Cette nouvelle rencontre nous était proposée dans la continuité de celles proposées par Christine Koehler. Ce 5 Juillet, c’est donc avec Meryem Le Saget que nous avions rendez-vous.

Pourquoi construire une vision partagée ?

Le plan stratégique dans sa forme classique montre ses limites depuis un certain temps déjà. Pourtant il s’est un peu adapté au fil du temps. Ce n’est plus le bon vieux plan quinquénal, il est devenu incrémental. mais voilà :

• On ne sait pas de quoi sera fait demain.
• Il faut aussi prendre en compte l’innovation et celle-ci ne se commande pas !

Par ailleurs, les compétences clés n’existent pas seulement au comité de direction. Elles peuvent exister n’importe où dans l’entreprise. Et elles s’avèrent importantes, sinon vitales, pour éclairer le futur.

Si utiliser les bons savoirs et les bonnes connaissances / compétences sont une des motivations premières pour engager le reste de l’entreprise dans la vision partagée, ce n’est pas la seule. Cette démarche peut aussi être motivée par le souhait de voir s’engager les employés, de créer de la motivation en les rendant acteurs du destin de l’entreprise.

Que doit-on en attendre ?

L’entreprise monolithique et pyramidale vit ses dernières années. La Vision partagée est un moyen d’insuffler de l’esprit startup dans l’entreprise, en créant une latéralisation des activités. Mais ceci doit être fait avec un horizon commun et une feuille de route commune.

D’après Meryem Le Saget, cette Vision “profonde” est un processus long. Mais ce n’est pas son aboutissement qui est l’apport le plus important, mais la transformation que ce processus induit.

Avec quelle démarche

… Et tout d’abord, les démarches qui ne marchent pas ! Pour l’oratrice, les travaux de Visionning “rapides” ne marchent pas. On pense bien sûr aux innovation games et aux démarches issues de l’agilité. J’écoute donc cela avec perplexité, surtout lorsque l’on me parle d’un processus de 2 ans ou plus qui doit donner une vision pour les 10 prochaines années… C’est surtout l’absence d’un processus d’analyse préalable que reproche Mme Le Saget.

• On débute par un exercice des forces & faiblesses de l’entreprise. Quelque chose qui tourne autour du fameux SWOT.
• Ensuite, il s’agit de se livrer à un retour à l’histoire de l’entreprise. Comment a-t-elle naquit ? Quel en était le but ? En quoi a-t-elle changé, les aspirations ont-elles changé ?

C’est le retour à ce qu’on appelle l’ADN de l’entreprise, son énergie fondatrice. La Vision ne consiste pas à partir d’une page blanche.

Et comment s’y prend-t-on ?

Comme on l’a évoqué, le “deep visionning” comme l’appelle Meryem Le Saget requiert une analyse préalable de la situation actuelle via une analyse 360, qui va impliquer

• L’ensemble des collaborateurs
• Les clients, les fournisseurs et les partenaires.

On utilise les mécanismes d’intelligence collective pour cimenter cette analyse. Ne me demandez pas comment, je n’en sais rien… Quoi qu’il en soit, l’implication de l’ensemble des acteurs aide à placer la barre haut.

Il faut aussi du temps pour mener à bien cette démarche. Pour une entreprise de 15000 personnes souhaitant impliquer tout le monde, l’oratrice nous assène que le processus prendra 4 à 5 ans !

Des conditions initiales sont également nécessaires:

• Un comité de direction fort et qui ose.
• Une continuité d’action de l’équipe dirigeant qui va de pair avec une certaine stabilité.
• Une stabilité de l’actionnariat, si possible. Les rachats, ça n’aide pas !

Il faut aussi parler actions. On  aboutira à 2 type d’actions:

• Des actions court terme, qui pourront être déclenchées avant l’aboutissement du processus de Vision.
• Des actions long terme.

L’aboutissement de ce processus ne se fait pas non plus de façon abstraite. Cette Vision doit être recardée en fonction des réalités de l’entreprise. Pour cela :

• Le dirigeant a le contrôle du processus à chaque moment. Ce n’est pas un “lâcher prise” imposé par le consultant. Mais il peut être consentit par le dirigeant.
• Le consultant doit parfois se faire expert pour lever des points de vigilance. Ce n’est pas un pur travail de facilitation en permanence.

“Ce n’est pas un cadeau de laisser les gens rêver de manière illusoire.”

Quand ce travail est fait au sein d’un département d’une entreprise, ces contraintes se font d’ailleurs plus fortes, car il faut prendre en compte le contexte stratégique de l’entreprise. Surtout quand celui-ci est réajusté.

Et pendant ce temps, en France…

Les entreprises Françaises sont-elles prêtes ?

Meryem Le Saget avoue un certain recul de ce côté dans l’hexagone. Deux points sont particulièrement soulevés :

• Ce travail n’est pas possible en période d’élagage des effectifs. Les conditions économiques jouent un rôle.
• Il y a une croyance dans la “pensée magique” : Ca va aller vite, etc..

Pour autant l’oratrice fait aussi valoir l’expérience Leroy Merlin, comptée dans un livre qu’elle a co-écrit avec Edith Luc et considère même cette entreprise comme les “champions du monde” en la matière. Ils travaillent leur vision sur un cycle décennal et entament aujourd’hui leur 3ème cycle !

Une première (et finalement dernière) question

Qu’est-ce qui nous interpelle dans le propos de Mme Le Saget ? Quels points vont avoir une influence sur ce que l’on fait aujourd’hui ?

Comme cela devient presque la norme, durant ces 15 minutes nous passons plutôt du temps à deviser de propos à la marge et arrivons finalement qu’avec peu de matière à la conclusion du temps :

• Vision <> prévision <> prédiction
• Le facteur temps est important … et inquiète ! Les échelles de temps paraissent extrêmement longues et pas en accord avec le rythme des innovations majeures et des ruptures.
• Lâcher prise est différent de l’utilisation de l’intelligence collective

Quelques considérations pour terminer

Le facteur temps

Dans cette démarche d’implication large, chaque personne impliquée devient stratège. Les collaborateurs entendent des signaux faibles du marché pas nécessairement (et même rarement) perçus par le comité de direction. Cela permet de voir plus loin, mais cela prends du temps.

Motivations et objectifs

Rappelons qu’il y a différentes motivations à l’implication des employés:

• Provoquer l’engagement des employés dans toutes les strates de l’entreprise.
• Besoin de “décaler” l’entreprise et donc d’utiliser toutes ses forces vives pour cela.

Concernant les objectifs, l’oratrice est affirmative: il ne doit pas y en avoir plus de 3 !

La position du consultant

Il doit faire attention à ne pas créer de position qui le mette en décalage par rapport au dirigeant. C’est le dirigeant qui conduit, qui indique là où il veut aller.

Attention cependant, dans une telle facilitation pour les grands groupes, le consultant n’a pas seulement une position basse de facilitateur. Il peut devenir expert pour mettre en garde. Il y a une responsabilité quand aux impacts du travail mené…

L’utilisation des outils technologiques

Aujourd’hui, l’impact de ces outils est qu’il permet d’engager beaucoup plus de monde dans le processus. Ainsi dans les grands groupes, on utilise un mixte entre le présentiel (qui permet la meilleur qualité d’interaction) et l’utilisation de plateformes collaborative.

This is the end

Un grand merci à Christine Koehler pour avoir permis cette rencontre, encore une fois très enrichissante !