Note : 7 ; Une vue très acérée mais aussi un poil mégalo de Kanban par son créateur.

David Anderson est le créateur du Kanban dans l’IT. Croyez-moi, à la lecture du livre, c’est une information que vous ne pouvez pas rater. Mais au-delà de cet aspect mégalo, il faut aussi admettre que ce texte nous donne l’essence du Kanban, comment David Anderson a repris cette technique industrielle pour en faire un outil d’amélioration dans le cadre IT.

L’ensemble du texte totalise 240 pages structurées en 20 chapitres. Ceux-ci sont rassemblés en 4 parties. La première d’entre-elle sert d’introduction et se contente de deux chapitres sur 20 pages. Elle débute par le « dilemme du manager agile » qui occupe juste 8 pages : c’est la quête de l’auteur pour une approche satisfaisant sa nécessite d’adaptation et sa volonté d’amélioration qui ne trouve pas de réponse dans les méthodologies pré-câblées. Le point de départ sera le « drum-buffer-rope » de Goldratt pour aboutir à Kanban. Le narratif est d’excellente qualité, on y suit bien la démarche de l’auteur. Le second chapitre n’est guère plus long pour nous décrire ce qu’est la méthode Kanban. Comme point de départ, David Anderson nous raconte sa visite dans un parc japonais où on lui avait donné une carte à l’entrée… il comprendra plus tard qu’il s’agissait d’une limite de WIP. De là, l’auteur déclinera les 5 propriétés d’un kanban :

• Visualiser le flux de travail.
• Limiter le travail en cours
• Mesurer et gérer le flux.
• Rendre les règles explicites.
• Utiliser le modèle pour reconnaitre les opportunités d’amélioration.

La seconde partie explore les bénéfices de Kanban. On en prend pour 40 pages sur 3 chapitres. On démarre avec le chapitre 3, la recette du succès pour une douzaine de pages. Un chapitre fort efficace car il précise notre boussole Kanban, sur quels aspects (et pour quels effets) doit-on se focaliser ! Une douzaine de pages aussi pour le chapitre 4 « from worst to best in 4 quaters ». L’auteur y raconte sa propre histoire, sous forme d’une mise en pratique des éléments du chapitre précédent. On n’échappe pas à la pincée de mégalo, mais l’auteur sait définitivement raconter les histoires ! Cette partie se referme avec le chapitre 5 sur une dizaine de pages. C’est une petite prise de hauteur : comment Kanban devient le virus de l’amélioration au sein de la culture de l’entreprise, par ses aspects sociaux, collaboratifs et démocratiques, rien que ça ! Cela fait un peu grosse pub pour le Kanban, mais le propos reste tout à fait pertinent.

Avec 11 chapitres sur 120 pages, la quatrième partie « implementing Kanban » est la plus imposante de l’ouvrage. Le chapitre 6 « mapping value stream » ouvre le bal avec une quinzaine de pages. Malgré son apparente simplicité, Kanban offre de multiples options pour représenter le flux de travail en utilisant différents concepts (types de cartes, workflow, capacité, classe de service, etc…). Le propos est un peu ardu ici, mais il est assez complet pour exposer les options possibles.

Le problème de la coordination dans une équipe Kanban est le sujet du chapitre 7. Il nous tient éveillé juste durant 10 pages et on y aborde des sujets d’organisation qui nous rapprochent un peu de Scrum. Le chapitre 8 est lui assez peu convaincant. Il adresse la fréquence de délivery. Globalement, il s’agit d’une analyse de coût de cette délivery… A l’autre bout, ‘l’input cadence » abordée sur 7 pages au chapitre 9 en dit un peu plus long : quelle cadence de priorisation est la plus efficace ? La réponse est : plus souvent on priorise, plus c’est simple à faire !

La WIP limit est un sujet phare avec Kanban. Le chapitre 10 ne nécessitera que 8 pages pour l’adresser, on y intégrant la question du « bottleneck » et l’allocation de capacité ! Une belle efficacité ! Le SLA de Kanban, ce sont les classes de services. J’y retrouve les différents tickets du jeux getkanban avec une définition et une explication claire. Encore une fois un travail bien fait en 14 pages sur ce chapitre 11. Metrics and management report au chapitre 12 n’ont droit qu’à 8 pages ? Bien sur le CFD est en pole position, avec un peu d’analyse spectrale du lead time. L’auteur insiste à juste titre sur la différence entre lead time et débit : deux mesures indépendantes dont on ne peut déduire l’une de l’autre.

Au chapitre 13, David Anderson évoque le « scaling » de Kanban. Il s’agit surtout d’un scaling vertical, en découpant des épics macro en stories et non d’un scaling horizontal multi-tableaux et multi-équipes. Le sujet est couvert en un peu moins de 10 pages mais est un peu décevant. Je passe rapidement sur le chapitre 14 « operation review » qui permet surtout à l’auteur de bomber le torse sur sa. Manière d’embarquer le management. Cette 3ème partie se referme sur le chapitre 15 « starting kanban change initiative ». L’auteur s’intéresse aux buts, primaires et secondaires. Il n’y a qu’un but primaire : optimiser le processus existant. Mais il y a 7 buts secondaires, qui sont des corolaires du premier. J’aime bien l’abord « résultats » de ce chapitre.

La dernière partie « improvements » compte un peu plus de cinquante pages et 5 chapitres. On démarre par les 3 opportunités d’amélioration, un très court chapitre 16 de 6 pages. A savoir : les « 5 focusing steps » de Goldratt, l’élimination du gâchis et même le six-sigma, ce qui est plus curieux ! Au chapitre 17, c’est de bottlneck dont nous parle David Anderson. Un propos qu’il illustre avec le réseau routier de Seattle. Un chapitre particulièrement agréable à lire, surtout quand il pousse jusqu’à illustrer l’élévation des contraintes avec le même exemple. Le chapitre 18 est très court, avec 6 pages. C’est de modèle économique dont il est question et l’auteur peut y rendre hommage à son maître à penser : Don Reinertsen. Bien sûr il y est question de coût de transaction. En prime on a droit à l’illustration du propos (et à la photo) par la peinture de la clôture de sa maison…

L’avant-dernier chapitre de l’ouvrage n’est pas le plus agréable : c’est l’énumération des sources de variabilité, internes et externes. Une douzaine de pages y sont consacrées. Le texte se referme sur le chapitre 20 : la gestion des problèmes et les procédures d’escalade. Le sujet est clos en 5 pages et apporte peu.

David Anderson est connu pour être brillant, mais son crédit sympathie est assez peu élevé. On retrouve certains de ces traits ici : le livre est riche et me fait même voir Kanban sous un jour nouveau, ce qui n’est pas rien. La richesse n’est pas tout si on ne parvient pas à embarquer le lecteur dans le sujet. Mais là aussi l’auteur fait un bon boulot par la clarté de son raisonnement et plus surprenant par la qualité de ses exemples et même ses talents de story-teller, ce qui est plus inattendu. Il reste bien. Sûr la pointe de mégalomanie, mais elle disparait sous la qualité du texte !

Référence complète : Kanban, Successful evolutionary change for your technological business – David J. Anderson – Blue Hole Press 2010 – ISBN: 978 0 9845214 0 1