restreint que nous nous sommes retrouvés cette fois-ci. Réunis sous de bonnes auspices je dois dire : le buffet a été monté un peu au dernier moment en mode auto-organisé … et a remarquablement bien marché !

Au départ prévu sur 3 slots et 3 salles, nous nous sommes finalement restreints à 2 slots et 2 salles, avec un agile game pour terminer.

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Transition vers la gestion de projet agile

Je me suis décidé vers ce sujet type « grand classique » pour ce premier slot. Avec des questions il faut bien le dire, assez récurrentes :

  • Par quoi commencer ?
  • Que faire si l’on rencontre de la résistance ?
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Ici nous avons concrètement le cas d’un chef de projet faisant de la résistance active… mais aussi sur le départ. Oui, une transition réussie passe assez souvent par le changement d’un certain nombre de têtes. Comme l’évoque le Host Leadership (http://hostleadership.com/) : le passage à l’agilité est une invitation ; ne vous y rendez pas si vous n’avez pas l’intention d’en respecter les règles.

Le passage d’un projet à l’agilité pose aussi la question du fond et de le forme: il est assez tentant de se focaliser sur le décorum agile (les cérémonies, les post-it, etc…), mais plus difficile et pourtant plus important de porter l’attention sur le « mind set » agile: auto-organisation, amélioration continue, etc.

Lean vs Agile

Yannick nous a proposé ce sujet, suite à la discussion que j’avais eu la veille à la ScrumBeer avec David et Margerie !

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  • Lean est-il complémentaire d’Agile et vice-versa ?
  • Qu’est-ce qui caractérise chacune des approche, ou les rend convergente ?

Tout d’abord il semble difficile à tout le monde de définir le Lean. C’est probablement l’une des raisons qui permet à de grands cabinets de déployer ce qu’ils prétendent être du Lean et s’avère extrêmement destructif sur le plan humain !

Nous avons demandé à Christophe Keromen, l’un des co-auteur du Petit guide de management Lean à l’usage des équipes agiles ce qu’il en pensait. Le point le plus important est pour lui :

  • L’emphase, dans le lean, sur l’amélioration continue, via le cycle PDCA et bien sûr certains outils (Kaisen, Kata, A3, etc.)
  • L’accent mis dans l’agile sur le facteur humain.

Enfin, quand on parle de Lean, il ne faut pas confondre celui-ci avec le Lean Software Development ou même avec le Lean Startup … des choses bien différentes !

Et quand on parle de convergences, on parle souvent d’emprunts de techniques Lean, comme le Kaban. Yannick lui, remarque l’utilité de s’inspirer de l’approche scientifique du Lean : mesurer la réalité et focaliser la résolution de problème par rapport à ses mesures.

Christophe nous affirme que « le lean n’a pas besoin de l’agile ». Il est certain que les deux courants vivent leur vie, bien que l’agile n’hésites pas à emprunter des pratqiues à droite et à gauche. Mais cette petite phrase me conforte sur ma perception un peu snob des praticiens du Lean, qui se voient parfois comme l’aristocratie de l’agilité…

Débrief et fin

Nous étions un peu pris au dépourvu par ces 10 minutes de débrief, mais les animateurs des sessions se sont quand même prêtés au jeu.

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J’ai peu prétexter de ma foulure au poignet pour échapper au « SOS Titanic ». Je l’avais par ailleurs expérimenté à Agile Games France. Les joueurs n’ont pas été courronés de succès ici, en partie à cause de la pression du temps lors de cette animation. La limite de temps est peut-être nécessaire, mais si elle est trop forte, on perd l’intérêt du jeu !

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Par ailleurs Dov a tranquilement viré la moitié des occupants du canot pour « sauver » quelques uns de ses occupants. Une manière inédite d’arriver à ses fins…

Enfin, ami lecteur, si tu te décides à animer ce jeu penses au moins à deux choses :

  • On ne brave pas l’eau froide et les requins en même temps. En tout cas, les requins eux ne bravent pas l’eau froide.
  • On ne peut pas mourir de froid et de faim. Il faut choisir…

Prochaines étapes: la soirée du FKUG et Agile France !

Scrum Shu Ha Ri : l’article

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Après vous avoir infligé le support de la présentation que j’avais faite lors du Printemps Agile à Caen, voici le contenu de la présentation elle-même. Peaufiné, retravaillé, il ne correspond peut-être pas (certainement pas, en fait) à la transcription de ma présentation, mais en révèle le contenu de manière plus approfondie.

En effet, ce ne sont pas moins de 93 renvois et 80 références bibliographiques (sans compter les 27 illustrations) qui émaillent les 29 pages du texte.

Bonne lecture !

 
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ScrumBeer de Mai, la rançon du succès !

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Au fil du temps, nous avons pris quelques habitudes liées à l’organisation. Par exemple, on sait que des inscrits à la ScrumBeer, seuls 25% des inscrits viendront.

Mais le sait-on vraiment ? Car ce soir-là, ce furent près de 20 agilistes de tout poil qui sont venus envahir notre lieu de libation !

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Ce lieu de libation, il fallait le mériter pour y arriver. Il se déroulait au même endroit une sorte de « speed dating professionnel » dans le domaine de la finance. Un jeune homme sapé comme l’as de pique tenait absolument à m’épingler un badge. Vainement. Je suis parvenu à y échapper !

Bien sûr, on a un peu parlé du ScrumDay qui s’est déroulé quelques jours avant. juste un peu finalement, moins que ce que j’aurais pensé. Comme souvent on finit par discuter en petits groupes.

