L’association We Do Product Management nous proposait ce 11 Mars une soirée exceptionnelle avec 2 orateurs. Gojko Adzic himself nous proposera une présentation sur le thème “making impact” tandis que Nicolas Gouy nous gratifiera d’un développement autour de l’Agile with GUTS !

Zenika accueillait cette soirée : un grand merci à Sébastien Sacard et Lisa Marçais du côté du WDPM, et aussi à Al chez Zenika pour son aide avant, pendant et après la soirée !

On commence d’ailleurs par une petite présentation du WDPM avant d’attaquer les choses sérieuses.

Making Impact par Gojko Adzic

La définition amont d’un produit se heurte à des facteurs d’imprédictabilité. Facteurs que l’on connait par ailleurs depuis plus de 100 ans :

• Le facteur local
• Le facteur temps
• Le facteur Humain

Ces facteurs ont été identifiés par Peter Palchinsky. Dans The Ghost of the Executed Engineer, les auteurs reviennent sur certains désastres de l’Union Soviétique illustrant les facteurs de Palchinsky. Intéressons-nous spécifiquement à l’un d’entre-eux: le canal de la Baltique à la Mer Blanche.

Ce canal peut être considéré comme un succès, car il a bel et bien vu le jour, comme prévu. Cependant, il échoue aux 3 critères da Palchinsky et malgré son existence c’est effectivement un échec cuisant :

• Le facteur temps : la construction du canal n’a pas anticipé l’évolution des cargos. En définitive, le canal s’est avéré rapidement trop peu profond pour les nouveaux navires !
• Le facteur local : Sa situation septentrionale le rend gelé, donc impraticable 6 mois par an !
• Le facteur humain : creusé à main d’hommes par des prisonniers dans des conditions extrêmes, il aura coûté le vie à 200000 d’entre-eux !

Autre exemple d’échec : le PC Junior d’IBM. Cette aventure coûta à IBM pas moins de 2 milliards de dollars ! Et pourtant, le géant de l’informatique ne fit jamais que délivrer exactement ce que l’utilisateur voulait ! Mais il échoua sur l’imprédictabilité du facteur humain.

D’un point de vue du Product Manager, on tend à planifier comme si tout était sous notre contrôle. Il faut au contraire créer des plans à même d’exploiter cette imprédictabilité au lieu de la combattre vainement.

Rechercher de nouvelles idées, essayer de nouvelles choses.

Cette approche trouve une incarnation dans le Set Based Design, l’aptitude à essayer différentes solutions en éliminant progressivement les moins valables.

En 2002 (ou était-ce en 2003 ?) Ducati se lance dans l’aventure Moto GP. Plutôt que d’essayer de construire d’emblée la meilleure moto, les ingénieurs conçoivent un engin sur lequel ils peuvent essayer multitude d’options. Après des débuts laborieux, celle-ci devient redoutable en seconde moitié de saison et l’écurie finit 2nd au championat constructeur !

Vous courrez après le déploiement continu ? Mais qu’en est-il de votre capacité à multiplier les versions, les comparer, créer des variations ? Cette approche permet d’expérimenter et d’apprendre. Bref essayer de nouvelles idées pour comprendre dans quelle direction il convient de se diriger !

La survivabilité

Le principe est simple : si votre expérimentation échoue, que les dommages en soit minimes … en tout cas que cela ne fasse pas couler l’entreprise !

Les connaissances et les pratiques d’ingénierie sont là … mais pas l’état d’esprit du product management !

Selection

Il faut faire le nettoyage sur ce qui ne sert à rien ou ce qui a échoué. En développement logiciel on ne supprime jamais rien (on garde, on ne sait jamais…). Et ce code ou ces composants morts deviennent un passif qui nous empêche d’avancer.

Non aux roadmaps, oui aux map of roads"

Mauvaise nouvelle pour les agilistes : le Product Manager n’est pas intéressé par les User Stories ! Ou plutôt, il est intéressé par leur faible granularité et leur côté “survivable” !

C’est le boulot du Product Manager de se créer des options, et les User Stories sont un bon outil pour cela : explorer des directions, sélectionner, changer d’option … bref tout sauf un plan linéaire ! Quelque chose qui ressemblerait à un plan avec un GPS pour s’y diriger. Ce GPS, c’est l’impact Mapping !

L’alignement rapide avec l’impact Mapping

L’impact mapping, c’est avant tout 4 questions pour arriver à une meilleure solution : 

• Pourquoi ?
• Qui ?
• Comment ?
• Quoi ?

Ce framework nous aide, car il nous évite de nous enfermer dans une logique unidirectionnelle, il nous permet d’explorer des variations : cette hypothèse contribue-t-elle au pourquoi ? Dois changer le “quoi” … ou m’intéresser à un autre acteur… S’il est parfois difficile de déterminer le pourquoi, les clients ont souvent moins de mal à dire ce qu’ils ne veulent pas. C’est un autre moyen d’arriver à nos fins !

On peut rapprocher l’approche Impact Mapping du Design Thinking : se générer des options, les explorer et les éliminer ! On a changé le mode dialogue au niveau du product management : on est passé du sacro-saint périmètre aux options et à leur contribution à un objectif…

Nicolas Gouy : Agile with GUTS

Nicolas est l’auteur d’un ebook portant ce titre et publié par infoQ.

Désolé pour la piètre qualité de la photo, vraiment l’éclairage (ou son absence, plutôt) m’a rendu la tâche difficile…

Parlons de valeur

Tout d’abord, c’est une notion subjective ! Et comme l’a indiqué précédemment Gojko Adzic, elle est subordonnée aux facteurs d’imprédicatabilité. Histoire de bien commencer, et de commencer fort (je dois dire), Nicolas nous parle des Shreddies. Les voici en image, pour illustrer le propos.

En passant d’un modèle à l’autre (sic !), Schreddies a vu son chiffre d’affaire s’envoler : la valeur n’est pas une question de sens commun ! Mais cela se travaille. Pourtant, sur nos projets agile, nous arrêtons notre horizon au backlog, comme si ce qu’il y avait avant était tabou !

Dans GUTS, il y a “G”, et ce “G”, c’est le Goals ! Notre but, c’est d’avoir un impact en étant en empathie avec notre client.

Le “U” quand à lui, c’est “Uncertainty”, et nous retrouvons les éléments que nous a partagé Gojko juste avant : il nous faut être à l’aise avec cela, et même en tirer parti. Comment ? En “crash testant” nos idées, en les validant au plus tôt.

Le “T” est plus original, car il s’agit du “Trade Off”. La solution parfaite est rarement un but désiré et raisonnable : il faut faire des compromis intelligents. Sur ce point, je ne suis pas sûr d’avoir compris ce que Nicolas voulait dire (exprimé plus simplement : je n’ai en fait rien compris). Bon, je verrais cela plus tard…

Le “S” signifie lui “Speed”. Une notion qui devrait remplacer celle de vélocité. Si la seconde notion couvre l’idée d’abattre plus de travail en moins de temps, la seconde consiste plutôt à atteindre un but plus rapidement … donc à être intelligent sur la manière d’y arriver ! C’est donc en fait remplacer la notion de périmètre par celle d’objectifs !

Quand on met l’acronyme ensemble, eh bien on parle bien entendu de “courage”. Et avoir du courage, c’est savoir être pertinent : toujours chercher à faire plus avec moins !