The New New Product Development game, par takeuchi et Nonaka

Cette publication est connue pour être la source d’inspiration des créateurs de Scrum. Il fut publié en 1986 dans le Harvard Business Review et Hirotaka Takeuchi et Ikujiro Nonaka en sont les auteurs. Ils viennent du marketing et non du développement logiciel.

Les 6 caractéristiques du “Scrum”

On parle bien déjà de Scrum ! Et l’on prête à ce processus 6 propriétés fondamentales :

  • Une instabilité intrinsèque : le top management ne donne aux équipes qu’une direction générale avec un challenge très élevé à relever. Par ailleurs ce management donne une grande liberté d’action et d’interprétation. Cela crée une tension dans l’équipe à même de favoriser la créativité.
  • Des équipes auto-organisées. Elle apparait quand sont réunies 3 conditions :
  • L’autonomie : peu d’intervention du top management, son rôle est de fournir les ressources adéquates. L’entité fonctionne comme une startup.
  • L’auto-transcendance : L’équipe est dans une quête continuelle pour dépasser ses limites.
  • L’auto-fertilisation : une équipe pluri-disciplinaire renforçant leur connaissances respectives à l’image d’un impact hub.

Des phases de développement en chevauchement : le rythme de développement agit comme le poul de l’équipe. Pour permettre le développement selon ces phases courtes, il faut adopter le “sashimi system”. Le multi-apprentissage : il s’effectue à différents niveaux (individuel, collectif, entreprise) et dans les différents domaines d’expertise de l’équipe.

  • Le contrôle subtil : le management influe par petites touches sur l’équipe pour prévenir le chaos. Les auteurs identifient 7 axes d’action :
  • La sélection des membres de l’équipe
  • L’environnement de travail
  • L’encouragement à voir ce qu’il en est sur le terrain (où l’on rejoint le Lean…)
  • Une évaluation et des récompenses au niveau du groupe et non au niveau individuel
  • Gérer des différences de rythmes entre le début et la fin du projet.
  • Tolérer et anticiper les erreurs.
  • Encourager les fournisseurs à devenir eu-même auto-organisés.

La gestion du transfert de connaissance : Il est réalisé de manière osmotique, en réaffectant les membres de l’équipes sur d’autres équipes une fois le projet terminé.

Limitations et implication du management

  • On parle ici d’efforts extraordinaire, de journées de 60 heures ou plus … on est loin du “sustainable pace"…
  • Ce processus ne s’applique pas aux projets d’innovation disruptive
  • Il ne s’applique pas aux organisations centrées autour d’un "génie”.

Au niveau managérial, il faut 3 changements :

  • Un style de management promouvant ce processus.
  • Le management doit accepter que le développement des produits ne s’opère pas linéairement mais itérativement.
  • Le processus implique une suite d’essais / erreurs.

Les entreprises ont pour habitude de voir les projets innovants comme de nouvelles sources de revenus. Mais ils sont en fait avant tout des agents du changement. C’est donc avant tout un changement culturel.

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