Note : 6 ; Une bonne vue d’ensemble sur ce qui peu taller de travers lors des rétrospectives, mais assez faible sur les remèdes.

Les rétrospectives ont acquis leurs lettres de noblesse dans le monde agile, au point d’être considéré comme le principal moteur de l’amélioration continue, et parfois même le seul ! Pourtant pas mal de choses peuvent mal tourner ou au moins ne pas donner les résultats espérés. Dns ce dernier cas, cela passe même souvent inaperçu. Cet ouvrage est là pour prendre le taureau par les cornes et se donne comme objectif d’identifier ces situations aussi largement que possible, de les analyser et de proposer des mesures pour contrer le problème.

L’ouvrage compte 220 pages pour 24 chapitres qui sont autant d’anti-patterns. Ils sont regroupés en 3 parties. La première d’entre-elles va adresser les anti-patterns dits structurels, sur 8 chapitres et 80 pages. La « roue de la fortune » au premier chapitre adresse les rétrospectives superficielles où l’on adresse les symptômes mais pas les causes profondes. L’auteure nous suggère l’usage de 5 pourquoi pour aller chercher plus loin les causes du mal. On appréciera la prise en compte d’aspects culturels qui peuvent être un frein à la démarche. Au second chapitre, il est question de l’ignorance de la directive première de Norman Kerth. Elle conduit aux attaques personnelles, à la perte de confiance et finalement à une attitude défensive des participants qui n’osent plus s’exprimer. Le texte en dresse une excellente description. La solution est bien sûr de mettre en avant la directive première, ça ne nous avance pas tellement.

Le chapitre 3, il est question des rétrospectives qui évoquent des questions hors du champs d’action ou d’influence de l’équipe, ce qui ne nous avance guère. L’exercice des « 3 cercles » qui est proposé comme solution est vraiment excellent et simple à mettre en œuvre. Je le recommande particulièrement. Nous arrivons au chapitre 4 « overtime » où l’équipe utilise la rétrospective pour « déborder » sur les derniers incidents d’actualité. Là encore ce genre de situations est assez fréquente. L’auteure ne nous propose guère que la tenue d’un agenda pour y remédier. Ce n’est pas spécialement convaincant.

Au chapitre 5, ce sont les discussions en aparté qui sont à l’ordre du jour. Comme le dit le texte, il est difficile de ne pas s’en rendre compte. La solution qui nous est proposée sont les « règles de base » explicitées et affichées. Finalement, c’est assez adéquat. Le chapitre 6 s’intéresse aux divergences d’intérêt au sein d’une rétrospective. J’ai un peu de mal à me représenter cet anti-pattern. De mon point de vue, l’auteure a voulu se créer l’occasion d’évoquer les « 6 thinking hats » de De Bono. C’est un bon sujet, mais un peu rentré aux forceps en tant qu’anti-pattern.

Nous arrivons au chapitre 7 qui parle des rétrospectives où l’on n’a rien à dire ! La conséquence est que l’équipe ne pense plus avoir besoin de rétrospectives ! Ici il nous est suggéré de prendre du recul pour faire l’état des lieux des pratiques ou d’opérer une futurespective. Le texte est plutôt très pertinent par rapport à cette situation bien gênante. Cette première partie se referme sur ce que l’ouvrage appelle le « vote politique », plus précisément la manière dont certains membres peuvent gamifier le système en votant au dernier moment ! La solution évidente étant le vote simultané, ce chapitre a-t-il vraiment un intérêt ?

La seconde partie compte également 8 chapitres sur un peu moins de 70 pages et adresse ce qui est appelé ici les « antipatterns de planification ». Il s’ouvre sur un chapitre 9 qui adresse les participants de l’équipe : est-ce la « core team » ou cela peut-il inclure d’autres personnes. L’auteure prend position à ce sujet, et en laissant la porte ouverte à d’autres participants, mais en cadrant bien la pertinence de leur venue. C’est une bonne contribution. Au chapitre 10, c’est le facilitateur qui est au centre du débat : il ne peut être facilitateur et partie prenante ! Le débat s’ouvre sur le facilitateur lui-même, qui peut être tournant au sein de l’équipe ou externe. J’ai une préférence et une expérience satisfaisante sur cette dernière solution qui nous avait conduit à un pool de facilitateurs en « libre-service » !

Le chapitre 11 aborde le cas des rétrospectives dont la fréquence diminue. L’auteure en profite pour évoquer les rétrospectives en continue, un sujet qui mérité d’être mentionné, mais n’apporte pas réellement d’idées pour ramener cette fréquence à 15 jours. Le propos s’avère donc décevant. Le cas des rétrospectives menées tambour battant dans une fenêtre de temps trop limitée est un vrai problème, il est abordé au chapitre 12. Mais cette fois encore, le livre n’apporte pas de solution que je trouve satisfaisante.

