Dans les situations critiques, quand on parle avec un calibre bien en pogne, personne ne conteste plus. Y’a des statistiques là-dessus.

Michel Audiard

Michel Audiard

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Note de lecture : Coaching d’équipe, par Alain Cardon

Note : 4 ; Heureusement qu’il y a des exemples…

J’ai toujours une certaine appréhension à aborder un livre traitant de coaching, et plus encore quand il s’agit d’un livre en Français. Quand celui-ci se prétend « résolument pratique », cela veut dire qu’il sera juste un peu moins abscons que d’habitude. Et oui, c’est dans ce cadre que nous allons jouer.

Disons que ce livre est au standard des ouvrages de coaching, avec 250 pages. Seulement 10 chapitres en tout (en comptant introduction, conclusion et annexe). L’introduction tente de cadrer l’objet de ce livre, à savoir coacher les équipes. OK, c’est différent du coaching individuel, mais au-delà de cela, cela reste assez flou avec une description assez ésotérique du sujet. Hélas, cela va souvent être comme cela dans la suite du livre…

Le chapitre 1 « contexte d’intervention » nous précise 2/3 choses. Tout d’abord que le livre va être entièrement dédié aux réunions (avec en fait un focus plus fort sur les réunions de dirigeants) et que les relations entre les membres de l’équipe sont un élément important, spécialement la relation au leader, et qu’il faut faire attention à ne pas rentrer dans le jeu. Bref, ce n’est pas mal, mais ça ne vaut pas 30 pages. Éléments appréciables que l’on retrouvera tout au long du livre : les rubriques « exemple » et « pièges à éviter » : non seulement il donne vie au texte avec des éléments concrets (qui manquent cruellement par ailleurs), mais on perçoit aisément qu’ils viennent de la longue expérience de l’auteur.

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Note de lecture : Le nouveau Manager Minute, par Ken Blanchard & Spencer Johnson

Note : 4 ; Toilette de printemps pour ce classique.

Pas mal d’eau a coulé sous les ponts depuis la parution de la première édition. Près de 35 ans en fait. Je m’attendais donc à une évolution ou au moins à un affinement notable du texte. J’ai été déçu à cet égard, vous avez déjà l’explication du point en moins par rapport à l’édition précédente. Le but de cette nouvelle édition était d’y imprimer une vision moins hiérarchique, plus collaborative de l’entreprise moderne. Cela est fait tout en nuances, au sein des 3 éléments principaux qui constituent toujours ce « management minute ».

Ainsi les « objectifs minutes » sont-ils maintenant co-construits. La révision et l’alignement sur ceux-ci est plus largement déléguée au collaborateur lui-même. Un déplacement dont on ne peut que se féliciter.

Les félicitations minutes n’ont guère évolué. Les auteurs ont abandonné l’idée de toucher le subordonné, une idée curieuse de toute manière et quel tout le monde n’apprécie pas. En contrepartie ils proposent d’exprimer notre confiance. C’est effectivement mieux.

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Note de lecture : Free ! Comment marche l’économie du gratuit, par Chris Anderson

Note : 6 ; Pas assez abouti pour faire vraiment référence mais de nombreuses pépites … et des exemples qui mériteraient une édition rafraîchie !

Décortiquer le, ou plutôt les modèles du gratuit, expliquer pourquoi il est viable et même inéluctable, voilà l’objectif affiché de ce livre.

D’abord il y a le « vieux gratuit » et le « nouveau gratuit ». Le vieux gratuit, c’est du faux gratuit, dissimulé dans le prix d’achat d’un autre produit ou d’un service. Cela existe toujours, par exemple avec les abonnements mobiles qui « offrent » un téléphone gratuit. Le nouveau gratuit, c’est du vrai gratuit, où la rémunération s’effectue autrement. Pour l’auteur, la clé est ce qu’il appelle les marchés d’abondance, ceux dont les ressources sont tellement importantes qu’elles réduisent les coûts marginaux à leur plus simple expression. Dans cette configuration, pourquoi ne pas simplifier encore et fixer le prix à zéro plutôt qu’à « proche de zéro » ? Il y a une grande différence entre zéro et le dernier centime, comme nous l’a montré Dan Ariely. Le dernier centime continue d’appeler une réflexion, un coût de transaction mental. Aujourd’hui, le coût marginal proche de zéro est poussé à toute vitesse par le numérique : coût du stockage en chute libre, augmentation continue de la bande passante des réseaux et coût de traitement qui continuent de suivre la loi de Moore (qui ne vient pas de Moore comme nous l’apprend l’auteur).
Le modèle gratuit le plus connu est le « freemium » où seule une petite fraction des clients paient. Le gratuit étant là pour élargir l’audience et donc les payeurs potentiels. En annexe, l’auteur nous donne des chiffres du « bon taux de conversion » pour ce modèle.

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Tous Winners ! par Malcolm Gladwell

Note 5 ; Un cocktail de récits passionnants, de faits intéressants mais aussi de points de vue questionnable, voir contestables.

J’avais adoré le « point de bascule ». C’était pour moi un argument suffisant pour m’attaquer à ce nouvel opus. Il n’est pas mauvais, loin s’en faut, mais ce texte pâlit de la comparaison avec le précédant. L’idée est excellente : aller chercher des réussites exceptionnelles, puis décortiquer leurs facteurs de réussite, pour s’apercevoir que, s’il s’agit bel et bien de personnes très brillantes, elles ne sont pas non plus « hors norme » et que d’autres facteurs contextuels ont joué leur rôle (une idée que l’on retrouve dans « le point de bascule »).