S’améliorer avec le Lean

Avec David et Margerie, nous avons beaucoup parlé amélioration continue. David est un fervent praticien du Lean, donc nous avons nécessairement évoqué les pratiques Kaisen. Ca tombe bien, je suis en train de mettre en place des A3 en ce moment même.

Au centre du processus d’amélioration se trouve le cycle DMAIC (ou le PDCA, mais ce sont en gros les mêmes concepts).

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En fonction de la situation, on peut utiliser les Toyota Kata pour les petites améliorations quotidiennes, ou le A3 pour les actions plus en profondeur. Le point de départ essentiel est de partir d’une mesure afin de factualiser le problème et bien sûr d’envisager un gain. Contrairement à ce que je pensais (et qui me posais problème), il n’est pas indispensable de fixer un objectif dès le départ. C’était une source de difficulté pur moi…

Bière suivante !

Encore une fois, je quitte ce ScrumBeer avec des reflexions et des sources d’inspiration ! Cette fois, c’est sur le « Toyota Kata » que je vais devrais me pencher (sans compter améliorer ma compréhension du A3…).

Cette fois, cette ScrumBeer exceptionnellement surpeuplée m’a fait expérimenter le mode stand-up .. il marche bien, ma fois. C’est un peu comme si nous avions été à un cocktail (il y avait d’ailleurs des Mojitos en plus des bières). J’espère que nous pourrons encore caler une petite ScrumBeer en Juin pour boucler l’année .. et le Scrum Picnic début Juillet, que nous n’avions pu faire l’an dernier pour cause de mauvais temps !

Note de lecture : The Principles of Scientific Management, par Frederick Winslow Taylor

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Note : 6 ; Loin d’être aussi stupide qu’on aime à le laisser penser…

Quand on parle « Taylorisme » ou plutôt management scientifique, de son vrai nom, on pense aux temps modernes, à l’abrutissement du travailleur. Mais finalement, ce n’est pas si simple et cette pensée doit être remise dans son contexte. Et surtout il faut lire le texte original de l’auteur qui recèle des informations qui ont ensuite été éludées.

Et pourquoi s’en priver ? L’ebook est disponible gratuitement chez Amazon et le texte n’est guère long, il ne compte que 70 pages ! L’auteur ne rentre pas réellement dans le détail de la mise en œuvre du « scientific management » (qu’il oppose à la gestion par initiative et incitations), en fait il a même tendance à se répéter. Par contre il décrit plusieurs expérimentations sur la mise en place, parfois avec des dialogues cocasses (je recommande la page 19) ! Le style ne l’est cependant généralement pas, le texte accuse plus d’un siècle et cela se voit, surtout quand l’auteur parle de lui-même à la 3ème personne ! L’opuscule ne compte que 2 chapitres.

Le premier chapitre « fundamentals of scientific management » est court, il ne compte que 11 pages. Il pose les postulats de l’application de sa méthode. Il est intéressant de les rappeler, car ils sont souvent éludés et ne s’appliquent de toute manière pas aux « travailleurs du savoir » que nous sommes.

  • Les besoins à satisfaire chez les travailleurs sont les besoins basique de « sécurité », c’est à dire ceux du 1er niveau de la pyramide de Maslow. On ne parle pas d’épanouissement, par exemple. Une meilleure rémunération est tout ce qui est attendu.
  • Le travail considéré est « simple » : il est répétable, mesurable et décomposable. C’est d’ailleurs de l’analyse et de l’optimisation des tâches que proviennent les gains du scientific management.
  • Le travailleur n’a pas l’intelligence nécessaire (« stupide » selon Taylor) pour savoir comment être efficace dans son travail, ni même en fait ce qui est bon pour lui ! D’ailleurs il cherche à tirer au flanc autant que possible…

Les fondamentaux posés, le chapitre 2 s’attaque aux principes. Ils sont mis en perspective par rapport à l’approche « initiative and incentive » et sont illustrés par plusieurs études de cas, y compris une où l’application du scientific management était jugée « impossible ». Les principes sont les suivants :

  • Une étude minutieuse et scientifique des tâche à faire associée à une sélection rigoureuse des travailleurs dont l’aptitude corresponds le mieux. Cette étude est menée par le management, seul apte à réalisé ce travail car ayant la capacité intellectuelle pour cela.
  • Un management qui est en charge d’enseigner et contrôler la bonne application de la réalisation des tâche déterminée. C’est lui aussi qui contrôle le rendement et collecte le feedback quand des améliorations supérieures se font jour.
  • Un partage des gains financiers réalisés entre le management et les travailleurs.

On voit que si cette approche n’a jamais été adaptée aux travailleurs intellectuels, elle ne l’est plus aujourd’hui au monde ouvrier. Il n’en reste pas moins que le management scientifique a été probablement le progrès le plus important du 20ème siècle, celui qui a projeté l’occident vers la révolution industrielle.

L’approche de Taylor est par certains égard dure, parfois inhumaine. L’auteur est aussi vrai capitaliste qui croit dans la croissance illimitée (mais au début du 20ème siècle cela peut avoir du sens). Mais son approche, quand on la considère dans son ensemble n’a pas le goût de stupidité qu’on essaie de lui donner quand on présente cette approche de manière déformé. En fait, l’exemple donné sur l’étude de la coupe du métal est remarquable et s’applique encore largement de nos jours.
Je ne me ferais pas le défenseur du Taylorisme, mais cette lecture me semble à recommander, au moins pour savoir mettre en perspective les approches modernes.

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Référence complète : The Principles of Scientific Management – Frederick Winslow Taylor – Aeterna 2011 (Kindle edt. ASIN : B0082Y8IWS) – ISBN : 978-1444432312

Harry Potter and the Goblet of Fire (Harry Potter, #4)

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