C’est spécifiquement aux rétrospectives en ligne que s’adresse le chapitre 13, il pointe du doigt les conséquences d’une rétrospectives insuffisamment préparées. On pouvait s’attendre à ce que la solution proposée soir de préparer ces rétrospectives. C’est ce que l’on a eu. Place au chapitre 14 qui évoque le cas où l’équipe suffoque durant la rétrospective ! CE n’est pas une situation que j’ai rencontrée. On nous propose ici d’ouvrir les fenêtres, d’apporter boisson et nourriture… Les solutions proposées méritent à peine d’être évoquées, mais sans nul doute devons-nous prêter attention à ce type de situation.

Le chapitre 15 nous parle du manager curieux qui souhaite assister à la rétrospective ! C’est une situation qui peut exister et le texte nous rappelle bien qu’il ne faut pas céder sur ce point. Demander son avis à l’équipe risque d’aboutir à l’aval de celle-ci qui n’osera pas objecter. Le facilitateur doit ici prendre ses responsabilités. Le chapitre 16 conclut cette seconde partie avec un syndrome spécifique aux rétrospectives en ligne : les participants qui éteignent la vidéo ! L’ouvrage est formel sur ce point : il faut éviter cela. Mais il n’offre pas de solution créative sur cet aspect. Peut-être cela pourrait-il être inclus dans les règles de base ? Le petit encadré sur la dissonance cognitive mérite le détour.

La dernière partie est consacrée aux antipatterns liés aux personnes. Ce sont encore 8 chapitres qui nous sont proposés ici, sur 80 pages. Le chapitre 17 ouvre le bal en visant le facilitateur désillusionné quand l’équipe le regarde avec dédain. Le texte pointe la nécessité de prendre confiance dans le rôle, mais surtout de bien expliquer la finalité de chaque exercice. Sans être inutile, ce n’est pas non plus le chapitre de l’année. L’antipattern du chapitre 18 n’est pas atypique non plus : il s’agit des grandes gueules qui occupent tout l’espace et empêchent les autres de participer. L’auteure nous suggère de traiter cela en aparté, car ces participants veulent la plupart du temps bien faire.
Le chapitre 19 est l’exact inverse du précédant : il évoque les participants silencieux ! Le texte nous propose d’utiliser des exercices par exemple en petits groupes où il pourra se sentir plus à son aise. Au chapitre 20, nous trouvons le participant négatif, un antipattern hélas fréquent. De fait, ce participant cherche généralement à contribuer, aussi l’utilisation d’un aparté comme il est suggéré, semble pertinent.

Mais que faire quand c’est toute l’équipe qui est négative ? C’est le sujet du chapitre 21. L’auteure nous propose de miser sur les rétrospectives « positives », celles mettant en avant ce qu’on peut améliorer en évitant de s’enliser dans ce qui ne va pas. Cela me rappelle « Change your questions, change your mind ». L’angle est en tout cas approprié. L’absence de confiance qui est abordée au chapitre 22 aurait d’avantage eu sa place dans la première partie, mais j’imagine que le souhait d’avoir 3 parties équilibrées à conduit à ce choix. La question de la confiance est ardue, mais le texte fait plutôt un bon travail à développer ce sujet. Il ne propose pas de solution magique, mais il y en a-t-il ?
Le chapitre 23 adresse les différences culturelles, que l’ouvrage localise aux rétrospectives en ligne. Il assimile ce problème au manque de confiance et il est vrai que les problématiques sont proches. Si la solution proposée est l’usage d’avatars, cela va quand même à l’encontre de la préconisation de l’utilisation de la vidéo ! Étrange. Le chapitre 24 referme l’ouvrage sur le cas où toute l’équipe est silencieuse ! Il nous st proposer ici de questionner la sécurité psychologique et de permettre à chacun de s’exprimer à son tour, peut-être par écrit.

Nous retrouvons dans cet ouvrage les antipatterns classiques des rétrospectives. L’auteure a fait un bon boulot pour les répertorier d’une manière que je trouve plutôt exhaustive. La qualité des remèdes est assez variable. Cela va du créatif ou pertinent vers du plat qui peut parfois se traduire par « ne le faites pas ». C’est une lecture sympathique, mais pas réellement indispensable.

Référence complète : Retrospectives Antipatterns – Aino Vonge Corry – Addison Wesley 2021 – ISBN : 978 0 13 682336 0