290 pages, 9 chapitres en 2 parties, voilà le tarif pour ce petit volume de poche. Cela reste au final une lecture assez rapide, qui se couvre en deux jours assez intenses. La première partie « l’occasion » couvre les 5 premiers chapitres sur 150 pages. C’est aussi pour moi la partie la plus intéressante. Avant même d’aborder cette première partie, Malcom Gladwell nous livre en guise d’introduction, l’histoire de la ville de Rosetto et de ses habitants avec leur santé « hors norme ». Et l’auteur est un excellent conteur, je le savais déjà. Cette introduction nous sert un premier enseignement en guise d’apéritif : les causes ne sont pas toutes intrinsèques : le contexte compte.

Le premier chapitre nous parle de « l’effet Matthieu » (oui, comme l’évangéliste). On pourrait le résumer ainsi : on ne prête qu’aux riches. Cela est illustré une fois encore à l’aide d’un exemple, celui d’une équipe de hockey Canadienne jouant en catégorie Junior au niveau National. Les sélections s’effectuant de Janvier à Décembre pour les plus jeunes, les natifs des premiers mois de l’année partent avec un avantage de développement physique qui se traduit par des entrainements supplémentaires et de fil en aiguille une équipe dont plus de la moitié des joueurs sont nés entre janvier et mars ! C’est hélas vrai dans bien d’autres domaines, dont la scolarité. Cet effet de contexte, on le retrouve dans la règle des 10000 heures que l’auteur illustre avec Bill Gates et les Beatles. Certes ces derniers sont talentueux, mais ils ont pu développer leur jeu en jouant intensément à Hambourg. Tout comme Bill Gates, encore adolescent a pu bénéficier de l’accès à l’un des premiers ordinateurs en temps partagé. Cette pratique intensive est à combiner avec une « fenêtre historique » pour exprimer leur talent. La démonstration est toutefois un peu moins convaincante qu’au premier chapitre.

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Note de lecture : Convainquez qui vous voudrez, par Daniel H. Pink

Note : 7 ; Où l’on comprend la nouvelle posture requise par le “caveat venditor” du 21ème siècle.

Le titre anglais est plus explicite que le titre français : oui, il s’agit bien d’un livre sur la vente ! Mais il s’agit aussi d’un livre de Daniel Pink, alors comme on peut s’y attendre, il va bien au-delà. D’ailleurs s’il parle bien de vente, la cible principale de ce texte est le « commercial sans vente », ce que nous sommes presque tous nous assène l’auteur.

Ce titre n’a peut-être pas le brio de « drive », mais il présente un corpus de compétences et de postures assez intéressant. L’ensemble est emballé dans 250 pages au format poche, format 9 chapitres regroupés en 3 parties. On commence pour la première partie « renaissance d’un commis voyageur » qui nous vaut 65 pages sur 3 chapitres. Le premier est l’occasion de faire connaissance avec Norman Hall, le dernier vendeur au porte à porte… et de commencer à comprendre l’origine de sa disparition. La seconde partie de l’équation est dans le second chapitre : nous sommes tous devenus vendeurs, mais dans le bon sens du terme : agitateur plutôt qu’irritants.

Cette partie se conclut par un chapitre important formant charnière avec le reste de l’ouvrage : l’abolition de la dissymétrie de l’information, nous basculant du « caveat emptor » (à l’acheteur de faire attention, ou le syndrome du vendeur de voiture d’occasion) au « caveat venditor » où c’est au vendeur de faire attention, car son acheteur est informé !

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Note de lecture : Le Management Lean, par Michael Ballé & Godefroy Beauvallet

Note : 6 ; Kaizen sur le « system lean » centré sur le Lean en production

La culture et le système Lean sont des aspects particulièrement difficiles à saisir. C’est bien l’objectif de ce livre assez court : nous faire appréhender ce système, ses subtilités et ses finalités. Pour ce faire, les auteurs nous livrent un ouvrage au format relativement réduit : 230 pages qui équivalent à environ 200 d’un format plus classique. Le tout est structuré en 12 chapitres regroupés en 3 parties.

La première partie, « se mettre au Lean » couvre 80 pages soit 4 chapitres, le tout précédé d’une introduction d’une dizaine de pages, dont l’objectif est tout à la fois de donner une perspective historique que de servir de teaser au reste du livre. Au passage, on casse les jambes du « faux Lean » qui fleurit un peu partout, c’est bien fait ! On commence par du solide au chapitre 1 : une vingtaine de pages consacrées au « Gemba », non temps comme technique, mais comme changement de posture et partie intégrante du PDCA. A lire absolument pour comprendre la vraie nature du Gemba. Le second chapitre évoque la « magie du produit », c’est-à-dire en premier lieu comprendre la valeur du point de vue du client. Le sujet s’accoste au Gemba, car pour cela il faut saisir la manière dont le client utilise le produit pour savoir où introduire la « magie ». Si le chapitre ne creuse pas complètement le sujet, il met le doigt là où c’est important.

Le développement des personnes, sujet du 3ème chapitre est souvent peu évoqué quand on parle du Lean. Dans ce livre, c’est un sujet majeur. Ce chapitre évoque le rôle du manager dans la formation individuelle de son équipe, comme former ses collaborateurs « in situ » en se servant de la résolution de problèmes comme moteur. De nouveau un chapitre solide. A contrario, la réduction du lead-time est un sujet souvent mis en avant. Ce chapitre 4 est consacré à ce sujet : il nous donne les clés pour aborder cette réduction du lead time et profite au passage de l’occasion pour aborder l’une des différences majeures entre la vision Tayloriste et la vision Lean.

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